营销渠道管理含义、功能和作用

1、营销渠道管理含义、功能和作用第1章 营销渠道管理概述学习目标理解营销渠道的含义掌握营销渠道的功能及其作用了解营销渠道系统的构成掌握营销渠道管理的内容体系1.1 营销渠道的含义及功能营销渠道含义有多种阐述。营销渠道是由一个或几个核心企业主导的，联接一系列相互独立又依赖的组织机构，通过为消费者创造时间 、地点和所有权效用，实现企业经营目标的网络系统。营销渠道五种视角的定义组织机构：产品从生产者向消费者的所有权转移过程中所涉及到的组织和个人(Kotler, Stern， Rosenbloom)路径过程：产品从生产者向最终消费者和用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。（Richad R. St

2、ill )关系管理：在获得、消费和处置产品和服务过程中，创造顾客价值而建立的各种交换关系及其动态变化。（Lou E. Pelton)战略管理：与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织。（Bert Rosenbloom)网络系统：由一系列相互独立又依赖的组织机构，通过提供时间、地点、销售形式、产品和服务，为最终用户创造价值的网络系统。（Anne T. Couglan)营销渠道的价值创造顾客价值： 产品、服务、人员、形象 （CV) 货币、时间、体力、精力 渠道增值：创造形式、地点、占有和时间效用 营销渠道的流程实体流程 主导性所有权流程信息流程 方向性货款流程促销流程 跳跃性营销渠道的功能营销

3、渠道的基本功能 实体分配 所有权转移 信息网络 促进销售 保护权益营销渠道的衍生功能 市场开拓 谈判 资金融通 分担风险1.2 营销渠道的参与者及渠道关系 营销渠道的参与者渠道功能分类 制造商、中间商、辅助商和消费者营销渠道成员渠道商业运作分类 商业成员（制造商和中间商）、消费成员、支持成员宝洁公司的渠道成员任务分工（静态）宝洁公司 分销商 零售客户 消费者 地区分公司 公司：寻找并选择分销商；设立地区办事处；投资渠道建设：一次性投资1亿用于电脑系统建设和资助分销商后买运输车辆；地区分公司：向分销商提供全方位的、专业化的经营指导和监督。 分销商：完善的基础设施、充足的资金、标准化运 作、高效的

4、管理 1.提供一定价值的产品和服务（储运和信用），从客户赚取差价利润； 2.向厂商提供潜在的零售客户网络，负责招聘、培训、管理，从厂商获取网络覆盖费； 3.向客户提供电子商务管理、店铺宣传、品类管理、促销管理等，收取一定管理费用。零售客户：合作意愿、经营能力、市场敏感度 1.宣传产品和企业； 2.销售产品； 3.建立并维系品牌形象； 4.反馈消费者和竞争者信息。米勒啤酒渠道成员任务分工（动态）米勒：美国500家货运公司和大量分销机构控制终端：准确掌握分销商的存货与销售降低分销成本：运输系统中每辆卡车来往途中能满负荷操作：寻找新的渠道成员，重新分配成员任务。结果：Hunt运输公司加入，剔除420

5、余个地区货运商。PFS美洲服务饮料分销公司加入，与Hunt共用一个内部连续移动软件。营销渠道关系 在营销渠道中各种相互依赖的独立经济组织和个人，在促使产品或服务从生产制造着到消费使用者的转移过程中所构成的联系。资源互补、共同目标垂直关系、水平关系、顾客关系主体特征划分松散型关系、公司型关系、契约型关系、管理型关系关系紧密程度划分关系与交易离散型交易：只考虑单次交易。时间短，现金交换，成本和收益可衡量，不涉及人际关系。关系型交易：注重连续性交易，交易事件相关联。时间长，单次交易的成本和收益不易衡量，交易方互相依赖、信任和忠诚。关系与企业绩效关系型交易与PPP缺席付值 问题认识 信息收集 选择方案

