如何做一名出色的部门经理课件

1、如何做一名出色的经理 高效团队建设 职业经理人应具备的素质 修炼自己成为出色的经理人 课 程 内 容 目标管理角色认知团队带领激励员工高 效 团 队 的 建 设第一单元课 程 介 绍任 务 团 队互 助 团 队精 英 团 队高 效 团 队群体什么是团队？群体团队以任务为核心被赋予权责互补与合作遵守团队规范没有共同目标没有利益关系相互可替换遵守群体规范团 队 发 展 阶 段开始摸索成功挣扎稳定终止或升级征招接触讨论竞争成长负责执行任务接纳角色逐渐成型观测内斗改组惊喜超越登峰造极庆贺悔恨任务团队高效团队精英团队第一阶段：任务团队关键技能:目标与计划任 务 团 队 的 特 征（1）开始阶段团队开张广

2、招良才，多元性Orientation-认识、期望、远景、信心认识你真好团队活动、众志成城的信念振奋人心的目标任 务 团 队 的 特 征（2）摸索阶段团队磨合以身作则制定标准目 标 管 理任 务 团 队 技 能 制定目标的原则 有效目标的特征 确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法目 标 制 定Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的制定目标的黄金原则 SMART原则Quantity 数量 + Time 时间 + Cost 成本必须与高层的目标一致符合SMART原则，清楚、易理解有一定的挑

3、战性。是书面的，用肯定的口吻。有 效 目 标 的 特 征目标是什么？达到什么程度？怎么办？什么时候完成目标？是否很好地完成了？目 标 管 理 5 要 素各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑

4、问。向上司确定目标的方式依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力向下属解释他的和公司的目标。你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。要再确认最后的目标和次目标，并书面化。制定下属目标的方法了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。如有冲突，向下属解释原

5、因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。处理多重目标间冲突的方法说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助个人能够得到锻炼，使自己更加专业化在公司内得到升迁的机会得到相应的奖励获得工作的满足感和成就感公司与个人目标冲突问题的解决方法反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。设立目标时来自员工的阻力解释目标的实际好处，鼓励行动。允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。明确设定目标是他们工作的一部分。

6、先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。解决员工阻力的方法如将个人的目标置于公司目标前，有可能是两者都达不到。为使各阶层目标有意义，每个人必须与整个计划和公司目标相契合。管理人员如果不能帮助公司实现目标，公司和个人都不可能发展。小 结第二阶段：高效团队关键技能: 角色认知高 效 团 队 的 特 征（1）稳定阶段明确的基本规则或规范确立中心价值标准高 效 团 队 的 特 征（2）挣扎阶段分清角色调整高 效 团 队 的 角 色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者高 效 团 队 的 角 色一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短尊重角

7、色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足高 效 团 队 的 performP目标和价值观E赋能授权R沟通和关系F灵活O最佳的生产力R肯定与表扬M士气高 效 团 队 的 performP目标和价值观成员能描述共同的使命与目标，并献身于这个目标目标十分明确，具有挑战性达成目标的策略十分明确个人的角色十分明确高 效 团 队 的 performE赋能授权成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力成员有渠道获得必要的技能和资源政策和做法能够支持团队的目标很明显地可以看出成员相互尊重，并愿意帮助别人。高 效 团 队 的 performR沟通和关系成员肯公开且诚实地表达自己的想法成员会表示温情，了解与接受别人成

8、员会积极主动聆听别人的意见不同的意见和观点受到重视高 效 团 队 的 performF灵活与弹性成员会视需要去执行不同的角色和功能成员分担团队领导和团队发展的责任成员能自我调节，满足变迁中的需求成员会探讨各种观念和方法高 效 团 队 的 performO最佳的生产力产出高品质卓越决策效果高显然具有明确的问题解决程序高 效 团 队 的 performR认可与赞美个人的贡献受到领导者和其他成员的认可与赞美团队的成就受到成员的认可团队成员觉得受到尊敬团队的贡献受到组织的重视和认可高 效 团 队 的 performM士气个人乐于作为团队的一员个人有信心，而且士气高成员对自己的工作引以为荣，而且很满足向

9、心力强，团队精神高昂第三阶段：精英团队关键技能:团队带领激励员工精 英 团 队 的 特 征（1）成功阶段在逆境中持续不断创造出众的成果合作沟通所有人都发挥出自己的潜力精 英 团 队 的 特 征（2）终止或升级阶段善始善终升级为互助团队成 为 精 英 团 队 的 方 法把重点放在团队表现上鼓励团队成员积极沟通推动团队成员间的相互依赖感要求成员就如何处理议题作正式的口头报告通过承诺而非管制追求最佳效果通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能团 队 带 领 者员工的角色榜样一个学习者一个梦想家系统思维良好沟通真实激 励 员 工尊敬认同责任娱乐第四阶段：互助团队关键技能:协作与项目管理沟通小 组 讨

