浅析施工项目的经营风险管理

1、企业管理浅析施工项目的经营风险管理浅析施工项目的经营风险管理平原明渠项目部 刘清凯前言随着建筑工程市场发展，市场中的不确定因素越来越多，人员结构还需不断完善，经营风险也在逐年增加，出现了部分项目与投标时预期的效果严重偏差。施工项目经营风险始终贯穿着整个施工过程，可以说风险无处不在，无时不在。认真识别、分析和采取有效的措施对待各种风险，做好风险管控，有效规避和防范经营风险。现在结合项目实际，就施工项目的风险管理进行阐述分析。1 施工项目存在的主要风险 1.1、开发风险项目开发，将是项目效益的第一道市场风险。目前，很多项目部独立开发或主导开发的能力不强，项目所承担开发风险比较小，但对于二次开发或在

2、同一区域的新开发项目，项目部能否提供详实的区域市场基价成本水平情况，材料市场及物价水平情况，所在地社会、人文、环境情况，所在项目的地形、地貌、地质情况等有关投标项目的基础数据则是异常关键的。1.2、项目管理团队素质和意识不足的风险随着市场经济越发成熟，每个项目的取得都得经过残酷的竞争，标价基本上市场化和透明化。工程效益的取得最根本依靠是项目的有效管理，依靠项目部管理团队良好的素质和较超前的意识。项目管理团队如果对项目实施过程中存在的风险麻木不仁、敏感度不够、应对不力等，都可能使风险变成事件，产生更大的风险。目前由于公司规模的不断扩大，项目不断增多，项目管理人员结构不合理、经历不多、经验不足等情

3、况普遍存在；项目管理作风差、对施工协作单位以包代管、服务意识不强、服务水平不够、不重视成本管理等；有的项目部超前意识较差、执行力不足、制度落实不到位等情况，是项目没有达到预期效果的主要经营风险之一。1.3、材料风险 受经济影响，近几年材料市场的跌宕起伏（如钢材等），使项目管理风险中材料风险显得更为突出。按目前施工项目市场情况，业主与承包商的材料调差存在三种模式：（1）不调差，即所有的材料风险全由承包商承担；（2）部分调差，即对涨跌超出一定比例外的差价进行增补或扣回；（3）权数调差，即招投标时设定的相关材料权重系数组成一个调差公式，依投标时的价格指数为基价指数，按统计局下发的价格指数进行固定时间

4、段（按月或季度）的价格调差。（4）甲供材料，即业主按设计数量加上定额损耗给予提供材料，这主要是主材及部分特种材料，项目部只计取加工安装费用，不承担材料涨落影响。在市场材料价格普涨的背景下（1）（2）两种调差模式无疑给承包商造成很大影响，是项目管理的高风险部分。第（3）种模式就在于各种权重系数的数值选取技巧以及预测市场材料价格指数的变动情况来研判在何时段多计量一些对调差更有利。第（4）种模式项目部基本没有风险，这时反而应该好好的策划如何做好量的优化和节余。就目前项目的经营管理模式，材料市场风险大部分是项目部承担，而劳务队伍最多是承担人工、生活物资的上涨以及辅助材料的涨价风险。故材料风险应放在项目

5、风险管控很重要的一环。1.4、合同风险1.4.1、与业主的合同风险往往体现在以下方面： 1、与业主签订合同时业主更改招标文件有关规定，增加我方义务，提高相关标准。2、业主不对自己的失误进行约定，只强调未按合同工期完工对我方的处罚条款等。3、工程变更、工程计量及材料价格调整风险上主要表现在不能及时计量及未完全计量；因业主为自身目标的实现而产生审计风险较大的变更；合同中规定进行材料调整的，在材料涨跌价过程中未能及时计量或未完全及时计量，造成材差补偿低于实际材料涨价费用。4、业主刻意回避自身失误产生的索赔，不办理或故意推脱我方的索赔工作或对我方的索赔工作设置不合理条件。5、部分章节计量支付的条件模糊

6、或要求高，致使该章节不能及时计量或实际得到计量支付后存在审计风险。6、缺陷责任期工程缺陷维修风险，工程缺陷责任期特别是后期，工程缺陷维修一般由业主委派实施，费用直接从保留金中扣除造成缺陷维修成本可能增加。7、工程审计风险不仅仅体现在因自身重复计量或计量资料不全、变更索赔理由不充分、程序不符、质检资料不对应等风险，同时因业主管理不善造成整体工程投资失控及整体工程管理混乱，也就是说因业主的整体工程项目成为审计焦点而产生的对自身的审计风险将是更为致命的。1.4.2、与施工队的合同风险也同时包含对施工队的管理风险：1、施工队无主体法人资质或有法人资质而实际上无法承担法人责任。2、分包方案不合理、单价确

