长冲廉租房BIM技术改进项目管理、全周期动态成本管理下

1、 长冲廉租房BIM技术改进项目管理（下）全周期动态成本管理传统造价工作就是项目进场做预算，项目完工做结算，造价工作与项目实际生产的成本管理脱节，预算及结算模型的价值未能充分挖掘。而项目生产要创效益，本质上都是围绕精细化成本管理展开。大量的数据掌握在造价员的手中，其他岗位人员没有途径分享数据。施工过程中要想统计、拆分、组合和分类汇总来比对数据，可谓费时、费力、费工，数据更新跟不上现实生产需求。长冲项目基于BIM技术，建立了项目级的数据库。长冲项目的经验是，运用BIM技术，将造价与模型结合，将成本与生产关联，建立5D项目数据管理平台，将造价工作转变为成本管理工作，充分依据5D平台进行施工管理，具有

2、覆盖了全生产周期、动态化控制、阶段性比对等特点。通过此项目长达3个月的5D运用的探索，看到了BIM发展的下一步方向，全面运用的曙光。在不经意间，5D管理平台已经改变了项目管理方式，改变了工作流程，让BIM技术手段升级为管理方式，为项目积累了经验，是对湖南建工BIM2.0的探索。本文特选取长冲项目成本管理中的几个关键点，同大家进行分享。合同工程量清单校对项目清单一般是业主委托事务所进行编制，具有如下特点：编制时间紧，清单量有偏差，存在缺项漏项，并且由于事务所的人员对施工工艺不了解，在编制清单时难免存在不合理之处。长冲项目BIM工作团队在中标后、进场前，首先依据施工组织设计、蓝图等建立较为全面的模

3、型清单，并与合同清单进行比对。进场前的合同工程量清单校对对项目管理具有以下三项提升：找出招标清单的不合理，向业主提交专项汇报方案，清单漏项部分提前交予甲方进行财评，要求合理增加合同额度。由于在施工过程中递交财评，施工方有故意增加合同外金额之嫌，易使业主产生误会，通过前置财评，可获取业主认可，减少不必要争议。在项目生产中，易于提前预判增加的施工内容，合理进行施工组织，使施工生产组织更具科学性。提前结算进程。在进场前，通过模型得出完善的清单，并完成财评，可利于后续结算工作的开展，缩短结算时间。下图为长冲项目的清单遗漏项汇总表，给出了部分遗漏项的示例。二、目标成本核算长冲项目为湖南省建工集团二公司承

4、建，应二公司要求，采取项目管理团队目标责任制。对项目各大项成本进行分类，包括劳务、材料、管理费、机械租赁费、措施费、规费税金、利润上缴等，从而完成目标成本的计算，并以目标成本作为项目部管理团队的绩效考核标准。项目实施过程中，根据项目进度及时（每半月）对BIM模型进行更新，并自动计算出阶段性的目标成本，从而进行动态成本核算，找出偏差，项目经理可明晰成本上的超出与节约，进而找到下一阶段管理工作的改进方向。下图为长冲项目的目标成本指标汇总表。长冲项目措管费成本比对表三、工程专项成本管控 管理团队为实现责任成本目标，就需要制定工程内各项成本的具体管理办法。BIM模型工程量，为项目精细化管理提供了数据支

5、持，使得项目管理团队有能力在项目实施过程中，严格进行劳务结算、材料出入库、机械费用结算等专项成本管控。长冲项目在部分材料上的管控办法：1、钢筋：在工作流程上，下料员每半月向BIM工作站提交下料单进行审核。下料单同时符合规范要求与项目成本控制指标，方能批准下料，使长短钢筋合理使用，减少钢筋废料，优化下料。BIM模型钢筋明细表2、混凝土：BIM工作站依据施工组织安排，分栋号、分层、分施工部位导出混凝土用量清单。在浇筑完成后，由材料部统计实际用量，填入材料用量比对表。生产经理比对计划用量与实际用量，分析节超原因，为后续施工提供纠偏经验。材料部混凝土分层用量表3、砌体：从BIM模型中提取砌体用量，进行

6、材料采购。本项目6#栋二层试验性地应用砌体排布进行砌筑，经实践发现，目前砌体排布技术不适用于组合墙，但可利用砌体排布对砌体用量进行估算。砌体排布三维图 砌体排布材料清单4、外墙及地面砖：利用Revit进行排砖设计，一方面提升砖块排布上的观感，另一方面，通过合理的排布，预先减少人为排砖的失误，合理规划利用砖块边角料，提高整砖利用率，减少浪费。5、模板：通过模板设计软件进行整体拼模，木工班组依据优化后的模板构件图进行模板预制加工，直接减少模板现场切割产生的浪费，并通过对预制模板编号，提供后续周转时的安装效率。同时，比对BIM模型模板量、拼模设计模板量、现场实际用量，提取数据，支持后续工程模板的采购

