某集团苏格兰分部十年企业前景战略制定的策划书

1、xx集团苏格兰分部10年企业前景战略制定的策划案例应用：该策划案可用于企业制定前景战略方案时所采用，尤其适用于企业当前问题特征不突出，但对前景不明朗时所借鉴或采用。内容： 企业在制定前景战略时常常会碰上三个问题：一、缺乏前景指导，尤其是企业当前经营状况良好，但企业高层有危机感，头疼的是不知道如何了解未来，未来发生什么的时候直接影响到本企业的生存，如果发生，企业将如何应变。归结一句话：不知道危机从何来，就是企业最大的危机。二、在企业制定战略过程中，常常从A点一直到了E点，跳过了B，C，D点，决策跨度往往过大，不容易使人信服。三、企业战略方向的制定人不是执行人，制定者不是高层就是高级咨询管理公司，

2、中层不能完全参与制定过程中，致使制定战略不能良好实施。那么如何在企业制定前景战略时解决以上的问题呢？我认为任何战略的制定是个思维的过程，但不是个人思维，而是企业思维。如何使企业思维呢？在如下的策划案中，我结合现代商理，以企业3思维为策划指导方案，较好的解决了企业在制定前景战略时遇到的如上问题。一、前景思维：给企业人员配备如果未来发生A，那么如何应变，并做到B的远景思维，使企业向学习型企业转变。二、动态逻辑思维：培养企业在制定战略时遵循AB,BC,CD,DE的思维模式,填充了跨度,为E点战略决策提供了有力支持。三、互动思维：创造水平沟通渠道，制定参与方式，使参与者意识到即使在大家都非常熟悉的事情

3、上，各自的见解都不尽相同，目的是使所有参与者了解到自己的思维缺陷，并使其感到实实在在参与决策，解决战略计划不能良好实施的问题。案例： （由于该策划案涉及企业战略信息,大部分资料已经做了模糊处理）苏格兰吉列是吉列集团在苏格兰地区的生产商和主要销售商，销售领域涉及大半个欧洲。其共有4个相对独立的加工厂，并共分布在各个重要城市，员工人数达500人，2002年年收入3000万英磅。企业当时经营良好，但由于竞争日益激烈，企业不知道当前的运营模式是否适应未来的情况发展，而且由于历史原因，公司的组织结构比较水平，4个加工厂相对独立生产和销售，并且是机械的服从公司的计划部署，并没有直接参与制定策略，所以在之前

4、战略计划的制定和执行上都有过多次的冲突。此案例很典型的体现了企业通常在制定战略时所遇到的问题。我于2003年7月初开始准备工作，为解决企业的三大问题，制定了该战略策划案的主要步骤如下：1企业内部分析：了解企业SWOT(优势，劣势，机遇，风险)，量化竞争优势以及核心能力，最后构架出企业商务运作模式；2. 外部环境分析: 洞察外部商务环境以及竞争力，确定不确定因素的驱动力；3. 未来前景制定：选择几大不确定因素，构架未来前景；4. 评估一旦出现未来前景,企业现有运营模式是否能适应前景的变化?5. 制定相关战略并在每个未来前景下模拟运营评估.策划案的结果与反馈：本策划案以企业3思维为指导核心，以现代

5、商务管理分析为框架，以中高层参与为基础，帮助苏格兰吉列了解了10年内企业前景以及制定了相关战略，为相对安逸的企业提供变革动力。但本策划案的最终目的不仅仅在于制定结果，而是通过制定过程，培养企业3思维，使所有参与人员学会战略思考，所以本策划案也同时是企业进行变相人员战略培训的过程。苏格兰吉列高层人员对该战略策划案的制定以及实施过程非常满意。解释： 策划案有了基本步骤后，就要给它注入灵魂，这也是战略策划成功与否的关键。这里的“灵魂”，我主要体现的就是企业战略制定的3思维模式，即：动态逻辑思维，前景思维以及互动思维。一、态逻辑思维：了解企业在做企业内部分析时，遵循问题1导致问题2的原则，循序渐进，在

6、SWOT分析中找出突出优势，并在比较分析中决定竞争优势，然后进一步挖掘形成该竞争优势的核心能力，从而制定资源反馈循环，在所有参与战略制定人员面前亮化企业运营模式，或在外部竞争环境中竞争特征，并区分可确定与不可确定因素，然后挖掘这些不可确定因素的驱动源，目的是通过这种方式，细化决策过程点，填补决策跨度。比如在此案例中形成如下概念：二、前景思维：了解未来从分析企业外部竞争环境入手，选出不可确定因素，以动态思维模式选出不确定因素的驱动力，在通过合理组合这些驱动力后，为企业构架几种不同前景。通过此过程使企业学会如何了解未来。几个前景是否会发生并不是十分重要，构架前景的目的是开拓所有参与人员视野，培养如

7、果发生A,企业应该怎样应对的前景思维，即将先前通过动态逻辑思维构架的企业运营模式套在不同的前景中，测试企业现状在各个前景中的生存能力和战略缺陷。在命名前景名称的时候，我采用通俗易懂的名词，目的是通过形象的表达，使参与者马上就联想到前景的特征，以便与企业现状挂钩，比如在该案例中，我使用的是国王，王后，王子以及仆人的等级，形象地区分各个前景对企业的影响力，以引领战略制定导向，目的是为企业变革做有力支持。三、互动思维：了解互相为了使所有参与者觉得实实在在参与战略制定过程，在近2个月的战略制定过程中，我制定开发了许多交流平台，为培养互动思维创造条件。最终是使中高层管理人员开拓视野，了解在同一事件与自己