6、 事后评价 事件决策 关系与渠道控制渠道成员间满意、信任、忠诚快速传递市场信息，快速决策及时、准确执行决策协同解决渠道问题共同面对竞争市场飞利浦照明的渠道控制1992，进入中国市场。经销商毛利100%。数量10100。松散型管理。1996，市场价格27降到3元，终端市场失控。 伙伴计划：设定销售指标，培训销售人员、财务管 控制 理，内部流程改造， 物流外包：销售信息数据联结，捆绑经销商。 直接掌控终端市场。 反控制库存等数据保留，寻找其他供应商。关系主体类型 资源市场 资源市场 生产者 生产者 批发商n 批发商n 零售商s 零售商s 消费者市场1.3 营销渠道网络及营销渠道系统 营销渠道网络是

7、企业为实现某一发展阶段的经营目标而形成的，由制造商、中间商和消费者共同组成的有机联接体。营销渠道网络具有可描述的平面规模形态和多层次的关系形态，两种形态交叉构成了其复杂的立体形态。营销渠道网络特征区域性：成员数量、密度、类型、关系 （区域大小、区域环境） 主导性： 核心企业，渠道权力集中或分散交叉性：与竞争对手共用部分渠道成员 （差 异化）动态性：企业差异、时间差异营销渠道系统 营销渠道系统是营销渠道网络在渠道支持成员的辅助下，与竞争市场和营销环境相适应所共同构成的动态的、开放的有机体系。外部系统 经济法律技术 社会 中间系统 供应市场商服市场 竞争品牌 微观系统微观系统：制造商、中间商、消费

8、者中间系统：渠道支持者（原材料供应者、运输公司、仓储公司、银行、调研公司、广告公司等）外部系统：社会文化、经济法律、科技环境、行业竞争等渠道系统与渠道竞争力渠道竞争力是渠道系统面对环境变化时，建立和维系差异优势的能力渠道竞争力的建立差异化的设计与管理合理分工 设计渠道规模产权控制 设计渠道关系结构契约维系 制定渠道政策管理支持 激励和约束渠道成员1.4 营销渠道管理的内容和原理 营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。目标：畅通、经济、高效、灵活（适应）资源：营销渠道机构、人员、设施、信息营销渠道管理的价值贡献

9、通过顾客价值的提升和传递，建立企业的营销渠道壁垒，维系企业的渠道竞争优势。营销渠道管理的原理系统性原理 效益性原理 责任性原理 竞争优势原理 价值链原理泰和生物技术有限公司，保健品“泰和”胶囊。产品功能有优势，公司资源有限。_领先品牌20%，挑战品牌（3-4）各10%，其它品牌（10余个）40%。定位于市场挑战者。快速渗透，集中全部资源优势，快速占领市场。”推”与“拉”结合，立体广告促销和密集分销策略，药店、超市、食品店。激励经销商，采取数量物质折扣的方式，后改为价格折让的方式。购买件数 10 15 20 25 30 35 40 45 50 （件）折扣赠数 3 6 10 15 21 29 36

10、 44 53 （盒）17.7%一次进货50件，资金万元，获赠价格5372元，库存风险大，广告滞后。销售额一个月12万元。购买件数 10 15 20 25 30 35 40 45 50 （件） 价格折让 9.5 9.4 9.2 9.1 8.8 8.7 8.4 8.2 8 （折扣）广告效应作用，销售上升150%，渠道连带效应。第三个月销售额50万元。市场开发期的问题20%折扣率导致多级批发的产生，扰乱市场。折扣标准不严密，销售人员急功近利，订单出现11件，21件、51件，钻了政策的空子，公司激励效果不能很好显现。价差吸引少数投机商，大量囤货，为后期的恶意抛售埋下隐患。消费者市场已全面启动，进入市场

11、发展期，守住并拓宽市场。重新调整利益分配格局。市场成长期的政策调整重新制定价格折扣标准。取消8折。最高为，次为（30件）、9折。控制中间商队伍，稳定情绪。发展特约经销商（原8折享受者优先）。特约经销商不能零售经营，发展自己的零售商。普通经销商批零兼售。渠道成员角色形成，批零差价体系不规范。公司直接发展中型零售商和集团消费，对特约经销商形成制约，渠道权力集中，渠道规模结构形成。 公司 特约经销商 零售商 消费者 普通经销商 消费者 零售商 中型零售商 消费者 集团消费者政策调整中的问题特约经销商不能覆盖指定地区的零售点，同时将销售店向它区扩张。冲货现象严重。公司为弥补地区覆盖度，大力发展普通经销