7、立模糊、合同约定不完善，形成开口合同，容易造成过程中单价的调整或产生过多合同外项目，造成实际施工成本的不确定性。3、不能够实事求是地分析工程风险，明确双方合同义务，将过多不确定或控制风险大的项目进行转嫁，往往在实际的过程中将自己置于更加被动的地位，产生更大的费用损失。4、项目管理力度不够，过多依靠施工队的管理，不能及时发现和分析施工队过程管理中存在的问题，最终使施工队的成本转嫁到项目部。5、不重视对施工队的合同分析和交底工作，未针对施工队的合同特点、控制项目、控制方法进行有效管理，造成管理过程中的失控，从而给项目造成损失。6、工程结算风险，体现在没有约定有效的结算程序、不进行及时结算及不严谨支

8、付管理，使对施工队的结算和支付背离原合同，给项目带来极大的经营和资金管理风险。7、对变更工程的实施、数量确认及单价确定的约定不明确，把对施工队工程变更的管理与业主对项目的管理挂钩，使项目既得不到应有的利益又承担较大风险特别是审计风险。8、不能够严谨处理对施工队的结算特别是变更工程的结算使项目承担较大的审计扣款风险。9、因对施工队缺乏有效的管理和控制办法，同时不能有效控制对施工队的资金支付及管理，使项目承担较大的分包队拖欠材料款、下属劳务队工程款、民工工资及向当地赊欠其他款项的风险。10、对施工队合同的法律风险主要体现在施工队现场管理人员的授权权限管理，如非法人代表无授权书、授权书无效、现场授权

9、人偏多等。合同附件的有效性及计量支付的有效性也是对施工队合同法律风险的重要方面。1.4.3、与项目其他有关方的合同风险主要是对材料或设备供应方的合同风险，主要体现在不能及时供应、价格调整、质量缺陷处理、价款支付及因业主要求变化引起的合同终止等方面。1.5、安全风险项目安全风险往往体现在两个方面，一方面是项目对自身的安全管理不到位，体系不健全、人员不足、措施不落实、检查不到位、整改不及时、教育不彻底，从而给项目安全管理带来极大的风险；另一方面，因与项目管理有关的相关方或无关的第三方的安全问题往往也会转嫁到项目，也就是说项目往往会为项目有关方或无关的第三方的安全责任买单，使得项目相关方或无关的第三

10、方的安全问题也成为项目安全风险的重要方面之一。1.6、质量风险 项目质量风险主要表现在技术管理和质量控制两个方面，其中技术管理风险往往集中在对图纸审核不够、对设计意图理解不深及采用的技术方案不合理方面；质量控制风险集中在控制责任不清、对细节关注不够、现场盯守不力、材料控制不严等方面。1.7、进度风险影响工程进度的因素很多，（1）施工组织不合理；（2）施工力量不匹配，人员、机械不足；（3）施工资源不足，缺少材料等；（4）施工队能力有限，经验不足等；当然也有外部环境造成的，如设计不及时、征地拆迁不及时、异常天气原因、甚至业主变更等。1.8、环境保护和文明施工风险随着社会的进步，各级政府对环境保护和

11、文明施工已越来越重视，对施工引起的环境保护或文明施工问题的处罚也非常严厉。所以施工的环境保护和文明施工也是项目经营风险的控制之一。1.9、工程本身不完善的风险主要体现在设计深度不够、设计不合理、工程地质情况的不可预见以及业主为规避工程风险所设定的不合理合同条款对项目所带来的风险。2 规避项目经营风险的思路和措施2.1、树立全员风险意识，建立项目风险管理体系由于工程项目风险具有隐蔽性和不确定性，如果项目部缺乏主动的风险管理理念，就会给项目管理留下不同程度的隐患，所以项目部必须树立风险意识，加强风险信息的收集和整理，掌握不同工程项目的风险规律，及时确认项目中的风险事件，列出潜在的风险清单，然后根据

12、不同的风险采取不同的应对措施。同时项目部要在内部建立风险管理体系，明确职责，实行风险的分级归口管理，制定风险化解实施方案，进行风险跟踪评估，实行风险动态管控，并建立风险管理的激励机制，充分调动风险责任人的积极性。2.2、做好项目前期风险预测项目的前期风险预测是关系到项目这艘船如何在市场这个大海中搏击风浪、稳健航行，按高效优质航线达到既定的彼岸。项目前期风险预测能否深入全面，能否科学稳妥，能否按重点、难点、一般的制定科学有效可行的风险化解控制措施，能否系统有效，是经营风险管理策划的基础。2.3、推行全面风险管理，将风险管理本身作为一个项目进行管理全面风险管理一是项目全过程的风险管理，从项目的进场

