项目管理——计划ppt课件

1、 第五章 方案与方案任务管理学引导案例：为何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭阅历估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，通知他们跟着导游走就是了丙组最侥幸。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会一样吗引导案例：为何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有

2、人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们埋怨为什么要大家走这么远，何时才干走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的心情越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们曾经走了多远了，比较有阅历的人说：“大约刚刚走了一半的路程。于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的高兴。这个组的心情不断很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开场大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走心情越高，速度反而加快了。由于他们知道，要去的村子就在眼

3、前了启示讨论交流我们平常有多少人有做书面方案的习惯？我们做书面方案或不做书面方案的理由是什么？这些理由成立吗？为什么？讨论：为什么不做方案变化太快，方案跟不上变化快；方案完成不了；有方案太约束，不自在；没有时间做方案；方案没有用；不知道如何做方案。正由于有变化才需求做方案；没完成才知道有问题；方案是有效实现目的的手段；不做方案不知如何利用时间；方案用没有用、怎样做，做了才知道。为什么要做方案功能明确方向明确目的明确途径明确方法明确责任明确衡量方法作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性领会成就和人生价值结论：需求时做方案，必要时做书面方案我们谁也不知未来会怎样，但明天一定会与今天不同

4、。方案并不能保证他胜利，但能让他为未来作好预备。方案是一种生存战略，它可以让他获得更多的胜利时机。方案任务的重要性在一个组织中，方案任务是管理的首要职能，其他任务都只需在确定了目的、制定了方案以后才干开展，并围绕着方案的变化而变化。但在我国的管理实际中，方案任务普遍不受注重，致使各项任务缺乏明确的目的，任务效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。有效地方案是一切胜利的秘诀经过清楚地确定目的和如何实现这些目的，可为我们行动提供一幅道路图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；经过清楚地阐明义务与目的之间的关系，可制定出指点日常决策的原那么，并培育方案执行者的主人翁精神

5、和责任心；由于目的、义务、责任明确，可使各项任务得以较快和较顺利地实施，并提高运营效率；借助方案可抑制由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目的得以实现。第二节 方案的类型与内容第一节 方案的概念与性质主要内容第三节 方案制定的方法第四节 方案编制的过程第一节 方案的概念与性质内容Content方案的概念1方案与决策2方案的性质3一、 方案概念方案为了实现组织既定的目的，对未来行动进展规划、安排以及组织实施的一系列管理活动的总称。制定方案制定方案、执行方案和检查方案的执行情况广义狭义方案就是在我们如今所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥区别：决策是对

6、组织活动方向、内容以及方式的选择方案那么是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动义务的详细安排联络：决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续在实践任务中，决策与方案是相互浸透的，有时甚至是不可分割地交错在一同的13二、 方案与决策方案任务在本书构造体系中的作用：一方面，方案任务是决策的逻辑延续，为决策所选择的目的活动的实施提供了组织实施保证另一方面，方案任务又是组织、指点、控制和创新等管理活动的根底，是组织内不同部门、不同成员行动的根据14三、 方案的性质15 1 2 34首位性 目的性普遍性效率性三、 方案的性质5创新性三、方案的性质首位性首位性。也可以说是先导性，方案任务相对于其他管

7、理职能而处于首要位置。方案任务须在组织任务、人员配备、指点与指点和控制之前进展，是进展其它各项管理任务的根底，并贯穿于整个管理过程。目的性组织经过精心安排去实现目的而得以生存和开展。方案任务旨在促使组织目的的实现。方案任务的一个主要方面就是确立目的。三、方案的性质普遍性方案任务是各级主管人员的一个根本职能，具有普遍性。在一个高效的组织中，不同层次的管理者所从事的方案任务的偏重点和内容有所不同，高层管理者担任制定战略方案，而中基层管理者担任制定战术方案或作业方案。由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时都要事先进展方案，只需这样才干有效的利用资源。效率性方案任务要讲究效率，要思索投入与产出之间