10、 论你所体认的公司的组织结构一般情况下公司的业务流程谁是业务流程的中心？小组角色分配现代职业经理人的衡量标准第二单元经理人的三大能力传统的和现代的衡量管理者的标准经理人的三大能力人际关系方面的能力挂名首脑领导者联络者信 息 传 递 方 面 的 能 力监 听 者传 播 者发 言 人经理人的三大能力 决 策 制 订 方 面 的 能 力企 业 家混 乱 驾 驭 者资 源 分 配 者谈 判 者经理人的三大能力传统和现代的衡量标准旧标准效率/生产力(工作程序的标准化)新标准内外客户的满意度/扩大竞争的优势(市场竞争的需要)修炼自己成为出色的经理人第三单元高效的时间管理技能设身处地的沟通技巧系统性解决问题

11、作出决定与公司的战略一致的绩效考核四 代 时 间 管 理 理 论第一代 -备忘录型第二代-事先规划安排行程第三代-规划、定优先顺序、操之在我第四代-创造高品质生活 轻 重 缓 急 矩 阵紧 急不紧急重 要不重要重 要紧 急重 要不紧急不重要不紧急不重要紧 急 第 一 象 限 第 四 象 限 第 三 象 限 第 二 象 限 明 确举例说明:紧 急不紧急重 要不重要 干扰、电话 信件、报告 会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事 做规划、计划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 闲聊天 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好

12、的会议 明 确时 间 计 划给重要的工作留大块儿的时间直截了当处理紧急事务控制花在不重要的事务上的时间，即使它们很紧急当你接到一项任务削减不必要的工作授权设立轻重缓急时 间 管 理 系 统树 立 目 标排 出 轻 重 缓 急使 用 工 具 做 出 计 划 采 取 行 动时 间 管 理 工 具一 个 好 的 日 记 本要 事 清 单要 事 清 单 的 作 用意识到所有你要做的事情长期的目标和短期的目标都在一起随时随地提醒你, 你永远都不会忘记!一天之计在于昨 晚 !总 结列 出 你 要 做 的 所 有 的 事 情发 展 工 序维 持 工 序排 出 优 先 次 序重 要 的紧 急 的作 出 计 划

13、计 划 发 展 工 序安 排 维 持 工 序管理者时间管理的心理素质知道他们的时间花在了什么地方要依靠周围的力量要把精力集中在少数主要领域要在最后做出有成效的决定做个好榜样设身处地的沟通技巧 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟 通 的 定 义人们对观念的接受有四个步骤掌握知识自我教育做出决定形成习惯五个因素相关利益涉及范围难易程度风险系数显效时间反馈技巧建设性客观性具体及时给出反馈确认感谢聆听吸取接受反馈负 面 的 反 馈 上周，你迟到了四次，每次半个小时。公司有相关的规定，我想你也了解，请给我一个解释！你为什么总是迟到！建设性的反馈无效的反馈正面的

14、反馈你的工作十分有效。能在10天内完成了应该在15天完成的项目。你很能干！就这麽干吧！建设性的反馈无效的反馈有效沟通原则 有明确的沟通目标 重视每一个细节 至少达成一个目标 适应主观和客观的变化 -谈行为不谈个性个性：是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任 行为：是指一个人所说的及所做的这件事从计划中看是由你来负责 对 事 不 对 人沟通的四大特点 随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的无 效 沟 通 的 结 果 事业受损失，家庭不和睦 个人信誉下降 身心疲惫，失去热情和活力

15、产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行高效率的沟通程序提问的技巧积极聆听的技巧自信的表达 用问题发现问题 为 什 么 我 们 需 要 提 问 问 题 的 类 型 如 何 提 问 避 免 虚 假 的 提 问提出建议处理异议给对方一个思考时间提出一个有利的话题变被动为主动为什么我们要提问收集信息和发现需求开始和结束谈话控制谈话方向制止别

16、人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信开放式问题封闭式问题问题的类型优势和风险封闭式开放式优 势风 险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制 需要避免的问题 侵 略 性 问 题 揭 短 的 问 题 臆 测 性 问 题 挑 衅 性 问 题 居 高 临 下 的 问 题避免虚伪的问题避免侵略性问题你不认为, 不是吗?我们的真实想法是:我认为避免揭短的问题你刚才不是说你为什么才来避免虚伪的问题 不要间接的揭露别人的缺点, 也许你不是有意的!臆测性问题如果是你的话, 你也不会吧?避免虚伪的问题如果回答是肯定的,会很麻烦!居高临下的问题你为什么不同意?你

17、还想怎样?你到底想怎样?避免虚伪的问题挑衅性的问题那你做什么了?你想什么时候做?那你早干什么了?避免虚伪的问题我们真正的意思是:你早就应该. 做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！积极聆听聆 听 的 目 的为了理解而不是评论反 省 自 己 是 否 做 过：别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰 积 极 的 倾 听 不 打 断 别 人 的 谈 话 抓 住 重 点 运 用 用 身 体 语 言 重 复 内 容 归 纳 总 结 自信表达的要求简单, 明快, 并一语中的.内容要具