13、到结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；二是对项目在每一阶段所有可能发生的风险进行罗列，全面盘查项目风险源，可以按照时间维（投标阶段和施工管理阶段）、目标维（效益、质量、安全、工期）和因素维（环境风险、技术风险、市场信用风险、合同风险等）的方法识别和确认各种风险以及可能带来的后果。三是全方位的管理，既对风险要分析其对各方面的影响，采取措施的时要考虑各种综合手段和方法。四是全面的组织措施。要全面落实风险控制责任，建立风险控制体系。只有推行全面风险管理，也就是把风险本身作为一个项目来管理，在工程项目的每一阶段都进行风险识别、风险分析和衡量以

14、及风险评价，以便更大程度的减少风险损失，保证项目总体目标的实现。2.4采取有效措施，积极规避和控制经营风险项目风险控制是在风险预测和分析的基础上确定风险控制方向、制定风险控制方案和落实风险控制措施的过程。2.4.1、做好实施性施组，进行动态管理，确保施组指导生产管理。 实施性施工组织设计是项目生产的龙头和纲领，是工程安全、质量、进度、成本的基础；制定科学可行并能有效执行的实施性施工组织设计是安全、质量、进度、成本的保障，也是降低项目经营风险的有效措施之一，是项目风险管理的基础。实施性施工组织设计的管理至少要有两点，一是高质量，做到确实能指导现场施工，确保现场管理的科学和优化，能使各项工作有序可

15、控；二是要动态优化，在实施过程中对存在的不足或不完善的方面及时做好修正和优化，做到动态管理，使施组更进一步贴近现场、贴近实际，更好的指导施工。2.4.2、加强合同管理1、在对业主的合同风险方面应做好分析和规划，全面了解合同文件和招标文件，利用好招投标文件范本，过程中把握好业主心态和目标要求，了解和掌握业主管理特点和管理手段，争取在对业主的合同关系中占据主动。2、在对业主的合同管理中项目应加强系统管理，重视加强和提高项目经营部门和经营人员的力量和水平，做到对业主计量不漏计，工程变更从成立、实施、确认及资料的系统性，规避项目的经营风险。3、冷静分析业主要求，尊重业主而不唯业主，防止因业主管理问题及

16、个人行为给项目管理造成的风险。4、提高项目管理水平和管理技巧，做到在与业主的合同关系中有所失也要有所得。5、在对施工队的合同和管理风险方面主要是严格执行公司的管理制度和管理要求。在对施工队的合同和管理关系中要坚持“严管与善待”，坚持实事求是、尊重市场、严谨管理、树立共同管理和共同成本观念、坚持风险共担利益共享、充分分析和发挥施工队的积极性和优势，这样就可在很大程度上避免在对施工队管理上的风险。6、在对与项目有关方的风险防范上要充分考虑业主因素、设计变化因素及市场因素，有预见性的对各种可能的变化因素进行约定，同时合同的确立要留有余地、有应急预案。2.4.3、合理成本控制，降低浪费成本风险 1、在

17、施工过程中帮助分包队伍认真研究、优化施工技术方案，优化混凝土配合比，通过全员参与经营、全员控制成本的方式，帮助分包队伍降低施工成本，从而营造分包队伍宽松的成本环境为项目转移材料普涨的风险打下基础。2、分包工程的最终结算工作是决定项目的最终经营成果重要因素，因此项目要严格进行量、价结算双控工作，落实合同条款，控制最终的成本。3、合理分摊油料、地材等其他辅助材料的普涨风险，在合同中是否可以约定以上材料让协作队伍自行采购，风险由协作队伍承担或按比例承担。4、严格控制现场成本，指定专人加强施工现场的成本监督，减少不必要的浪费，如开展“开源节流”岗位能手评比活动，通过现场成本控制，进一步降低额外成本的发

18、生。5、根据现场实际情况，及时调整施工计划，并报业主审批，通过调低进度计划，加快施工进度，抓好质量、安全管理，完成业主各阶段的考核指标，争取多拿业主奖金。6、通过变更、索赔弥补由于材料涨价风险带来的损失，确保项目的利益。2.4.4、加强和提升安全质量管理 1、在对项目质量风险的控制上要重视和加强项目技术力量，有组织的进行图纸审核和现场调查工作，加强与设计单位的沟通，了解和充分认识设计单位的工作特点和设计意图；重视对技术方案的分析和比较，确保技术方案经济合理，技术可靠；制定和落实对质量控制的组织措施，落实现场质量控制，杜绝发生返工现象。2、在对项目安全风险的控制上除加强项目自身安全管理，健全安全管理体系、加强安全管理人员、落实安全措施、注重检查和整改、消除侥幸思想、树立正确的安全成本观。要强化