12、商，后者与特约经销商冲突严重。特约经销商的零售网点，在公司推销员的怂恿下，直接从公司进货，导致特约经销商与公司的矛盾加深。公司推销员为提高业绩，联合多家中小型零售商，以一家名义进货，享受折扣优惠。成立人民内部矛盾调解委员会。市场零售价格下跌。零售商利益受损、反过来要求厂家降低出厂价，威胁退出渠道网络。政策再调整取消9折优惠成立价格执法队，悬赏1000元用于举报奖励，特约经销商低于厂价批发，取消资格。（特约经销商与厂商的关系？）迅速组建地区营销分公司，直接面对零售商渠道结构变化。立志“焊接”一个坚实的“船体”，宁愿忍受市场份额的减少，也要彻底理顺价格和渠道秩序，形成良性循环。案例分析营销竞争优势

13、与渠道竞争优势渠道设计需求渠道规模结构渠道成员角色和任务选择经销商渠道成员间的信任、合作关系渠道政策制定（价格、区域）渠道冲突处理渠道权力集中与转移渠道动态设计与管理渠道危机处理第2章 营销渠道设计原理学习目标了解营销渠道设计的原则掌握营销渠道设计的目标掌握营销渠道的设计程序学会对营销渠道设计进行需求分析2.1 营销渠道设计的内容和程序 营销渠道设计基本内容 ：渠道长度 渠道宽度 渠道广度 渠道组织 零级渠道 密集分销 一条渠道 松散型渠道 一级渠道 独家分销 多条渠道 公司型渠道 二级渠道 选择分销 契约型渠道 三级渠道 管理型渠道 多级渠道 营销渠道设计程序确认渠道设计决策的必要确定渠道目

14、标明确渠道任务建立备选渠道方案评估备选方案并优选方案确定渠道设计方案2.2 营销渠道设计的需求分析营销渠道设计的类型：全新设计和调整设计 全新设计的企业需求新建企业新产品新目标市场调整设计的企业需求目标市场发生变化新产品的目标市场与原目标市场交叉合作伙伴变化企业渠道政策变化渠道冲突调整“酷酷仔”童装的渠道设计需求“酷酷仔”童车已闻名遐迩，销售额占中国市场的35%，定价高于同类产品的20%-30%利用“酷酷仔”的品牌优势，推出童装童装定位比童车稍高，内衣讲究材质和舒适度，定价比普通高100%；外衣讲究款式和工艺，定价比普通高120%“酷酷仔”童装的渠道设计类型？2.3 营销渠道的目标确定 企业渠

15、道目标与企业营销战略、企业总体战略相一致战略目标：市场覆盖度、渠道控制度和渠道灵活性的三种目标结构的协调。管理目标：畅通、经济、高效、灵活管理效率目标 ：较大的利润 、购买便利、成员的支持度 、售后服务度、服务产出合理化。营销渠道管理战略目标市场覆盖度密集分销：在尽可能多的地点销售产品。企业采用成本领先战略；目标市场所需是低价格、购买方便选择分销：在有限的地区采用少量的中间商。企业采用差别化的品牌战略；目标市场明确独家分销：在某一地区选择一家中间商。企业采用集中化战略；企业迫切希望加强产品形象或非常需要中间商的支持营销渠道管理战略目标市场控制度 企业需要保持对销售行为进行控制的程度。渠道控制的

16、难度取因于中间商的利益需求和机会主义动机。高控制度 企业的战略目标中控制度 企业的营销目标和组合低控制度 渠道控制的成本和效果市场覆盖度和控制度常常是相关联，但不是必然相关。营销渠道管理战略目标灵活性 指渠道结构易于变化的程度。起因于消费需求、竞争情况、企业战略、营销目标等的变化。快速发展的企业新产品上市新市场（区域市场和细分市场）的开发 灵活性与控制度相关。渠道战略目标的确定程序企业总体战略 竞争者渠道目标 企业营销战略 营销策略组合 市场覆盖度 控制度 灵活性渠道目标渠道的 SWOT 分析企业/行业现有渠道的优势和劣势竞争环境的机会与威胁比较本企业与目标竞争对手的差别（货物周转、市场覆盖率