8、的比例。方案的效率不仅表达在有形物上，还包括称心度等无形的评价规范。创新性方案任务是针对需求处理的新问题和能够发生的新变化做出的决议，因此他是一个发明性的管理活动。第二节 方案的类型和内容内容Content方案的类型1方案的内容2按方案时间期限分类： 长期方案、中期方案和短期方案以涉及时间长短及其范围分类： 战略性方案、战术性方案按方案的职能分类： 业务方案、财务方案、人力资源方案按方案的表现方式分类： 目的、目的、战略、政策、程序、规那么、方案、预算按方案的明确性程度分类： 指令性方案、指点性方案一、方案的类型分类标准类型特点时间期限长期计划5年计划中期计划1年5年短期计划1年：年度计划、季

9、度计划、月度涉及时间长短及其范围战略性计划对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性战术性计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的明确性指导性计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划指令性计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划职能业务计划涉及物、供、产、销。包括销售计划、生产计划、采购计划等财务计划涉及财，研究资本供应人力资源计划涉及人，分析如何为业务提供人力资源保证四方案按表现方式分类1、目的 2、目的3、战略 4、政策 5、程序 6、规那么7、方案 8、预算 预算 方案 规那么 程序政策战略目的目的笼统详细方案的层次体系1、目的：它指

10、明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的位置。2、目的：目的及目的的详细化，是活动的终点及结果。3、战略：是为了到达组织总目的而采取的行动和利用资源的总方案4、政策：指点或沟通决策思想的全面的陈说书或了解书5、程序：是制定处置未来活动的一种必需方法的方案。6、规那么：详细阐明了必需行动或非必需的行动7、方案：一个综合性方案，包括目的、政策、程序、规那么、义务分配、采取步骤等8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划效力的目的举例麦当劳公司麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品效力业。在全球范围内处于统治位置以及在建立客户称心度规范的同时，经过执行我们的“效力便利增如价值履行承诺战略

11、，提高我们的市场占有率和赢利率。 奥迎斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程挪动的搬运工具。 可口可乐：“我们努力于长期为公司的股东发明价值，不断改动世界We refresh the world。经过消费高质量的饮料为公司、产品包装同伴以及客户发明价值，进而实现我们的目的。 时代华纳(Time Warner)：我们力求成为最受尊崇和最为胜利的媒体公司在我们的运营范围内成为指点者；以优质、卓著出名于世。我们胜利的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家发明性地思索和任务；目的举例美国运通(Ameri

12、can Express，创建于1850年)：成为全球最受人尊崇的效力品牌； 通用汽车(GM)：成为客户称心的行业领先者； 通用公共事业(GPU)：为人们提供满足今天需求和实现明天梦想所需求的能源； 强生沃克斯(Johnson Wax创建于1886年)：我们将成为这个自在经济市场中担任任的指点者； 考夫曼(Kaufman创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。目的举例微软 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，运用着伟大的软件作为一种强大的工具。 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作

13、是“建筑街区，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。 目的举例朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户效力。以优秀的人才和技术为依托，我们将成为以客户为主导的高素质企业，并为股东提供稳定的高额报答； 苹果：努力于为全球140多个国家的学生、教育任务者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持； SUN：成为最好的通讯技术效力提供者，使员工得到最好的专业阅历，使股东得到良好的投资报答，遭到社会和群众的认可； 目的举例阿维斯杰出汽车出租公司我们的业务是出租汽车。我们的使命是整

14、体客户称心度。我们的目的是：为顾客提供高质量、有价值的产品，同时提供超值的效力和信息，使我们的客户做出明智的、担任任的抉择，满足我们的客户要求，从而最终获得商业上的胜利。 美国红十字公司美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的才干和对他人的关怀程度；协助人们防止不测事故，为不测事件做好充分的预备，处置好不测事故。 目的举例二、方案的内容何地做Where to do？方案实施的地点了解环境条件和限制合理安排实施空间谁去做 Who to do？担任实施方案的部门 和人员做什么What to do？所要进展的活动内容活动要求怎样做How to do？制定措施/政策/规那么合理分

