传化华洋战略梳理与组织、人力资源诊断报告ppt课件

1、传化华洋战略梳理与组织、人力资源诊断报告凯迈企业咨询有限责任公司二零零九年十一月浙江传化华洋化工组织设计和人力资源规划工程之基于战略的组织设计方案基于战略的人力资源规划报告公司战略梳理结论与组织、人力资源诊断报告传化华洋的战略远景、使命、目的战略定位战略取向与关键举措用商业方式表达各事业部业务逻辑竞争沟通运转顾客效力方案细化战略要求前期任务回想访谈问卷调研调研清单外部资料搜集调研访谈关键问题分析战略组织人力资源资料信息搜集分析通报调研访谈情况报告主要内容总体组织架构事业部内部架构未来控股公司架构部门职责梳理组织运转机制数量与构造关键技艺关键人才的定义及吸引、鼓励和保管战略人力资源重点任务方案3

2、、调研清单1、内部访谈2、调研问卷重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来开展框架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司开展和运转情况的认知4、外部资料搜集重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及开展动态、外部标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等在工程进展过程中，工程组进展了充分的调研和沟通任务调研访谈方案与日志注：每周六根据传化华洋任务时间现场办公从9月10到9月21日，工程组对各部门相关管理人员共17人进展了集中访谈，并进展了访

3、谈记录确实认，在报告构成阶段进展了大量的补充访谈和交流注：划表示访谈记录已得到受访者的修正、完善和确认调研与访谈任务一直围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的根本现状和关键问题来进展，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期任务的根底之上的公司整体战略能否明确对战略的认知战略规划任务人力资源管理对人力资源关键问题的认知人力资源关键问题分析战 略组 织人力资源部门职责、沟通组织架构、管理幅度部门设置和协作1战略梳理23组织诊断人力资源诊断战略管理现状之一：战略制定问题：我可以获取公司的运营运作、公司的战略和开展目的等内部信息。问题：公司的整体开展战略是明确的战略制定公司在2005年制定了，对远

4、景、目的、使命、战略选择和战略保证等进展了规划；在问卷调研中，90%以上的受访者以为“公司的整体开展战略是明确的；在问卷调研中，70%以上的受访者以为可以有效获取公司的运营运作和战略目的等信息；在访谈中，大部分管理人员以为公司的战略曾经明确，公司开展方向比较明晰该战略制定道路为事业部进展业务规划，办公室汇总补充，较少思索集团要求和运营团队愿景，回路不完好。战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行宣贯面很小战略没有与组织架构的完善与调整进展对接战略没有与人力资源系统进展对接战略没有和公司的方案预算系统进展对接战略与公司的绩效系统没有建立有效关联战略宣贯执行从1999年3月份投产以来，公司在有限的物理

5、空间上，年销售收入从最初的3000万元增长到至今已接近4亿元；市场营销才干和客户管理才干成为公司目前市场位置的中心力量研发和技术转化才干经受了规模提升的考验制造才干可以有效支撑业务增长造纸化学品APC市场占有率全球领先塑料化学品中的主要产品荧光增白剂市场占有率全国领先战略表现战略管理现状之三：深化访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关键问题没有达成共识或认识不够深化战略定位战略实现的手段战略管理主要分歧点关于公司战略定位的了解存在差别，有“制造商、“行业专家、“技术效力商、“处理方案提供者等不同的认知公司目前的物理空间能否对公司的业务增长构成妨碍战略实现手段不明确：在依托本身研发和本身资源的

6、内生型增长和依托对外协作和扩张进展拓展摇摆不定对于公司的架构完善和人力资源规划如何保证战略落实阅历缺乏；战略规划如何和公司日常管理系统如方案预算、绩效考核进展对接阅历缺失明晰的开展战略战略对组织和人员的要求组织中心才干快速呼应市场才干营销管理才干投资运作才干资源整合和管控才干用商业方式工具进展事业部业务战略梳理组织要求人员要求我们的战略梳理任务，是经过对照明晰开展战略的要点要求，经过和管理层讨论，交融必要的内外部调研资料展开的。商业方式工具协助我们深化描写两个事业部的业务逻辑，战略取向明确公司管理任务方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持远景、使命、目的-为了谁-提供什么-换取什么