17、、成本变动）了解对手使用的渠道并对比（渠道种类及每条渠道的市场份额）渠道设计的九项管理目标1、顺畅 7、经济性2、增大流量 8、市场覆盖3、便利 9、控制渠道4、开拓市场5、提高市场占有率6、扩大品牌知名度描述渠道目标用简练的文字概括企业在某地区某时间段的渠道设计的主要目标。IBM 1：让美国的任一潜在购买者驱车就能看到有零售商展示IBM的个人电脑IBM 2：无论消费者在哪儿，都能直接获得产品使用了邮寄订购渠道婴儿奶粉的制造商：我们的分销目标是确保所有初为父母者只要来到任何食品店、超市、大卖场，就有机会购买这些产品某中年女装品牌的生产商：我们的分销目标就是确保在40-50岁之间、愿意花800-

18、1500元买一件套装的太太们，每次逛街时，至少能在一个店里看到我们的服装“酷酷仔”童装？细化分销任务将渠道目标的任务具体化 某饮用水生产商“我们将确保充足的分销供货，让市区的家庭或单位在中午12点前订购饮用水时，当天就能得到产品”细化渠道目标任务案例及时处理并满足每一位顾客的订货要求运送产品到消费者指定的地点保持一定库存储备以确保随时可得性针对竞争性产品售卖提供购买信用条款提供产品品质保证服务提供维修服务提供特殊顾客服务，如加急服务编辑有关产品特征的信息收集目标市场消费者购买模式的信息2.4 备选设计方案的建立、评估及选择确定评估对象 ：建立备选渠道设计方案 选择评估标准：经济性、控制性、适应

19、性（根据渠道战略目标） 应用评估方法：财务法 、交易成本分析法、投资收益率法、经验法分析后调整：设计方案选择的动态调整财务法：计算不同的渠道成本和预期收益 渠道成本建立成本（谈判/契约）和管理成本 渠道收益财务收益和关系收益交易成本法：成本最低的渠道结构。渠道特定交易资产（实现渠道任务和功能所必需的有形和无形的资产投入，包括知识、技巧、设备、展示）决定直接或间接渠道投资收益法：比较不同渠道结构所预期的投资收益率经验法：管理经验判断，定性竞争优势原则第3章 营销渠道规模设计学习目标理解营销渠道规模设计的含义掌握营销渠道规模设计的主要影响因素了解多渠道组合与整合的区别及在实践中的运用掌握营销渠道规

20、模设计结构与类型的选择熟悉三种渠道规模结构适应的产品性质3.1 营销渠道规模设计的影响因素市场：市场区域、市场规模和市场密度 产品：技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值 顾客：数量、集中度和购买行为中间商：品牌匹配、渠道成本和服务能力 竞争者：竞争地位和渠道结构生产商 ：规模、经济实力、管理水平和产品组合3.2 营销渠道长度设计渠道长度设计基本类型 渠道长度 渠道成员零层渠道 生产商消费者（用户） 一层渠道 生产者批发商（零售商）消费者（用户）二层渠道 生产商批发商零售商消费者三层渠道 生产商批发商1批发商2零售商消费者多层渠道 生产商批发商N(N=1,2,3,4)零售商消费者

21、零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）影响渠道长度选择的主要因素影响因素 长渠道（多级） 直供渠道（一级） 短渠道（零级） 体积、重量 小、轻 中等 大、重 易腐性 不易 中等 容易 单位价值 低 中等 高产品因素 规格 规格化 中等 非规格化 技术性 技术性低 中等 高技术性 生命周期 旧产品 中等 新产品 耐用性 差 中等 强 规模 巨大 适中 狭小市场因素 聚集特点 分散 中等 集中 顾客购买量 少量 中量 大量 顾客购买

22、季节性 随季节变化 中等 无季节性购买行为 顾客购买频率 高频率 中频率 低频率 顾客购买探索度 不探索 两可 探索后购买 规模 小 中等 大 财务状况 差 中等 好企业因素 渠道管理能力 低 中等 高 渠道控制 低 中等 高 对顾客了解程度 低 中等 高 利用的可能性 容易 中等 困难中间商因素 利用成本 低 中等 高 提供服务 好 中等 不好渠道长度设计原则 以综合的、重点的思维运用设计依据 以动态的、差异的思维设计渠道长度(客户区域的战略性和战术性,企业发展的阶段性) 列出被选方案的具体类型零级 直接 直复 自营店一级 百货店、超市、折扣店-多级 批发、代理、经纪人-中国PC三巨头的分销