15、配/集中运用资源平衡消费才干平衡派生方案为什么做Why to do？方案的缘由和目的论证可行性何时做 When to do？任务开场和完成时间进展有效控制对才干及资源进展平衡需求多少How much to do it？5W+2H+ 控制规范+ 考核目的方案的内容完好的方案应由目的、义务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成一、滚动方案法31根本思想：根据方案的执行情况和环境变化情况定期修订未来的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有机地结合起来可以用近细远粗的方法制定方案，以防止不确定性带来的不良后果滚动方案法32滚动方案法绩效分析2021实践执行情况绩效分析2021实践完成情况实践执

16、行中的阅历加强或改善措施详细方案比较详细方案比较粗略方案20212021202120212021详细方案比较粗略方案20212021202120212021方案本身的缘由五年方案调整的措施方案选择比较详细方案33滚动方案法的评价方案更加切合实践，并且使战略性方案的实施也更加切合实践使长期方案、中期方案与短期方案相互衔接，短期方案内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期方案也能及时地进展调理，从而根本坚持一致大大加强了方案的弹性，这在环境猛烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变才干滚动方案法二、网络方案技术网络方案技术的根本原理是:利用网络图表达方案义务的进度及其组成

17、的各项任务工序之间的相互关系；在此根底上进展网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键线路，利用时差，不断改善网络方案，求得工期、资源和本钱的优化方案，并在方案付诸实施过程中进展有效的控制和监视，以保证合理地运用人力、物力和财力，实现预定的方案目的。 网络方案技术的原理网络图的构成网络图又称箭线图，是用来表示一个工程中各个任务环节的前后顺序关系的图形，主要由圆圈和箭线组成，构成网状图。事件：它是一个节点，代表主要活动的完成。作业或工序：代表从一个事件到另一个事件的进展，它需求破费时间和耗费资源。松驰时间：单个活动在不影响整个工程完工期的前提下能够被推迟完成的最大时间。关键道路：网络图中占用时间

18、最长的一系列相互衔接的事件，关键道路上的作业松驰时间为零。 网络图 12346578。12214121ABCDEFGH 节点，表示作业的开场点和终结点作业，表示各项作业的称号和时间关键作业，表示必需按时开工和完成的作业，否那么会影响整个工期举例：建造办公楼的PERT网络事件描画期望时间之前事件A同意设计和得到开工答应10B挖地下车库6 AC搭脚手架和外墙板14BD砌墙6 CE安装窗户3 CF吊装屋顶3 CG内部布线5D，E，FH安装电梯5 GI铺地板4 DJ上门和内装修3 I，HK与大楼物业管理办理移交1 J举例：建造办公楼的PERT网络开场ABCDEFIHGJK106146334555533

19、1建造办公楼的PERT网络举例：建造办公楼的PERT网络根据图中的数据可以计算每一条活动道路的时间长度，它们依次为：A-B-C-D-I-J-K(44周)A-B-C-D-G-H-J-K(50周)(关键线路)A-B-C-E-G-H-J-K(47周)A-B-C-F-G-H-J-K(47周)关键线路上任何事件完成时间的延迟都会推迟整个工程的完成时间。限定要素原理许愿原理灵敏性原理改动航道原理第四节 方案编制的过程方案任务原理方案任务原理1限定要素原理 限定要素是指妨碍组织目的实现的要素。 限定要素原理其含义是主管人员在制定方案时必需全力找出影响方案目的实现的主要限定要素，有针对性的采获得力措施。许愿原

20、理 任何一项方案都是对完成各项任务所做出的许愿。许愿越大，实现许愿的时间就越长，实现许愿的能够性就越小。 方案任务原理2灵敏性原理 方案中表达的灵敏性越大，由于未来 不测事件引起损失的危险性就越小。 阐明制定方案要留有余地改动航道原理 方案制定后，在执行过程中，要根据实践情况作必要的检查和修订。 阐明执行方案要有应变才干。第四节 方案编制的过程方案的程序Step1:估量时机宏观经济环境行业竞争态势本人：优劣Step2:确定目的企业总体目的各部门目的Step3:拟定前提条件企业内部条件外部环境Step4:确定可供选择的方案发现选择方案减少选择方案数量Step5:评价可供选择的方案根据前提与目的综

