第六章 组织ppt课件

1、第六章 组织案例劲牌公司的组织构造演化问题：劲牌公司的组织构造能否与他的开展战略相顺应？一、合理分工与有效协作劳动分工:是指将一项完好的任务分解成假设干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，一切相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部任务。 协作:是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联络的不同劳动过程中，相互配合，按照方案和分工为实现共同目的进展协调、协作的劳动形状。 高 生 产 率 专业化 人员非 经济影响 经济影响 低 低 劳动分工 高 图6-1劳动分工与消费率的关系二、管理幅度与管理层次 管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监视下属的数目；管理层次是指组织中职位等级的数目。

2、管理层次遭到组织规模和管理幅度的影响：他与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 一扁平构造扁平构造是旨在组织规模一定的情况下，管理幅度较大、管理层次较少的组织构造形状。优点：1.由于层次少，信息传送快，失真的能够性小，使组织的顺应性加强；2.较大的管理幅度有利于下属的自动性和首创性的发扬；3.有利于要求制定明确的政策和迫使上级授权。局限：1.主管不能对每个下属进展充分有效的监视和指点；2.大量的信息使主管不能仔细加以研讨，从而影响信息的及时利用等；3.上级的负担过重，有失控的危险；4.对上级管理人员的素质要求较高。(二) 锥形构造锥形构造是管理幅度较小，管理层次较

3、多的一种金字塔形状。优点：1.较小的管理幅度可以使主管充分了解有用的信息；2.可以对每一位下属进展详尽的指点3.进展严密的监控和控制。 局限： 1.影响信息传送的速度和真实性； 2.最高层与最低层间距过长，影响中层管理者的积极性；3.过多的管理层次会添加管理的复杂性和管理费用。 假定管理幅度为4人管 1 管理幅度为8人理 2 层 3 管理层次为16人次 4 5 6基层 7管理人员：5 甲 585人 乙 273人丙图6-2管理幅度与管理层次14166425610244096186451240961162564096三、影响管理幅度的要素 管理学家格拉丘纳斯把主管人员需求关注和协调的人及管理归纳为

4、三种类型：1直接关系，即主管人员直接单独与其下级的联络。2群体关系，即主管人员与其直属下级之间各种能够的组合关系。3交叉关系，即下级人员彼此之间的联络。 表6-1：下属人数与人际关系数目n (下属人数） C（人际关系数目）318622292 376182 359 602一任务才干 二任务的性质和内容 1.组织构造的明确性。 2.主管所处的管理层次。 3.下属任务的类似性。 4. 方案的完善程度。 5.非管理事务的多少 。三任务条件 1. 助手的配备情况。 2. 信息手段的配备情况。 3. 任务地点的相近性。 四任务环境(五)其他要素 交流方式、企业变革的速度、必要的个人接触量等。六平衡的必要

5、第二节 组织设计的义务、根据与原那么一、组织设计的义务 总经理C 地域B产品经理A产品经理B地域营销谋划A地域销售管理市场调研消费营销采购采购研讨与开发消费消费制造C车间营销质量控制A车间B车间 为了完成组织设计的义务，普通情况下组织设计这要进展这三方面的任务： 1.职务设计与分析 2.部门划分 3.构造的构成 二、组织设计的根据 1.企业战略 2.企业环境 3.企业技术 4.企业规模表6-2刚性构造和柔性构造的对比刚性结构柔性结构1.有正式组织及明确的领导关系1.领导关系不太明确，常有变动2.明确的分工、任务、权责规定2.分工粗、任务和权责关系常常调整3.规范化的规章和程序3.规范化的规章和

6、程序较少4.决策权限集中于上层4.决策权限下授5.主要靠纵向沟通5.主要靠横向沟通6.职能制6.事业部制或矩阵式结构1环境不确定性分析衡量环境的不确定性，可以归纳为两个目的：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性：是指关系到企业运营环境的多少，它们之间的相互关联性以及处置这些环境影响所需求的知识的复杂性。环境的稳定性：是指环境要素在时间上变化情况。环境的稳定性 环境的复杂性图6-1 环境不确定性的分类稳定简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定不稳定简单+不稳定=中高度不确定复杂+不稳定=高度不确定简单复杂表6-3：部门技术类型同组织构造特征的关系组织结构特征部门技术类型事务性工作技能

7、性工作工程技术性工作非事务性工作规范化程度高适中适中低人员的专业素质稍需专业训练需要工作经验需正规专业教育需专业教育和经验管理幅度大始终偏大适中小集权程度高适中适中小沟通类型与方式纵向的、书面的横向和纵向书面的、口头的横向的、口头的控制方式规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标目标重点数量效率质量可靠性效率质量组织结构类型刚性偏向柔性偏向柔性柔性大型企业同小型企业相比，其组织构造的差别性主要表如今以下四个方面：1构造的复杂性2决策分权化的程度3正规化程度4人员构造三、组织设计的原那么 一因事设职和因人设职相结合的原那么二权责对等的原那么 三命令一致的原那么第三节 部门化常见的部门化类