23、渠道联想：厂商 一级代理 二级代理 用户 行业代理客户 1+1专卖 用户北大方正：厂商 代理商 用户长城：厂商 总代理 二级代理 用户 批发专卖 专卖店 用户 专卖店 用户 3.3 营销渠道宽度设计 独家分销 选择分销 密集分销 一地一家分销商 一地几家分销商 一地所有分销商 （超窄渠道） （较窄） （宽渠道）战略 成本领先战略 差别化品牌战略 集中化战略 控制渠道容易 控制渠道容易 市场覆盖面大优势 分销商竞争度低 市场的覆盖面较大 顾客接触率高 节省费用 顾客接触率较高 充分利用中间商 市场覆盖面小 分销商竞争较激烈 控制渠道难劣势 顾客接触率低 选择中间商难 费用高 过分依赖中间商 费用

24、较低 分销商竞争激烈 高价值商品 高价值商品 日用品产品 特殊商品 选购商品 方便用品以组合的思维，以宽的优势弥补短的劣势 以综合的、重点的思维运用设计依据 以动态的、差异的思维设计渠道长度(客户区 域的战略性和战术性,企业发展的阶段性)落实到渠道的级别中 落实到具体数量 落实到具体类型3.4 营销渠道广度与多渠道整合设计渠道广度类型：一条渠道指制造商利用一条渠道进行某产品的分销；多条渠道指的是制造商建立多元渠道网络。多渠道组合是指一种产品或服务运用两条或两条以上的渠道进行产品转移，其目的是为了增强产品的市场份额。多渠道整合是将渠道的分销任务分解，然后分配给效率高、费用低的不同渠道，是由不同渠

25、道类型构造了一条而不是多条渠道；是每条渠道完成产品从生产者到消费者分销过程的一个或部分功能。它与多渠道组合的区别在于渠道组合是并列关系，而渠道整合是继起关系。多渠道设计依据产品消费者需求的差异 市场规模企业实力企业渠道目标渠道规模结构类型的选择企业快速发展、覆盖广大市场、注重售后服务、实力较小？企业渠道管理能力、市场应变能力强并需要控制市场直供（产品？市场规模？灵活性？）企业实力大？企业实力小、需快速广泛进入市场、不需售后服务？第4章 营销渠道的组织设计学习目标理解营销渠道组织设计的影响因素了解松散型营销渠道的设计掌握垂直营销渠道系统的主要类型及其设计理解营销渠道中的管理权力4.1 营销渠道组

26、织设计的影响因素渠道规模企业实力中间商市场4.6 营销渠道权力与组织设计奖励权力 强迫权力 强制性权利法定权力认同权力 非强制性权利专家权力信息权力 渠道权力与渠道组织类型渠道权力具有协同效应渠道权力是渠道契约型和管理型组织类型的保证第5章 营销渠道成员的选择与激励学习目标理解中间商的含义、类型与职能了解营销渠道成员的选择条件理解渠道政策的含义掌握营销渠道成员的激励方法掌握渠道限制性激励政策的内容5.2 营销渠道成员的选择条件财务实力销售能力产品线声誉管理能力服务能力是否愿意向单个品种品牌投入资源是否愿意在共同计划中合作是否愿意分享数据是否愿意接受定额销售和和避免渠道冲突的其它一些限制性渠道政

27、策5.3 营销渠道成员的激励原则目的性原则 客观性原则 公平性原则 适应性原则 内在性原则 适度性原则5.4 营销渠道成员的激励政策奖励或支持性激励政策 直接激励和间接激励限制或规范性激励政策 市场覆盖限制政策、渠道价格限制政策、渠道产品限制政策和惩罚与终止合作的政策 区域覆盖政策地理区域限制政策 （1）完全限制-独家授权（代理、批发） （2）利润转移约定-成本补偿（多渠道） （3）销售地点条款-商圈的认可（零售连锁）顾客覆盖政策把不同的细分客户分配给不同的中间商禁止中间商向其真正的最终用户之外的任何顾客销售和服务执行的问题：理论上的强制政策，需要惩罚条例和协调奖励机制价格政策价格维持限制 （

