亚当斯公平理论

1、亚当斯公平理论主要内容是什么？对我们有何启发？ P130段 Q公平理论（Equity Theory）是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和 认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。以1名词解释该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感， 从而激励当事人的行为。2理论阐述他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝 对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、

2、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会 使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不 公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用 降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。3不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬。（消极怠工）2、改变结果：改变自己的产出。（如增加产量降低质量）3、改变自我认知。（如夸大自己的贡献）4、离开原有环境。（调职）5、改变对他人的看法。6、另选比较对象。（比上不足，比下有余）“报酬公平理论”是美国

3、心理学家亚当斯于1956年提出。他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只 看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、 都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身 的不公平感，实行计住工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同 时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低产量，增加产量的办法来维持收入。公平理论对管理者的启示公平理论向我们揭示了这样一个现实：对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝 对报酬

4、多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工 的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很 好的理论框架，也是管理者所应该了解的一种激励过程。对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激 励模式并保证其有效性。首先，最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说，他不仅关心自己所 得到的绝对报酬，也关心自己的报酬的相对性。如果员工认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取 我们前面提到的行为方式来改变境况，减轻不公平的感觉。例如，他们可能会经常缺勤、上班迟到

5、、不 按时完成工作任务、降低工作质量等。此时，管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的 平衡性，以此作为激励员工提高工作绩效的手段。其次，注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说，并不是所有的人都对公平很敏感， 只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后，他们才开始关心公平。并且他们所选择的比较对 象受主观影响较大，比如说，参照对象不是同一组织中的员工，两人所承担的工作任务的复杂程度不同， 等等。作为管理者，在遇到这种情况时，由于不可能控制其他组织的报酬发放，因而对组织内部由此产 生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出 不

6、公平感的阴影。最后，管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与 个人所持有的公平标准有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此在制定分配制度时，管理者应该 尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么，是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任 大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上，选择在最大程度上能够让员工产生公 平的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效浅谈企业职位薪酬设计的内部公平性问题市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能 否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待

7、所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企 业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有 直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依 赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。1薪酬设计内部公平的内涵与特征所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入一一付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬 是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度

8、相 符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样 性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬， 即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个 生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执 行过程中变质异化。2实现薪酬内部公平的主要途径从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较 主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统 一。

9、要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：2.1建立并营造公平的企业文化氛围企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数 强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。 这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标 相悖，反之亦然。要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公 平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部 分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地

10、辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培 训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则， 通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。2.2科学的职位评价：确定标准薪酬级别职位评价(job evaluation ),指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低， 以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗 位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位 作初步

11、的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并 入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具 体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给 予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的 绩效考核与岗位胜任力评价。2.3岗位胜任力评价：定位薪酬级别岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并 与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估

12、 量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。譬如客服部经理的岗位薪酬在A4B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101 132 (分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的 要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3( 101 108 ),B2( 109116 ),B1( 117 124), A4( 125132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定 位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内 部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。2.4合理的绩效考核：调整薪酬级别薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为 薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩 效上下浮动与适时调整。就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定， 划分出与薪酬级别