最经典的业务流程重组方法论培训ppt课件

1、业务流程再造(BPR)方法论培训2021年6月目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念埃森哲业务流程再造的方法论流程再造的根本原那么BPR和信息化之间的关系任务方法Methodology2什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转的一系列相关的活动业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程可以贯穿一直地反映运营情况流程与业务运营息息相关并向客户提供价值假设企业可以将人为实现的流程和经过系统实现的流程进展无缝整合,企业将因此获得中心的竞争优势PROCESSA group of interrelated activities that togethe

2、r create value for the customer.3明确的目的有逻辑顺序的行为影响行为的决策点明确的输入和输出对结果的责任落实系统和工具的运用业务流程至少包括以下要素 4根本性的再思索：突破原有的思想定式，以回归零点的新观念和思索方式，对现有流程与系统进展综合分析与统筹思索，防止将思想局限于现有的作业流程、系统构造与知识框架中去，以获得目的流程设计的最优。彻底性的再设计：丢弃一切的陈规陋习发明全新的业务处置流程，而非对既存的事物进展浅薄的改良、加强或调整。根本性的改善：企业竞争力加强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果到达一个质的飞跃，表达高效益与高报答。 美国的Micha

3、el Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造Business Process Reengineering, BPR观念:业务流程再造的概念“对企业的业务流程进展根本性的再思索和彻底性的再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的根本性改善-Michael Hammer5业务流程再造的必要性根据专门从事管理变革研讨的机构Prosci于2002年6月出版的，低效、割裂、高本钱的业务流程曾经成为企业在以“顾客、竞争和变化为特征的新环境中运营的难题。而进展业务流程再造任务是企业顺应新运营环境的必然。业务处置效率低业务运营本钱高跨部门任务职责不清组织架构臃肿客户效力周期过长流程分散

4、碰到的问题6业务流程再造的警号以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号:资产的利用率下降竞争才干下降客户称心程度降低新近出台的政府改革立法行业趋势变化陈旧的信息技术运用7业务流程再造的中心思想横向集成突破传统的职能型运作方式实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现团队任务方式，强调协作和组织 中心思想纵向紧缩缩短管理条线建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的间隔权益下放，向员工授权，充分发扬每个人在整个业务流程中的作用实现集约化运营技术上的功能集成管理上的职能集成“纵向紧缩，横向集成的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵敏组织，减少流程环节

5、中不发明价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通妨碍，从整体流程全局最优而不是部分最优的目的，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化运营。8业务流程再造的经典案例IBM信贷公司推销员办公室要求信贷信誉审查信誉部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！原来的流程9业务流程再造的经典案例IBM信贷公司续更新的流程4个小时完成，处置的买卖数目添加100倍！小组1小组2小组3小组410业务流程再造方式多种多样，其所带来的报答和承当的风险各不一样重新定义行业规那么创建最正确实际实施最正确实际提高效率单一功能中心流程企业流程整合价值链转变的程度理顺、改良重组、再造企业转型

6、转变的范围流程优化的方式企业必需明确本身目的，分析内外部环境，选择适宜本人的流程优化方式。国内电力行业方案和实践控制业务处置时间反复性任务的周期消费本钱操作本钱现金流财务数据的准确性和及时性产质量量控制设备运用效率技艺共享质量效力客户呼应速度客户效力技艺共享本钱时间业务流程再造关注的四个方面121stGOALXX设定弹性目的基于产出紧缩买卖时间合理授权，提高管理跨度关注客户价值运用成熟的信息技术建立专业化机构重新部署各类效力减少非价值发明活动全面质量控制努力于继续提高设计端到端处理方案重新审查传统政策和程序剥离可离线处置的活动平行开展独立活动将大量的反复活动规范化提高灵敏性和相应才干运用局外人

7、思索方式流程再造的任务原那么13业务流程再造得到的五项收益开发新的业务才干更好的任务方式提升质量提升效力程度提升易用性和顺应性提升员工称心度和积极性 效果的提升降低本钱降低循环周期提升消费力降低审批流程复杂性减少无价值的行为活动效率的提升减少反复无用的流程环节提高人员效率降低人工本钱提高人员效率提高客户反响速度减少客户赞扬提高客户效力管理对消费运营的支持提高客户称心度提供新的产品或效力有效利用新的技术实现方式提升创新才干14目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念埃森哲业务流程再造的方法论流程再造的根本原那么BPR和信息化之间的关系任务方法Methodology15要创新，不要反复I

8、nnovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes create value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀的责任主体Excellent Processes Need Excellent Owners业务流程再造的根本原那么 Principle16要创新，不要反复Innovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes crea

9、te value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀的责任主体Excellent Processes Need Excellent Owners业务流程再造的根本原那么 Principle17流程结果发明价值客户 价值业务成果组织的 流程$驱动定义创造18流程结果发明价值续他的客户需求什么？从外到内设计。组织如何改良客户的流程？不仅仅思索内部流程的优化。如何才干不仅预期而且发明客户的需求？如何使不同的客户群得到不同的效力？组织明晰地定义了它的流程吗？公司如何才干使本人“容易与之做生意？继续改良流程已被明晰地定义了吗？公司如何获得战略上的改良

