微利经营ppt课件

1、砍掉浪费，降低本钱 - 企业微利时代生存之道课程内容 微利时代的降临与企业的运营 企业管理的数学公式：10-9=1 浪费，本钱管理的大敌 消除浪费的步骤和方法 工厂本钱降低的途径 挑战企业生死存亡的时代降临了暴利与微利 由于产品的供大于求和同质化，市场 已进入微利时代。彩电：1996年 5%； 2000年 2.5%；2007年 1.7%；手机：2002年 28%; 2004年 15%； 2007年 3.2%；家具：2000年 12%； 2021年 3%；电脑：2001年 10%； 2007年 3%；汽车：2003年 9.5% 2007年 3-4%。行业利润率 微利时代的企业运营 更加注重客户的

2、利益，满足客户的需求； 以规模取胜； 从产业链发掘利润的空间； 产品和效力创新，差别化 节省，低本钱运营三种运营思想 售价=本钱+利润根据本钱和方案利润决议售价利润=售价-本钱利润根据售价变动属于被动利润型本钱=售价-利润根据售价变化自动降低本钱我不是老板，本钱与我无关公家的东西，不用白不用节约了本钱，我有什么益处要不得的本钱认识企业管理就是数学管理 收入 - 本钱 = 利润 10 9 = 1 “10 就是开源，就是市场营销，发明客户价值，添加销收收入。 中国企业管理存在一个误区就是语文管理，而不是数学管理。 实践上企业每天都是数字，如：产出、工资、订单合同、货款当他降低10%本钱的时候，他的

3、利润就会增长一倍 10 = 110 = 298 松下幸之助说过一句话：企业家的使命就是赚钱，假设不赚钱就是犯罪。 英特尔公司首席执行官格鲁夫说过：一个企业家赚钱叫品德，企业家不赚钱叫缺德。收入 本钱 = 利润收入 直接本钱 = 毛利毛利 费用 = 税前利润税前利润 所得税 = 净利润降低本钱, 就是添加利润企业的三大魔鬼：1、直接本钱：销售本钱、制造本钱、采购本钱、业务提成、人员佣金2、间接费用：房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、培训、公关、应付、办公用品、折旧、打折促销3、交纳税费营业税、所得税某杂志对800多位国内企业家进展调查， 结果显示：有46%的企业家以为

4、目前运营最大的压力来自于本钱，其中，直接本钱和管理本钱是关键；95%的企业家成认有七成以上的时间都在进展降低本钱的尝试；75%的企业家表示，他们明明知道本人的企业存在着浪费，却不知道浪费终究在哪里。 工厂本钱是怎样炼成的原资料消费流程厂房设备本钱工人消费管理辅料、零件、配件水、气、汽、电等浪费的定义不添加价值的活动所用资源超越“绝对最少界限的活动 浪费本钱管理的“天敌企业浪费的种种景象之一：现场浪费 质量缺陷 任何的不良品产生，皆呵斥资料、机器、人工 和时间等的浪费。加工浪费 第一是多余的加工和过分准确的加工； 第二是需求多余的作业时间和辅助设备企业浪费的种种景象之一：现场浪费 动作的浪费 两

5、手空闲/单手空闲/不衔接停顿/幅度太大/左右手交 换/步行多/转身角度大/挪动中变换形状/不明技巧/ 伸背动作/弯腰动作/反复不用要动作搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作 搬运的浪费详细表现为放置、堆积、挪动、整列等动 作浪费库存的浪费 产生不用要的搬运、堆积、放置、防护处置、找寻等浪费;损失利息及管理费用;物品的价值会减低，变成凝滞品;占用厂房空间、呵斥多余工场、仓库建立等;没有管理的紧张感，妨碍改良：因机械缺点、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来。 企业浪费的种种景象之一：现场浪费 企业浪费的种种景象 之一：现场浪费 制造过多或过早浪费 积压在制品，使消费周期变长; 使现场任