7、-达成的目的战略定位-产品和客户-运作方式-战略角色战略取向重点任务产品线规划客户开发方案竞争要素沟通内部运作客户产品效力造纸化学品塑料化学品竞争要素沟通内部运作客户产品效力经过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目的 使 命 目 标 愿 景经过继续努力，成为国内行业市场占有率最高、拥有产品中心技术、坚持国内强势品牌位置、并具有一定国际影响力的科技型企业-2021年销售额10亿-2021年利润0.75亿-确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌位置-继续稳定公司在营销方面的中心才干-构成国内一流的专业化运作团队在造纸和塑料化学品领域，为客户提供专业处理方案，客户、股东、员工等利益相关者

8、共享开展成果要点传化华洋的愿景和使命从业务领域、市场、技术、品牌等方面明确了努力方向战略目的是定量目的和定性目的的结合，思绪比较明晰 关于“中心竞争力的表述，在营销才干的根底上提出建立专业化运作团队的要求经过补充调研，梳理出传化华洋的战略定位需求明确 新客户老客户细分市场华 洋华 洋经过产品线扩张，在老客户中拓展在老客户中进展精耕细作，坚持市场占有率依托老产品拓展客户在产品线和市场占有率上完善提高分析造纸增白剂60-70%左右的国内市场份额塑料增白剂20%左右的国内市场份额在造纸化学品和塑料化学品领域拥有较高品牌知名度另外，厂区现有消费空间有限，仅经过内部资源进展产品开发周期较长传化华洋战略定

9、位培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进展本行业和行业上游延伸，提高面向市场的产品研发才干和技术效力才干，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和效力处理方案专家内部挖潜，外部扩张培育现有市场网络,做强做大现有产品，并进展新业务领域拓展从“单一产品的专业品牌开展到可以“提供整体处理方案的行业专家品牌用收买、兼并、协作的方式，向本行业及行业上游扩张老产品新客户产 品战略定位要点前提条件胜利要素备选方案合资/协作本身开展收买专业技术人才长久开展的战略规划长期资金保证对公司现有业务有促进作用技术领先性被进入领域的还击小能快速产业化经过购买国外专利技术方式到达技术领先能更好地运作被购

10、企业对公司现有业务开展有利可以改善公司现有业务位置大量收买资金的保证将被购企业整合到现有企业文化群同现有企业的整合，使其发扬综合优势现有企业纵向/横向收买例：-上游原料商-公用化学品领域制造商明确的目的战略性进入较好的投资报答双方的优势互补有实力的协作同伴良好的内部沟通长期真诚协作良好的品牌笼统同国外大公司协作，能坚持技术/产品及效力领先性在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和胜利要素，传化华洋的战略执行需求在本身开展与对外扩张之间做出平衡速度遭到限制，对本身才干有较高要求，作为企业长期开展的思索可以根据条件选择可以根据条件选择传化华洋在注重本身开展的同时，战略重点的思索是在

11、收买、合资/协作等方面有所突破，以寻觅业务迅速拓展的增长点产品和技术的市场分析产品开发需求寻觅市场方向，对市场信息的分析和判别尤为关键，技术和市场复合型才干需求提升，如何在较短的时间内对国内外重要产品和技术信息进展反响，在组织和人员上均需求保证投资运作经过收买、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩张，同时，投资运作任务需求评价公司资源和才干，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险和收益进展合理预测分析管理流程的优化和内部运作程度的提高随着公司规模的扩展和产品线的扩展，在内部管理流程上需求进一步优化，例如采购、方案预算、新产品开发等流程，在组织运

12、转机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确营销管理和技术效力产品线扩张对营销管理和技术效力提出了更为复杂的要求，面向更为复杂的细分产品领域和更为广泛的客户群体，营销管理和技术效力面向客户的才干需求提高国际拓展国际拓展是扩展企业开展空间的重要思索，需求明确产品拓展和国际协作的方向，明确本身的优势和优势，在国际拓展中思索国际市场与国内市场的差别，符合国际化要求在该战略定位下，传化华洋需求在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华洋战略取向和关键胜利要素运用商业方式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进展了整理竞争壁垒对手：同一目的市场的竞争对手 目的市场的选择：客户定位吸引力：独有的价值主张