10、？19要创新，不要反复Innovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes create value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀的责任主体Excellent Processes Need Excellent Owners业务流程再造的根本原那么 Principle20哪个流程最重要？关注高价值流程活动：保险业续理赔承保客户效力管理收入营销产品和效力管理承保者网络管理分销渠道开发产品和效力保险业通用流程规划和管理企业21这样的流

11、程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织发明竞争力并在市场中杰出关注高价值流程活动：保险业续优秀的风险评价承保代理处/ 分公司网，有商标的效力分销只需一个接触点客户效力在事故现场开出支票理赔22对于那些企业战略层次而且改良时机大的流程将是流程再造的重点对于那些战略层面但改良时机低的流程流程建议逐渐改良但不是关注的重点对于那些改良时机大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施对于那些操作层面的流程而改良时机较低的流程不应做为重点流程层次/改良能够性矩阵战略层次改良时机BCDEFALJKIHG外包关注重点忽略逐渐改良低高操作层次改良时机流程的本身的特性可以按层次和改良的能够性两个维度分

12、成四类关注高价值流程23哪个或哪些流程发明最大的股东价值并代表最大的改良时机？ 努力于这些流程。什么是流程的价时/耗时比？分析流程是添加价值的，不添加价值的还是耗费性的。所努力的流程是如何影响其他流程的？坚持整体的目光。变革的幅度与努力的报答和范围成比例吗？组织有才干按方案的步伐变革吗？关注高价值流程续24要创新，不要反复Innovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes create value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀

13、的责任主体Excellent Processes Need Excellent Owners业务流程再造的根本原那么 Principle25要创新，不要反复业务流程不能反复以往惯例，需求重新的角度对现有的业务流程进展重新审视创新不仅仅是运用行业最正确实际，它更是：发明新的思想 Creating new idea评价新的思想 Evaluating new idea实施新的思想 Implementing new idea26要创新，不要反复一个杰出流程的规范使价值最大化而使浪费最小化简单且灵敏注重紧缩时间同其他流程有明晰的链接提供实时反响注重客户并对用户友好27要创新，不要反复7Rs再思索 Ret

14、hink (why) - 对流程的边境条件和前提假设进展再思索再确定 Reconfigure (what) - 明确流程所应包含的内容再分配 Reassign (who) 明确流程执行人优化时间 Resequence (when) -任务的时机和长度要求优化地点 Relocate (where) - 任务的地点和相互协作精简 Reduce (how much) - 任务的频繁程度新工具 Retool (how) - 运用新的技术和培育人员新的才干28要创新，不要反复Rethink再思索这样做的理由和前提是什么？什么是问题的根本缘由？现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必需为真吗？

15、这个流程有足够的价值被保管吗？例如前提通常对策结果换个方法不知道我们的客户的需求水平保有充足库存以防万一高仓储成本共享需求和生产数据甲部门不知道乙部门正在做什么和已经做了什么必须协调甲和乙的工作不增加价值共享数据，增进交流29要创新，不要反复Reconfigure再确定如何利用与客户和供应商共享的信息来改良流程？如何自创其他行业的最正确业务并在此根底上改良？如何摒弃整个活动？如何合并通用活动？如何经过提高源头的质量来减少内部调整？如何摒弃中间环节且不添加价值的活动？30要创新，不要反复Reassign在分配现有的流程活动是如何运用于其他组织的？活动如何才干被外包？( 要么创一流，要么找能干的他

16、人)客户是如何完成任务的?供货商/协作同伴是如何完成任务的？31要创新，不要反复Resequence优化时间如何经过延期安排来提高灵敏性？如何经过预测来增进效率？如何经过并行任务来缩短任务时间？32要创新，不要反复Relocate优化地点如何就近安排相关任务以促进沟通？如何使任务更接近客户/ 供货商以提高效率？如何经过缩短旅程来缩短任务周期？如何创建跨越地理位置的虚拟组织构造？33要创新，不要反复Reduce精简如何更有效地利用关键资源？如何减少或添加任务的频率？如何利用更多的信息实现高效？34要创新，不要反复Retool新工具如何使任务自动化?如何更好地利用资产和竞争力以发明更大的竞争优势？

17、高级技艺、低级技艺和多技艺是如何改良流程的？如何利用技术来转变流程？35要创新，不要反复Retool续技术消除组织内部及组织间的界限。与位置无关与时间无关改动任务的执行者技术最大的作用是鼓励新的流程或业务模型的产生。驱动 流程技术鼓励36要创新，不要反复Innovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes create value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀的责任主体Excellent Processes Need Excel

18、lent Owners业务流程再造的根本原那么 Principle37杰出的业务流程需求优秀的责任主体再好的业务流程也需求优秀的人来执行，企业不仅需求处理人员才干的问题，而且也要关注人的认识责任人旁观者还好，洞不在我们这边。38要创新，不要反复Innovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes create value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀的责任主体Excellent Processes Need Excellent