8、型有： 职能部门化 产品部门化 区域部门化 矩阵组织一、职能部门化 优点： 1.比较合理的反映各项职能，有利于高层主管的集中决策和一致指挥。2.符合专业化的原那么，在各部门内可配备该领域的专家。3.由于各管理人员只需熟习相对较窄的一些技艺，简化了培训任务，且较容易管理和监视。4.有利于为高层提供严厉的管理方法，在各部门内的活动较易协调。局限性： 1.降低了总的公司目的。2.关键人员过度专业化，部门职工能够出现本位主义，只思索部分的利益而忽略全局的要求。3.对环境变化的顺应性差，限制了全面管理人员的开展。 4.对责任和绩效较难衡量。二、产品部门化 优点：1.能使企业将多元化运营和专业化运营结合起

9、来，有利于系列产品的协调。2.各类产品绩效易于客观地评价，有利于企业及时调整消费方向。3.有利于促进企业的内部竞争。4.有利于全面管理人才的培育。局限性：1.需求有较多的具有全面管理才干的人才。2.各部门的管理人员往往只留意本部门的产品，对整体组织欠关怀。3.管理本钱上升，如各部门都分别配备了各自的设计人员和市场调研人员、财务分析人员等，这就必然会导致整体管理费用的添加。三、区域部门化 优点：1.他把责任下放到最低层次，鼓励地域参与决策，并加强各地域各种活动的协调。2.管理人员可以特别留意到本地域市场的需求和问题，对环境的反响较灵敏。局限性：1.需求较多具有全面管理才干的人，而这类人才的缺乏是

10、限制企业开展的一个要素。类似于产品划分2.按地域划分部门给高层指点的添加了管理方面的问题，监视不同地域的活动较为困难。四、矩阵组织 优点：1.矩阵组织最大的优点就是具有很大的弹性和顺应性，可以根据任务义务的需求，集中各种人力和物资资源，有效完成义务。2.组织可以满足环境的多重要求。局限性：1.企业各部门之间能够发生冲突，任务人员能够会接受双头指点，产生任务矛盾。2.矩阵式构造迫使管理者破费大量时间在各部门的沟通上。五、战略运营单位SUB 这种任务好像设在大公司中的单位，是独特的小型企业，能保证像单独的营业单位那样，消费和销售产品系列。通用电气公司是较早采用这种组织方式的企业之一。 用战略运营单

11、位组织的主要益处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，保证企业总目的的实现。六、其他分类方式1.直线制构造2.职能制构造3.事业部制构造4.矩阵构造5.多国公司的构造类型第四节 集权与分权 一、权益的性质与特征 一权益和职权 组织中的职权是处于某一职位上的权益，并且占有这个职位的管理者，去行使能影响他人决策的谨慎处置权。权益是一个广泛的多的概念，它是个人或团体提供建议或影响他人或团体的信心和行动的才干，也可称影响力。与教材的定义有所不同 这里要强调两点不同：1.权益的主体不仅是个人，也可以是团体。2.这种定义为影响力的权益，与其主体个人或团体所处的位置无关。 二权益的类

12、型根据影响力的根底不同，权益可分为职权影响力和非职权影响力两大类:1.职权影响力 是由社会或组织赋予个人的职务、位置、权益等构成的。 职权影响力包括法定权、强迫权:法定权。法定权来自于上级的任命，组织正式授予指点者一定的职位，从而使指点者占据权利位置和支配位置，使其有权对下属发号施令。强迫权。强迫权和惩罚相联络的迫使他人服从的力量。职权影响力的主要构成要素有传统的观念、职位的要素和资历要素等。2.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的本身要素，与职位没有关系。非职权影响力包括专长权、感召权。专长权。专长权是指个人或团体具有各种专门的知识和特殊的技艺或学问渊博而获得的同事及下属

13、的尊重和佩服，从而在各项任务中显示出的影响力。感召权。感召权是指由于各人的品德涵养、任务作风和思想程度等而在组织中树立的德高望重的影响力。非职权影响力的主要构成要素主要有品格、才干、知识和感情等 。二、集权与分权的相对性这里所说的权益就是指职权，其实是就是决策权。 集权与分权是相对的，所谓集权将决策权集中在上级，下级部门和机构只能根据上级的决策和指示行事；所谓分权，本质上即将决策权分配给下级部门和机构，使其可以自主处理问题。 三、组织中的集权倾向 一集权倾向产生的缘由1.组织的历史。2.指点的个性。3.政策的一致与行政的效率。 二集权的利弊分析1.集权的优点构成政策与行动的一致性；使缺乏信息和

14、技艺的下属少犯错误意见受损失；充分综合利用总部具有特殊技艺的专家；有利于加强控制。 2.过分集权的弊端降低决策的质量。降低组织的顺应才干。降低组织成员的任务热情。 四、分权及其实现的途径一分权的标志 1.决策的幅度。 2.决策的频度。 3.决策的重要性。 4.对决策的控制程度。 二分权的影响要素 1)任务的重要性。 2)方针的一致性。 3)运营规模。 4组织任务性质。 5)组织历史。 6)管理者的数量和质量。 7)高层管理者的管理程度和控制才干。 8企业外部的环境。三分权的途径 制度分权是在组织设计时，思索到组织规模和组织活动的特征，在任务分析、职务和部门设计的根底上，根据各管理岗位任务义务的要求，规定必要的职责和权限。授权是担当一定管理职务的指点者在实践任