7、工作。BIM软件进行楼层模板整体拼模输出模板拼模图及对应模板下料单利用BIM模型的精确提量能力，实现精细化的材料采购，并在施工过程中对材料用量进行严格管控。四、生产物资管控材料员依据BIM 5D平台施工组织计划，适当提前采购生产物资，避免拖滞生产进度。在物资的配给上，控制班组限额领料，避免超领造成物资浪费。同时严格建立出入库台账，定期进行台账与BIM总量的比对，做到两账合一。下图为长冲项目物资管控的软件界面。五、劳务成本管控 传统劳务结算中，项目经理无明确指标数据比对班组提交的结算单，长冲项目在对内劳务结算上采用以下流程进行：由班组提交手算结算单，施工员根据实际生产进行工程量核算，BIM工程师

8、对比结算单与BIM模型量，进行劳务工程量的最终核实。对于结算单超出BIM模型量部分，要求追根溯源，通常可从以下三个方面进行分析：班组是否上报虚量；项目管理是否到位；实际施工中是否增加了图纸外的工程量，而存在遗漏的签证变更内容。通过此项管控流程，对劳务成本追根溯源，对项目整体管理具有两方面提升作用：1、完善对现场一线施工员管理水平的考核机制。以往对施工员水平的考核仅能从质量、安全两个层次进行，通过劳务成本的追根溯源，将施工员管理水平与成本挂钩，改变生产与成本管理脱节的情况；2、完善对签证变更内容的管理。造价员往往仅能从施工员、技术员的草签单、工程联系函获知现场的合同外施工情况，若此环节出现人为工

9、作疏忽，将造成签证变更的流失。通过追溯式劳务成本核算，可建立起“劳务成本签证变更”的反向管理途径，保证签证变更不流失。追溯式劳务成本核算草签、工程联系函下图为外架及混凝土的结算单示例。外架结算单混凝土结算单7#栋劳务结算比对表下图为长冲项目的阶段性劳务结算分析表。上图中，班组结算价少于BIM预算价的差额，如混凝土部分，来自于方案的优化与劳务合同单价的下调；班组结算价多于预算价的差额，主要包含三项来源:基础超深换填处理、增加消防水池等签证变更；受高压线影响无法设置塔吊，1#栋材料由人工搬运产生的超出劳务费用；施工管理不善导致超出劳务用量，如8#栋基础垫层超出范围浇筑等。六、项目产值统计 集团马来

10、西亚碧桂园金海湾项目BIM工作站采用至付款节点，以形象进度建立BIM模型，调取模型相关工程量，计价、汇总上报的方式进行项目产值统计。在此思路基础上，长冲项目与软件开发商进行合作，二次开发BIM 5D平台，将量价合一、关联进度的BIM模型上传至5D平台，录入实际进度即可体现每日产值动态变化。长冲项目根据实际需求，每半月录入当前进度，由5D平台自动生成项目产值曲线，根据5D平台数据统计项目产值，并进行产值差异分析。通过此模式，项目管理者能够及时掌握项目整体利润水平，改变以往项目管理仅能在结算阶段得知项目盈亏的情况。项目产值曲线（需要找袁泽理复核图片是否正确）项目汇总表产值差异分析表BIM 5D平台

11、目前存在无法统计项目措施费的问题，集团BIM中心正在同软件开发商合作，以加权分摊的方式将措施费信息汇入模型，开发功能更为完善的5D平台。七、结算在项目实施过程中，通过事先建模、事中维护的方式，建立与实际施工相统一的BIM模型，利用BIM 5D平台将进度和造价信息与模型进行关联，将“量”与“价”无缝连接，实现模型和造价的同步变化，同时将每个阶段签证变更的影像、文档资料挂接至平台，并保留全部各版本模型，以作结算资料。得益于在项目实施过程同步进行信息采集与模型更新，结算时仅需筛选、统计最新的数据资料，即可出具结算所需相关资料，大大提高了结算的速度。八、成本毛利拆分 成本毛利拆分即各项成本子目的拆分，进行逐项费用的成本分析。在项目完结后，拆分各项成本子目，进行分析，可以明晰各分项子目的效益水平，为企业后续项目的成本管理积累技术经济数据。九、总结本文所述的长冲项目应用BIM技术改进项目管理、进行全周期动态成本管理的经验，是从摸着石子过河的实践中摸索而出，仍存在不少可完善之处。下一步，利用BIM技术对项目管理进行变革，首先应