13、 信息沟通与产品交付接近力：沟通与分销的通道 产品/效力提供行为：企业制造内部制造与购买外包与协作同伴选择 造纸化学品商业方式可以从以下几方面进展了解大客户良好的品牌笼统稳定的产品性能可靠的产质量量提供系列化产品技术效力处理方案获取稳定增长收益产品研发坚持客户吸引力继续良好的客户关系管理技术效力支持收益来源向客户提供的价值产品细分荧光增白剂吸引购买良好的品牌笼统性价比高添加收益来源扩展市场占有率培育生长客户中小客户其它造纸化学品拓展吸引购买造纸化学品吸引购买继续市场开发利润能够转化造纸化学品商业方式的一些关键运营要素客户产品效力沟通内部流程竞争要素商业方式按照客户对销售的奉献及客户规模大小等要

14、素进展ABC分类，进一步明确大客户和中小客户的战略经过品牌、产品性能、技术效力和系列化产品提供才干等构筑竞争壁垒以荧光增白剂为市场和渠道根底，走系列化运营方式以专业展会、大客户会议、定期访问等多种方式传播企业品牌，实现与客户良好沟通强调以技术和市场营销为中心，注重内部管理才干的提升，可以面向市场做出顺应性调整，要求反响速度和效率 塑料化学品商业方式梳理可以从以下几方面进展了解大客户合理的价钱稳定的性能良好的品牌笼统提供系列化产品技术效力处理方案获取稳定增长收益产品研发坚持客户吸引力控制本钱技术效力支持收益来源向客户提供的价值产品细分增白剂稳定剂吸引购买高性价比经销经销商管理扩展市场占有率中小客

15、户其他塑料化学品拓展吸引购买塑料化学品吸引购买继续市场开发利润能够转化塑料化学品商业方式的一些关键运营要素客户产品效力沟通内部流程竞争要素商业方式塑料化学品面临的客户来源较为复杂，五大通用塑料行业按照运用领域划分很细，客户行业集中度还较低 ，客户战略需求思索经销商的管理以市场先发优势、高性价比和产品研发构筑竞争壁垒稳定增白剂根底上，积极开展稳定剂等新领域业务 以专业展会、经销商年度会议、经销商培训等方式强调面向市场的产品开发，在技术、市场及其他支持环节进展全方位配合，注重内部管理才干的提升，面向较为复杂的细分塑料客户需求在技术效力上有充分保证更加系统的战略报告需求传化华洋补充以下内容战略目的与

16、战略取向的阶段实施方案产品开发方案客户开发方案对外投资与扩张方案传化华洋相关方案正在完善阶段最后，战略梳理协助我们明确了保证华洋战略实现的组织中心才干的建立方向快速呼应市场的才干对客户需求进展准确地判别和分析，丰富产品线，以更好满足客户需求需求迅速、系统地追踪国际国内在技术和市场上的新趋势，经过技术和消费的亲密协作快速进展研制消费并推出市场投资运作才干投资时机分析和把握，确保投资工程可行性、风险可控性及公司收益最大化集团支持和本身才干培育市场、技术和消费的亲密配合营销管理才干最大限制利用现有销售网络资源营销更多产品提升面向大客户的销售+技术效力人员的团队营销方式高效的营销网络和销售方式资源整合

17、和管控才干围绕市场和客户资源，实现新购并企业的业务与华洋原有业务的对接建立有效的管控体系实现对控股子公司的运营管理和监视控制管控体系和业务关系设计战略对组织构造设计与人力资源规划的直接影响如下：组织构造设计支撑战略执行人力资源规划总体组织架构事业部内部架构未来控股公司架构部门职责梳理组织运转机制数量与构造关键技艺关键人才的定义及吸引、鼓励和保管战略人力资源重点任务方案1战略梳理23组织诊断人力资源诊断组织现状：华洋在组织建立经过多年探求，构成了职能部门+事业部的组织架构，并在此根底上建立了较为完善制度体系，部门职责界定明晰，沟统统畅，对现有业务支持有力部门职责和沟通传化华洋经过将近十年的开展，