21、合调查各要素Step6:选择方案只采取一个方案同时采取几个行 动方案Step7:拟定派生方案消费/采购/培训/销售/投资Step8:编制预算消费/采购/培训/销售/投资三、制定方案的程序1估量时机 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的缺乏确定目的 我们要向哪里开展 计划实现什么目的 什么时候实现步骤1步骤2 制定方案的程序2确定前提条件 实施方案的企业内部条件 实施方案的企业外部条件拟定可供选择的方案 为了实现目的有哪些最有希望的方案评价各种备选方案 本钱最低 收益最大实现目的步骤4步骤3步骤5 制定方案的程序3选择方案 选择行动方案拟定辅助方案 投资方案 培训方案 消费方案

22、销售方案 采购方案 本钱方案等等编制预算 工程预算 工资预算 采购预算 销售预算等等步骤7步骤6步骤8内容Content4.2.1 什么是目的管理14.2.2目的管理的特征24.2.3目的管理的程序34.2.4目的管理的优缺陷44.2 目的管理寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的缘由是什么?目的的意义胜利就等于目的，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能巨匠：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活形状不由今天所决议，它是我们过去生活目的的结果！4.2 目的管理提出 彼德德鲁

23、克：1954年在一书中首先提出了“目的管理和自我控制的主张主要思想 以明确的目的为中心强调有效管理的首要前提是拥有一个明确的目的组织协同行动的准那么把重点放在目的的实现上，而不是行动本身 强调对目的的系统管理目的的层次性：任何一个组织都能够有多个层次多种要求的多个目的目的的网络性：各目的之间并不是相互独立的，组织总目的的实现依赖于各分目的的实现，而分目的之间又是相互关联的 注重人的要素组织的目的由管理者和下属共同协商制定4.2.1 什么是目的管理4.2 目的管理明确目的将期望目的转换成定量的、可以进展度量与评价的目的参与决策强调用上下级共同参与的方式决议目的规定期限明确地界定开场时间和终了时间

24、反响绩效定期举行评价会议，不断地将实现目的的进展情况反响给每个雇员，以便他们可以调整本人的行动 通用电气的全员决策杰克韦尔奇接任总裁后，以为公司管理太多，而指点得太少，“工人们对本人的任务比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，实行了“全员决策制度，使那些平常没有时机相互交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序，使公司在经济不景气的情况下获得宏大进展。让每一个员工都领会到本人也是企业的主人从而真正为企业的开展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。4.2.2 目的管理的特征目的管理的威力所以对个人而言，目的的威力就是： 给人的行为

25、设定明确的方向，使人充分了解本人每一个行为的目的使本人知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使本人未雨绸缪，把握今天使人能明晰地评价每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看到结果，从而产生继续的自信心、热情与动力对企业而言：目的管理能促进“向前进的管理目的管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精神的效果目的管理使“处理问题成为能够目的管理能培育能干的人目的管理能把人与人间之关系，以“连带感连结人对目的的期望强度1、假设期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实缘由是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不

26、到他人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开场，连本人都不敢置信会变为现实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记本人曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天梦想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不胜利！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目的，但似乎决心不够，尤其是改动本人的决心不够，等待机遇，靠运气胜利，即使得不到也不会转为抚慰本人：曾经努力过，也算对得起本人，马上再换另一

27、个目的。这一类定义为很想要，有能够胜利，由于运气而胜利，也由于运气而失败！5、期望强度为99%，潜认识中那一丝放弃的念头，决议他关键时辰不能排除万难，坚持究竟，直到胜利；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目的更为苦楚，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有方法得到！上级 下级目的管理共同制定方案确定目的、规范，选择行动方案上下级之间共同反响下级完成任务义务、上级予以支持共同控制检查义务完成情况、进入下一个周期目的管理的过程:三个共同 4.2 目的管理4.2.3 目的管理的程序建立目的体系明确责任组织实施考评和反响首先高层管理人员确定在未来特定时期内企业的目的或使命和更重要的目的然后由下级根据上级制定的最终目的制定详细的目的体系，同时制定衡量目的完成情况的规范最后由上下级一同对目的体系进展商议和修正每一个目的和子目的都必需明确有人担任，对各个部门和详细管理人员要完成的义务及所担任任做出详细明确的规定高层管理人员积极参与：其主要任务应是指点、协助提出问题、提供情报信息以及发明良好的任务环境