8、的不同看法，了解自己的思维缺陷，并争强企业团队精神。在该战略制定策划过程中，大约有20多位中高层管理人员参与，并举行了多场主题讨论会。每次讨论会都先向参与者讲解讨论的目的以及要达到的结果,然后进行大脑风暴式讨论,15-20钟后每个人都把心里的答案简明的写在事先发给的粘贴上,然后贴在所有人前面的白板上,最后以合并同类项的方式将其归类,有特别的单独讨论,已归类的用大家都认可的词语归纳,最后总结出参与者都较为认可的结果。粘贴都是匿名的,为的就是让参与者拓宽思路,不怕说别人不认同的观点。有时，需要让参与人员分析这些答案是否有因果关系，就通过计算机将其连线，并用投影仪显示在大屏幕上，将结果展示在大家面前

9、，目的是在匿名的前提下增强大家的互动性以及学习意识。附：整个案例的举例过程第一步: 企业SWOT分析讨论知己知彼,百战不殆. 策划的第一步就是让所有参与者了解企业,了解自己. 所以先安排了SWOT分析,S.W.O.T.分别代表优势,劣势,机遇和威胁,是企业内部分析主要工具. 每次专题讨论会用了大约1个小时左右。SWOT讨论结果 第二步: 构架商务运作模式在之前的SWOT分析的基础上,找出最具有代表性的竞争优势,与其他竞争对手区分的核心能力.通过引导进一步开发参与者思维深处,再开发出创造这些核心能力的企业资源,从而构架出企业资源反馈流程和企业商务运作模式,目的是挖掘出决定企业生存的终端核心能力。

10、1) 找出企业竞争优势讨论形式与SWOT分析相同, 从以前的分析中找出最突出的竞争优势, 并归纳成条理.结果:客户的忠实度, 产品的独特之处,技术研发能力以及品牌的知名度2) 资源反馈流程这次讨论会议的目的是让参与者思考我们的竞争优势的来源于哪里? 那么我们又拥有什么样的资源使我们具备了一定的核心能力? 目的是在上次讨论的基础上形成企业资源反馈流程.结果：3)构架公司现行运营模式把先前的结构思路(AB.BC)理清后,我们便开始组织参与人员进行构架详细的经营模式,目的是亮化企业现在所有经营优势的终端因素.此次应用了LCD投影仪和计算机程序,为的是让大家都同时看到因果关系走向.结果(锋速3举例)

11、(由于涉及商业内部信息,内容做了模糊化处理)以上是参与这认可的锋3商务模式，从中可以看出锋速3的核心能力可以归纳为:创新的研发能力，严谨的生产能力，对产品专业品质的宣传能力第三步：洞察外部竞争环境把自己的模式搞清楚了,接下来还要明白公司正在一个什么样的环境下生存,这种环境将来会变成什么样子? 案例同样采用了先前的方法,组织中高层人员参与专题讨论会, 以现代商理中的5个竞争力模式为指导开展讨论,在讨论中尤其突出了我们专门为其设计的问题: 1) 现在竞争对手有哪些?2) 他们如何与我们竞争?3) 这与我们的运营模式有何关联?4) 我们的客户在哪里?5) 有什么产品可以替代我们的产品?6) 在10年

12、内有何不确定因素?7) 这些不确定因素对我们经营模式将有哪些影响? 通过对以上问题的研讨,我们目的在于选出几个最具影响力的不确定因素的驱动源,为构架企业前景做准备.结果(由于涉及商业内部信息,内容做了模糊化处理)如图下所示，虽然新入侵者和供应商对吉列公司起不到威胁作用，但现存的刀片生产商，如欧洲较大的BIC,WINSCOSIN SWORD等,将对吉列产生威胁,在加上客户对剃须产品也倾向多元化购买,所以行业竞争应该从中等到激烈. 另外的不确定因素被公认为是用户的购买倾向. 第四步: 构架未来前景基于所有参与者所认可的外部竞争环境信息与不可确定因素的驱动力，我们为苏格兰吉列构架了几种5-10年内将

13、影响公司生存的未来前景。结果：驱动力（1）与市场竞争有关一种可能性为由于吉列公司大量收购其它刀片生产商，或其它生产商退出市场，这样吉列将垄断部分刀片市场。另一种可能性为由于其它竞争对手的合并或推出新技术，从而占领更多市场份额，以致市场高度竞争。驱动力（2）与时尚和产品倾向有关一种可能性是剃须进一步代表时尚，甚至一些传统的阿拉伯国信仰人群也开始流行西方剃须时尚。而且人们更倾向使用刀片，而不是电剃刀或其它剃须方法。它的反方向就是皮头士的在一次到来，储须成为时尚，另外，尤其是女士更倾向使用激光或涂腊法去毛，而不是刀片。基于以上的4种可能性，我们为吉列构架了4种10年前景：国王，王后，王子与扑人前景。第五步： 制定在不同前景下的相应战略最后一个步骤是在认定未来前景后,制定在每个前景中的战略重点,如表所表示:前景 需要采取行动 吉列战略国王 保持权力 通过高技术以及品牌效应增加竞争门槛王后 影响国王 影响市场取向王子 获得权力 成本竞争，市场渗透以及市场细分扑人 改变角色 成本竞争，或从新定位，更改行业第六步：测试当前核心能力是否适应前景发展很明显,现在苏格兰吉列公司的核心力量与战略方向不符。1) 首先, 现在生产成本过高,不利于很有可能发生的 “王子”前景;2) 其次,现行广告内容都是宣传吉列刀片质量以及新特征,并没有着重打时尚牌,如发生 “王后”前