18、组织运作的制度体系较为完善，部门职责和沟通较为明晰在问卷调研中，80%的受访者以为“与其他部门协作的事务中各部门的职责界定明晰在问卷调研中，88%的受访者以为“部门之间的信息交流渠道通畅、规范在访谈中，大部分受访者以为组织运作较为规范问题：与其他部门协作的事务中各部门的职责界定明晰问题：部门之间的信息交流渠道通畅、规范？面向战略，组织架构的完善需求在战略需求和分工合理之间寻求平衡。目前的组织架构和战略要求间的主要差距表如今三个方面比较突出的差距事业部设置事业部本身的功能需求重新定义和完善；事业部和支持部门的方案预算和绩效关联存在一定的冲突。职能部门设置部门没有表达战略重点；各部门分工缺乏层次，

19、难以突出中心功能高层管理团队设置公司高层管理团队和管理梯队没有构成。问题：您以为目前对公司的组织管理系统进展梳理和提升能否是非常有必要的？84%的员工以为对组织进展梳理和管理提升是必要的按问题重要程度陈列首先，华洋的事业部还只是方式上的简单事业部制，在运作过程中面临着一些的问题和妨碍事业部构造的特征华洋事业部现状“事业部“形似神不似，只是起到了一个协调各相关部门的作用，处置和营销及消费相关事务；事业部只包括消费和营销两个部门，和华洋总部的功能职责划分需求进一步明确； 事业部的独立运作缺乏相应的职能权限支持；不完全事业部下和与业务亲密相关的职能效力部门主要是采供和客户效力部的关系有待理顺；事业部

20、内部的管理体系尤其是销售体系有待健全。事业部是企业中的“利润中心，承当业务开展的责任，假设按照产品设立，它打通研发、制造、销售环节，构成完好的价值链；事业部实现单独核算，拥有一定的运营自主权，设立相应的职能部门；事业部的“集中决策，分散管理，将企业战略管理与操作管理分别；事业部经理根据总经理的指令行事，并一致指点事业部的各项任务。事业部职能部门高层管理团队面向未来，华洋应该建立起功能更为完好的事业部组织运作要求相对简单客户导向市场、技术、消费、销售一体化；完全独立运营的事业部组织要求两类业务相对独立的消费和销售职能型+简单事业部现阶段未来业务特征造纸和塑料化学品产品制造商两类业务均相对简单的产

21、品组合事业部职能部门高层管理团队立足“造纸化学品和塑料化学品领域产品和效力处理方案专家 ，提供丰富的产品组合，到2021年，产品类别成倍增长运作复杂性添加，包括市场分析、技术开发、消费销售及效力等需求更加严密的协作完全以客户为导向在和业务亲密相关的支持部门的关系上，技术部、采供部、客服部需求进展相关机制思索高效的订单处置和客户效力本钱控制的效果与事业部联络不严密采供部客服部技术部更高效的提供产品研发、工艺技术改良支持技术和消费更亲密的配合业务运作的要求目前的现状及时高效的提供质量合格的原料严厉的原料本钱控制技术中心和事业部双重指点任务完成质量对事业部有一定的影响，且不受事业部控制事业部职能部门

22、高层管理团队同时，进一步完善事业部内部的管理体系不利于销售干部的培育；分布各地的业务员缺乏有效监控，公司客户管理面临较大的风险加大问题一：销售管理梯队和管理层次没有建立起来市场情报信息的搜集任务与市场销售活动联络不严密，“信息的介入量大，搜集完成后缺乏有效的分析，传送以及转化成产品，失去对业务的支持作用问题二：市场信息的搜集、整合、分析、传送的通道不畅通相应的协调性事务任务量大，需求专人处置需求各部门更好的沟通问题三：事业部内部的产供销协调机制没有构成事业部职能部门高层管理团队第二，事业部分开运作要求相应的职能部门提升支持效力的质量，同时代表决策层实现更有效的管控人力资源财务管理事业部的要求目