18、体.长话要短说表达而不是传达了解 .复述客户的话有利于消除误会常常努力保持客户的自尊心理使用简单的易懂的词句很重要客户的沉默表明他理解你的话谈论越多, 信息越清晰口头信息后加书面信息,使表达更有效能同事良好沟通, 也能和客户保持好的沟通+-+沟通的基础是.信任是沟通的基础！解决问题作出决定解决问题的重要性解决问题的基本步骤解决问题的重要性提高工作的效率保证同样的问题不会重复发生减轻工作的负担对于生活和工作都有帮助问题等级示意图复杂性时间解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比如办公程序，也可用于更复杂的问题，比如软件开发设计。 有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题需要几个月来解决。 但解

19、决问题的基本思想是通用的.创新思维解决问题的基本步骤 确定问题1要因分析23解决问题计划行动5实施方案6评价结果 4确定问题对于所发生的问题有清楚的描述目的:确定问题工具头脑风暴式集思广义Pareto 图头脑风暴式集思广义数量重于质量。不对别人的观点进行评价。 在别人的观点上进一步开发出新点子。 大家轮流发言，每次一个观点，轮到自己时发言。可以解释，但不要讨论。欢迎各种离奇的想法 。头 脑 风 暴 法IdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaId

20、eaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdea我们会讨论什么问题需要集体讨论的问题足够严重, 有必要解决在一定的时间范围内有效果的问题什么是问题?时 间正常状态实际情况工作表现差 距Pareto 法则 - 80:20 法则 在投入和产出, 原因和结果中间都存在着比例上的不平衡.该法则认为: Pareto 图- 柏拉图操作步骤列出项目, 算出比例, 并列表计算累计的比例, 并画出曲线图01020304050No 3No 4No 5No 1No 2No 6No 70%20%40%60%80%100%缺陷频率及所占缺陷 %- 例如: 分析每天个人时间使用情况项 目周一周二周三合

21、计比例 (%)E - mail3541240电 话4.52.52.59.531.6吃 饭1.5113.511.67会 议00.511.55其 他10.50.526.67看 报00113.33报 告00.500.51.67Pareto 曲线图01020304050E-mail电话吃饭会议其他看报报告 0%20%40%60%80%100%个人使用时间的情况分析图 经验告诉我们.效果大效果小 把一条高的条形减低一半, 要比把一条短的条形减低到零容易的多。 确定问题主要活动确定要改进的区域 将复杂问题分割成简单可行的几个方面确定问题问 题 的 描 述问题差距谁时间哪什么 不是问题的起因, 也不是相应的

22、解决办法.当前状况: 电子产品货物发到客户手中平均需要14天，平均成本是13的单元销售价。理想状态: 两天内，以不超过单元销售价3的成本，快速发货。 问题/差距陈述: 在30天内改善产品发货状况，到货期限从14天缩短到2天，每批货物的成本从现在的13降为不超过3的单元销售价。 问题陈述的实例?小组讨论后，需要列出：当前状态理想状态问题 / 差距陈述是否可以用图形来描问题 要因分析目的找到根本解, 避免症状解的处理。问 题 像 冰 山现象(可感觉, 可测量)一 次 因 ( 近 因 )二 次 因N 次 因 ( 远 因 ) 要因分析主要活动确定可能原因分析可能原因选择最可能的原因进一步探讨确定根本原

23、因 要因分析工具头脑风暴式的集思广义鱼骨图 - 原因/结果图Why-Why图及 5 Whys流程图关联图写出问题, 并画出一条水平线做为鱼的脊柱头脑风暴记下所有的可能原因分组, 4Ms + E (Men, Methods, Materials, Machines, and Enviroment)主要的原因加在主干下面, 其他在它下面.符合逻辑最有可能的原因鱼 骨 图问 题人 员机 器环 境原材料方 法鱼 骨 图 Why - Why 图问题陈述(确定差距)表面原因根本原因表面原因表面原因根本原因 Why ? Why ? Why ?流程图流程图的功效了解每一步是如何执行的可以检察出错误与瓶颈在哪里

24、发生有助于新的流程图的设计工 作资讯的传递决策储存流程图常见的流程图的符号转业开发解决方案确保问题是真正的主要问题团队合作开发解决方案主要活动陈述根本原因寻找可能解决方案 对最适用的可行方案达成一致 开发解决方案主要工具集思广义的头脑风暴法双团队（一小组分成两个子小组）双团队练习第二个子小组达成一致，提出3个建议3 - 5 建议3 - 5 建议3 - 5 建议3 - 5 建议第一个子小组达成一致，提出3个建议白板123456| |选出2-3个经投票通过的解决方案531优化解决方案 时间/有效性/可行性/成本/一览表解决方案时 间有效性难易程度（可行性）成 本小组讨论后投票选出三个解决方案时间/有效性/可行性/成本/一览表对最佳解决方案达成共识计划行动注意事项形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意确保每一所需要的资源都是到位的在执行中监督整个团队的进展计划行动主要活动制定完整的行动计划 分析潜在风险计划行动主 要 工 具