项目运营管控手册之项目运作计划管理

1、项目运作计划管理、总体流程.目的结合公司在未来几年内对省外区域进行业务拓展的长远计划，实现跨区域、 多项目的复合型管控方式，对现有的项目运作流程进行了优化和整理，并引入 集团计划管控和监督机制。通过对房地产（异地）项目的运作状况与开发进度 的紧密跟踪，层层汇报，加快项目运营的效率与信息流转的速度，从而促进集 团领导对项目公司运营状况的深入了解，并在投资决策时作出更有利的战略选择。.适用范围时间适用性适用于房地产开发项目全生命周期的管控跟踪，以签订成交确认书（获取 土地）为起点，最终以竣工验收交付使用为结束。目前已划分为七个阶段，从 项目论证阶段、前期报批报建阶段、勘察设计阶段、招标采购管理阶段

2、、施工 管理阶段、营销管理阶段、竣工验收阶段，涵盖了房地产开发的整个运作周期。由集团企业发展部整理出标准化的项目运作计划模板，涵盖了里程碑节点、 集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，城市公司的项目计划可按照标准计 划模板进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品 形态模板，以便于其它项目运作。地域适用性计划模板对各地区的房地产项目开发流程具有通用性，有利于实现异地项 目开发的管理。新城市公司的项目业务运作必须以集团的计划模板为蓝本，并 结合当地的实际情况进行优化调整，从而形成地区的标准化项目计划模板。产品适用性计划模板可根据项目产品形态的不同进行自由组合，从而形成产品与计

3、划 “一对一”方式的标准计划模板。集团的标准化产品可与项目计划模板进行统 一整合。.术语和定义里程碑节点集团总裁所关注的项目经营指标。集团总裁为实现公司的经营指标与投资 回报，而向项目公司发出的经营指令。项目运作必须以实现项目里程碑为最终 目标。集团总裁所关注的里程碑节点包括开工、开盘、竣工验收和交楼四个节集团关键节点集团总裁办所关注的项目经营指标。为完成项目的里程碑节点，将项目开发周期划分出几个关键节点，由城市公司总经理设立指标，并要求项目公司严 格按目标执行的计划节点。阶段性成果在项目运作过程中形成的各种成果性文件。该类文件不但能够体现一个项 目的实质开发进度，同时可以形成经验的积累，提供

4、给类似项目行动的标准与 参考O一般工作项由项目的执行部门根据当地实际情况制定的行动计划。在不影响里程碑节点与集团关键节点的情况下，一般工作项的计划可由项目公司自行编制执行， 但必须交送集团企业发展部进行审批备案。.关键控制点里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果。二、集团计划编制.操作流程集团关键节点计划编制项目计划模板中包含所有集团关键节点，以城市公司总经理在项目开始后组织城市公司项目经理与计划责任人共同编制完成项目总控计划，达成共识后录入系统并提交集团审批。项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如 审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。项目总控计划编制

5、项目经理在项目开始后组织城市公司各相关部门按照标准计划模板共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。项目经理将项目总控计划通过PROJEC再入或标准模板引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总 控计划正式版。.岗位职责：计划责任人：参与项目总控计划的编制；项目经理：负责按标准计划模板组织项目总控计划的编制，为项目总控计划的第一责任人，通过PROJECT导入或标准模板引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；集团企业发展部经理、城市公司总经理、企业发展中心副总裁：负责标准 计划模板初版审核。三、项目计划执行.操作流程：计划编制完

6、成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价；项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整；项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告， 可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容，同时上报集团。2、岗位职责：计划责任人：负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入；项目经理：负责进度执行情况的检查及评价，按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况讨论是否需要进行调整。四、项目计划调整.操作流程：通过周例会或月度经营会的

7、形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批；如不影响到集团关键节点的调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影 响到集团关键节点的调整，则需报集团审批。审批通过后，各部门以最新版项 目计划时间推进工作。.岗位职责：项目经理：负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。城市公司副总经理：参与审核；城市公司总经理：审批涉及集团关键节点以外的计划调整；集团企业发展部：参与审核集团副总裁：审批涉及里程碑节点以外集团关键节点的计划调整；集团总裁：审批涉及里程碑节点的计划调整五、阶段性成果管理.操作流程：由集团企业发展部统一完成阶段性成果定义后，指导项目经理及计划责任人在编

8、制项目计划的时候同步编入阶段性成果；计划编制完成后由计划责任人完成对成果的汇报及上传；对成果进行审核、审批；审批通过后统一归档进入项目管理知识库。.岗位职责：计划责任人：负责成果的汇报上传；项目经理：负责在计划编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中，并审核最终成果；集团企业发展部：负责阶段性成果的定义及编制指导；相关审批领导：负责成果的审批。六、楼栋施工与形象进度管理.操作流程：先由集团企业发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制；项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划责任人来编制，但是项目经理为第一负责人；项目计划责任人按楼栋计划执行情况进行汇报。.岗位职责：集团企业发展部：负

9、责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义；项目计划责任人：负责汇报楼栋施工进度情况；项目经理：负责楼栋计划的编制，为第一负责人。七、工作指引（项目知识库）管理.操作流程：提交集团讨论确定,集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后, 进行工作指引的宣讲及培训；项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引；项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。.岗位职责：计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引；集团企业发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。八、计划模板管理.操作流程：集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定,进行工作指引的宣讲及培训；项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进提供标准指引；