6、务空间变大; 产生搬运、堆积浪费; 带来庞大的库存量，利息负担添加，添加了贬值风险。等待的浪费 消费线的种类切换/任务量少时，无所事事/时常缺料， 设备闲置/上工序延误，下游无事可做/设备发生缺点 消费线工序不平衡/有劳逸不均的景象现场浪费 企业浪费的种种景象 表现为传统意义上的“跑冒滴漏。“跑：有些人和事情不受管理制度的约束或控制 ，不按管理制度、操作 程序的要求做事。 “冒：是指管理制度的范围与程度不顺应企业的问题，表现的方式就是： 制度管过头了，或者管得不够了，欠缺了 。“滴：企业里部门间、前后工序、任务衔接不好，呵斥相互推诿、责任 不清、奖罚不明等的不良景象。 “漏：管理制度不健全，存

7、在盲点，该有的任务内容、程序、制度和标 准没有制定出来；有些任务和事情没人去实施，去督导、检查， 没有落实到位，没有落实到人，这些都意味着“漏。 假效率与真效率10个人1天消费100件产品10个人1天消费120件产品8个人1天消费100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率企业浪费的种种景象 假效率真效率固定的人员消费出仅需的产品消费出更多的产品最少的人员企业浪费的种种景象 之二：人力资源浪费 美国人力协会统计： 在一个团队里面假设有三个人的话，其中有一个人是发明价值的；有一个人是没有发明价值，是平庸的；有一个人是发明价值的，甚至是负担的。德国人力资源专家马克斯统计发现： 1 = 1 2

8、2 4 3 8 4 当一个员工月收入是1000元，哪么企业真正花在这个员工身上的本钱是多少？5000元 人浮于事的缘由盲目添加人手短少目的的考核绩效评价方式化短少绩效“电网 人力资源浪费还表现为人力资源中的技术潜力、管理潜力、团队整合潜力没有得到发掘和发扬。向指点干部要求向员工要求向一切人要求他要求什么,他就能得到什么!之三：机构臃肿的浪费机构臃肿主要来自三个方面盲目扩展招聘员工时，采用侏儒政策没有绩效量化企业浪费的种种景象 之四：物料采购的浪费企业浪费的种种景象 货比三家;不断开发新的供应商;资料价钱库及供应商目录;从源头采购；砍价职业杀手;及时、准确 固定资产不会添加我们的利润，只会侵吞我

9、们的利润。尽量不购买固定资产 外包,借用,租赁,协作.2.资本性开支要非常慎重3.严厉把关,建立流程,责任到人之五：盲目购置固定资产企业浪费的种种景象 制定话费报销规范、长话拨17909、每个月打出清单、经理承当员工私话费和信息费汽车制定油耗规范、维修指定厂家、费用由乘车人签字，费用计入合同应付对等接待、借款效力、建立规范、底线保证之六：日常费用的浪费企业浪费的种种景象 办公设备办公用品承包、耗材定额、费用按本钱列支进入账目，一切支出按人头按业务计入本钱差旅费每次出差前问本人四个结果、建立差旅费规范之六：日常费用的浪费企业浪费的种种景象 之七：讲排场、讲面子企业浪费的种种景象 砍排场 砍虚荣砍

10、豪化 砍办公面积没有票子就没有面子 企业的目的是赚取利润，面子带不来利润。 客户会以为，在他的奢华和排场的背后是他们的利润，会以为他赚他们钱太多。年收入（万元）年工作时间 （天数）天工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）2261876.639.580.1632618114.9514.370.2442618153.2619.160.3252618191.5723.950.4062618229.8928.740.4872618268.2033.520.5682618306.5138.310.64102618383.1447.900.80浪费时间、浪费精神、浪费时机 之八：会

11、议的浪费企业浪费的种种景象 会议之前问4个问题开会不是用来讨论的而是达成决议的开会要短，限时发言处理问题，结果落实用培训等方式替代聚会砍会议、砍聚会企业隐形浪费的种种景象 之九：制度浪费 表现为制度、程序设置太多，审批手续过度繁杂。 企业隐形浪费的种种景象 之十：方案性浪费 表现为企业各项组织任务缺乏协调性，各部门、班组、员工各自为阵。为了部分利益损失总体利益。第一步：了解什么是浪费第二步：识别任务中哪里存在浪费第三步：运用适宜的方法和工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施继续改良措施，反复实施上述步骤消除浪费的四步骤寻觅浪费的4M方法 Man 能否遵照规范？任务效率如何？有处理问题认识吗？责