23、前的现状运营管理缺乏专门机构履行职责把握业务运转的战略方向运营方案高效管理对业务运转质量的监控控制内部运营和财务风险高素质的人才贮藏；合理的人员配置；专业的人力资源效力；有效的鼓励体系人力资源面向战略的管理功能有待加强有效的预算管理；本钱分析和控制；资金支持根本满足业务开展的要求内部审计事业部职能部门高层管理团队另外，从兼并、合资、协作等投资工程出发，组织需求有相关投资管理功能在职能和支持部门的排布上，需求表达层次，突出重点总经理人力资源部董事会办公室技术中心采供部平安环保部客户效力部造纸营销部造纸消费部塑料消费部研发部造纸技术部塑料营销部塑料技术部国际商务部塑料事业部财务部造纸事业部质保部设

24、备动力部运营管理委员会总经理助理平安环保部的管理更加专业质保和设备动力部等事务性的管理需求有人帮总经理分管事业部职能部门高层管理团队第三，公司高层团队管理和决策的功能需求完善总经理管理幅度过大；总经理忙于事务性管理和大量协调任务，难以集中精神思索和处置企业开展的长久战略问题问题一高层中心管理团队没有构成，公司目前的现状还属于分块指挥，虽然设了三位总经理助理，还主要履行本部门职责，没有承当高管的角色问题二问题三事业部职能部门高层管理团队公司高层和中层之间没有构成管理梯队，不利于管理干部的培育1战略梳理23组织诊断人力资源诊断人力资源管理现状：传化华洋在人力资源管理方面进展积极探求，获得了一定的效

25、果人力资源管理任务的效果公司人力资源部2006年12月份成立，在人力资源管理方面任务处于探求阶段；问卷调研中，96%的受访者表示岗位职责和任务要求明确；问卷调研中，71%的受访者以为公司的招聘体系和流程完善；另外，人力资源部从员工关系角度开展任务，对员工任务产生了积极的促进作用问题：公司的招聘体系和流程完善问题：我的岗位职责和任务要求明确经过调研问卷和访谈分析，大家对人力资源现状与战略要求间的差距有如下判别人力资源关键问题在问卷调研中，只需55%左右的受访者以为“公司目前的人力资源情况能支撑公司今后三年到五年的开展需求在面向未来的人力资源战略中，重要程度依次为：关键人才的引进、鼓励和保管 人员

26、技艺的提升 人力资源管理的提升 人员构造年龄、学历的优化 人员数量和构造的补充与调整方案问题：在面向未来的人力资源战略中，您以为哪些比较重要？问题：公司目前的人力资源情况能支撑公司今后三年到五年的开展需求我们选取关键人才、人员技艺和人力资源管理提升等对于华洋战略实现最为关键的三个人力资源问题进展深化分析传化华洋管理层曾经认识到关键人才的重要性，但在关键人才方面的相关任务存在一定缺失关键人才人员技艺人力资源管理落实战略定位和实现战略目的的要求，需求华洋在关键人才的引进、鼓励和保管等方面进展大胆探求和突破，在关键人才的数量和质量上有充分保证；目前华洋内部对技术研发、营销等方面的关键人才有较为一致的

27、认知，但尚未对华洋关键人才予以明确的定义和规划；对关键人才的甄选、测评和招聘任务亟待加强；对于如何和传化集团人力资源部协作，共同做好关键人才的培训任务，目前尚未构成明确政策，关键人才的内部培育任务还缺乏有效方法；对于关键人才鼓励体系的建立，例如技术研发人才鼓励，需求进展重点战略性思索传化华洋做产品和技术处理方案专家的战略定位要求：在关键人才队伍的建立中，应该对技术研发人员予以高度注重，目前技术研发队伍开展上还存在一定妨碍关键人才人员技艺人力资源管理项目流入流出净进2006年3122005年46-22004年981华洋2004-2006技术研发人员流动表近三年来，技术研发人员的流动较为频繁，人才流失景象较为严重，这对于技术研发的延续性是不利的；在技术研发人才的引进上还有较大空间；如何保证技术研发队伍的稳定开展，需求重点思索；在技术研发人员构造上，需求进一步在年龄、学历和阅历进展优化组合从传化华洋战略对营销的要求上思索，依托