19、Owners业务流程再造的根本原那么 Principle39必需将企业的战略目的经过与业务流程相匹配的绩效目的逐级分解，才干保证流程的结果与企业战略目的坚持一致考核什么，得到什么第一级 公司级平衡分数卡第二级 部门平衡分数卡企业战略业务流程 企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡Per

20、formanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure任务流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePer

21、formanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure任务流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMea

22、surePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure任务流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure业务流程岗位描画业绩目的完成什么才干素质目的如何完成挑选个人绩效目的40流程能否在时间, 质量，费用

23、，效力上平衡?目的能否可行? 如是, 思索设定更高目的.流程评价能否面向结果而非义务?流程评价能否完好? 其对其他流程的影响能否思索了?流程评价能否根据组织结果制定?个人/ 团队成员能否与流程期望结果联络? 评价能否鼓励协作?绩效目的能否早于或同时于流程设计制定？考核什么，得到什么续41要创新，不要反复Innovate, Dont Duplicate考核什么得到什么You Get What You Measure流程结果发明价值Process outcomes create value关注高价值流程Target High Value Processes杰出的业务流程需求优秀的责任主体Excel

24、lent Processes Need Excellent Owners总结业务流程再造的根本原那么 Principle42目录业务流程再造的内涵业务流程概念业务流程再造概念埃森哲业务流程再造的方法论流程再造的根本原那么BPR和信息化之间的关系任务方法Methodology43信息技术在BPR工程中的重要性早期BPR工程失败的缘由误择重建的时机和条件误择流程重建的环节忽视自上而下的指点和自下而上的变革错误了解和忽视IT在BPR中的角色缺乏可操作性的手段或是平台，BPR作为流程改造工具，其有效的运用也离不开信息化系统技术工具的运用与开展44信息技术在BPR工程中的重要性例如采购分散管理到采购集中

25、管理的转变优势：有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度，从制度上建立采购的方案权、采购权、运用权的三权分别有利于采购资源整合，有利于建立一支专业的采购队伍有利于控制买卖费用和采购本钱，全面评价供应商，制定采购战略，实现最正确资源配置的目的但是需求物资管理部门和业务部门建立畅通的沟通渠道对信息技术的要求在物资管理部门和业务部门之间建立采购信息共享的信息手段，提高沟通效率45企业的信息化建立本身就对企业业务流程提出了改造的要求 企业信息系统的根底是数据和信息的一致与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处置流程提出了新的要求 企业信息系统本身就定义了相对规范的流程模型，它对企业实践业务流程提出了改

26、造要求 信息系统在整合企业资源方面的艰苦作用是经过整合部门职能来实现的46BPR 与信息系统建立相辅相成的，互为胜利的前提在BPR从思想到实现的转变中，信息系统有效地支撑和固化了新的业务流程；在信息实施过程中，BPR所建立的公司运营管理体系是企业信息系统建立的根底管理思想的变革信息技术实现的变革互为胜利的前提与再造相关的最重要的技术是ERP系统的运用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完好的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，假设不是事先或同步地进展业务流程再造，将会对实施的结果感到绝望。- Michael Hammer摘自 2001版前言47目录业务流程再造的内涵业务流程概

27、念业务流程再造概念埃森哲业务流程再造的方法论流程再造的根本原那么BPR和信息化之间的关系任务方法Methodology48工程管理转变管理业务现状诊断业务战略和才干蓝图明晰流程优化设计流程实施业务流程再造的任务方法根据业务流程再造的五项根本原那么，根据埃森哲BIM和ADM，业务流程再造的任务方法包括以下四个阶段49了解工程目的和希望开展行业环境分析工程组内部讨论，确认工程预备和启动制定工程任务方案确认访谈对象开展高层访谈访谈和资料搜集中层和员工访谈调研，确定流程搜集清单搜集与行业环境有关的资料获取并了解现有组织架构和业务流程图搜集运营/管理报表提出资料搜集需求分析讨论开展经济模型分析开展运营方式评价最正确实际比较分析进展行业对标确认和汇报预备汇报资料工程指点委员会编写行业对标报告初稿编写最正确实际评价报告初稿编写组织架构及运营方式评价报告初稿选定试点单位工程启动大会业务流程重组培训成立工程团队工程管理转变管理业务现状诊断业务战略和才干蓝图明晰流程优化设计流程实施业务现状诊断阶段任务步骤和详细义务50工程管理转变管理业务现状诊断业务战略和才干蓝图明晰流程优化设计流程实施开展战略管理培训设计层次化的业务才干蓝图战略明晰组织召开战略研讨会明晰现有战略归纳各级部门职责分工运营方式优化和职能完善组织架构职能的相应调整构建业务才干蓝图确定运营战略业务才干蓝图设计确认未来关键业务流程设计的范围