12、任心怎样？还需求培训吗？6. 有足够阅历吗？7. 能否适宜于该任务？8. 有改良认识吗？9. 人际关系怎样？10.身体安康吗？寻觅浪费的4M方法 Machine 设备才干足够吗？能按工艺要求加工吗？能否正确光滑了？保养情况如何？能否经常出缺点？6. 任务准确度如何？7. 设备布置正确吗？8. 噪音如何？9. 设备数量够吗？10.运转能否正常？寻觅浪费的4M方法 Material 数量能否足够或太多？能否符合质量要求？标牌能否正确？有杂质吗？进货周期能否正确？6. 资料浪费情况如何？7. 资料运输有过失吗？8. 加工过程正确吗？9. 资料设计能否正确？10.质量规范符合吗？寻觅浪费的4M方法 M

13、ethods 工艺规范合理吗？工艺规范提高了吗？任务方法平安吗？此方法能保证质量吗？这种方法高效吗？6. 工序安排合理吗？7. 工艺卡能否正确？8. 温度和湿度适宜吗？9. 通风和光照良好吗？10.前后工序衔接好吗？改善的优先顺序 改善时，以本钱和能否容易到达来决议优先顺序。人方法 物料 机器 改善的思索 能否可以消除？ 假设不能，可否减少？ 假设消除和减少，会出现何种景象？ 什么、有多少、怎样变好？改善的思索更容易更方便更平安更稳定方案PLAN实施Action方案Plan试行Do检查Check1.该项改善任务的目的是什么？2.现状如何?3.确定目的4.确定如何做, 哪个部门做, 期限如何,

14、任务如何分派。实施Action方案Plan试行Do检查Check行动DO1.任务阐明与教导；2.义务分派；3.依方案执行；4.排除各种困难与妨碍。实施Action方案Plan试行Do检查Check检讨CHECK1.任务进度如何？2.任务成果怎样？3.存在的缺失；4.值得推行的事例。实施Action方案Plan试行Do检查Check调整ACTION1.将胜利的部分规范化；2.构成后续行动准那么；3.对缺乏点提出修正，并实施；4.尚待处理的问题；5.必要的处分。规范化在现场，规范化指的是，将工程师所规定技术上和工 程上的条件，转换成作业员天天所需求的作业规范。规范就是样板，是一切任务的根据，它将成

15、为消费活 动的根底。规范显示了迄今为止所能想到的关于产品的形状及工 作的做法中最好、最容易和最简单的一面。规范提供维持和改善、员工培训、检查或结论的根底。规范也是可以经过技术提高、技艺的提高、改善而不 断提高的。工厂制造本钱降低的方向 1、班组经济目的量化2、定额管理与内部结算方式2、改良质量3、库存量的降低4、设备优化5、降低人工本钱6、确保消费方案与交期班组经济目的量化 人员定额产量定额质量定额耗费定额本钱定额设备利用定额费用总支出定额定额管理与内部结算 1确定厂内核算单位；2进展目的分解；3核定资金；4内部结算；5自计盈亏；6物质奖励。改良质量返工报废次品不良品不合格品退货品索赔 不称心

16、品渣滓存放处高额的本钱“不接受、不制造、不流出第一次就要员工做对 留意质量可以降低本钱以制造业而言，不良率下降，本钱就下降理由：不需求破费检验、修正不良品的本钱亦即不良品的善后处置费用降低的缘故；没有太多的不良品，既能节省资料改换、机器调整的费用；因不良品的减少而又更多消费时机；同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善消费的继续消费才干。库存量的降低机器缺点销售问题换模时间长沟通不佳消费不平衡质量低劣方案性差缺勤率高机器缺点销售问题换模时间长沟通不佳消费不平衡质量低劣方案性差缺勤率高库存之海经过库存维持消费降低库存暴露问题戴尔营销方式戴尔公司 供应商 经销商 客户 库存率和管理者利益挂钩 -库存要同营销主管挂钩 -库存要同消费主管挂钩 -库存要同库房管理者挂钩设备优化由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原那么是：速度不快、质量稳定、缺点率低、折旧压力小。123 4561098712109348567123 4561098712109348567123 4561098712109348567高速消费形状中速消费形状低速消费形状操作员有责任： LOCKOUTRULES清洁设备及其周围区域日常点检简单光滑设备发现异常及时报告从事设备启动、调整和紧固任务不断学习提升技艺，能从事简单的维修TPM: 责任人 / 操作员 观念降