28、1）最高价格限制-专营销售的垄断 （2）最低价格限制-保证中间商有合理的 、稳定的利润空间、维护品牌所需要的服务、避免搭便车行为差别价格限制差别价格政策产品线政策排他交易：只能出售或出租企业的产品或部分产品，或不出售竞争产品（加强预测、控制和管理、减少流通和谈判费用、排斥竞争者，长期获益、库存成本降低）搭售：锁定或限定搭售品的购买对象指定产品： 产品隔离惩罚与终止政策对渠道成员的选择标准或资质要求终止交易条款激励政策直接激励（1）返利标准（销售额、销售行为、回款额、目标达成情况）返利方式（货物、现金、折扣，细分百分比）返利时间（月、年）返利限制（取消返利的条件） （2）价格折扣（数量、等级、现

29、金、季节） （）促销激励 （）等级升格激励政策间接激励（1）助销无定式（开拓市场和经营管理）（2）经营权激励（独家与多家的竞争）（3）一体化激励（技术授权，相互参股，变为自营销售部门）（4）提供有保障的利润空间（隔离）（5）提供多样化的产品第6章 营销渠道的评估与调整学习目标了解营销渠道运行质量的内涵理解营销渠道服务质量评估的内涵及内容掌握营销渠道盈利能力与效益评估的标准掌握营销渠道调整的原则和方式6.1 营销渠道运行质量评估渠道畅通性评估渠道覆盖面评估流通能力评估利用率评估渠道冲突评估渠道管理质量评估四层次评估法 第一层次 底 第二层次 第三层次 第四层次 高渠道效率评估标准渠道响应速度 更

30、换经销商成本渠道扁平化程度 销售人员成本终端控制力度 财务成本、呆帐信息传播速度 退换货成本铺货速度 库存、运输成本货物流转速度 销售管理成本6.2 营销渠道服务质量评估（实验法、问卷调查法实体分配服务质量评估（灵活性、快速反应、最小库存、优化运输）促销效率评估（销售量变化、促销记忆效果）顾客满意评估（顾客满意度、顾客抱怨率、服务产出-顾客等候时间、出行距离、花色品种、购买最小批量、保修期、退换货比率）信息的沟通质量评估（沟通频率、内容、时间、方式）6.3 营销渠道盈利能力与效益评估营销渠道盈利能力评估（销售利润率、费用利润率、资产收益率、资金周转率、存货周转率、偿债能力）营销渠道的效益评估（

31、销售差异分析、市场占有率变化分析、相对市场占有率分析）第7章 营销渠道的冲突管理学习目标了解营销渠道冲突的内涵和表现形式掌握营销渠道冲突的类型理解营销渠道冲突产生的原因掌握解决渠道冲突的机制和策略7.1 营销渠道冲突的含义和表现形式 渠道冲突是指渠道成员意识到其它渠道成员正在从事损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发渠道成员之间的争执、敌对和报复的行为 “窜货” 、“通路费用”冲突、大客户冲突和渠道流程冲突是市场常见的渠道冲突表现形式7.2 营销渠道冲突类型与冲突测度 营销渠道冲突分为三类：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突三要素判别法、双要素判定法是衡量和确

32、定渠道冲突对渠道网络系统产生危害的程度的两种方法三要素判别法冲突重要性频率强度 任何一个因素值很小，不会形成冲突。7.3 营销渠道冲突的形成原因 目标不一致任务和权力不明确认知差异冲货（窜货）经销商为了牟取利益而违反销售合同，以低于厂家规定的售价，将货物在其它区域进行低价倾销，冲击其他经销商的合法利益。冲货的市场表现特征 1.属于分销渠道水平冲突中的“越区销售”，违反厂商市场区域销售的政策。 2.常引发市场价格的混乱，以低价格直接破坏原经销商目标市场既有的价格体系。 3.规模、数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动，最终使厂商的分销渠道网络失控。冲货的成因区域间销售政策不同

33、，推广费区域差异大，形成差价。企业销售价格体系混乱，价格阶梯长。分销商的网络管理关系和销售职能分工不清。销售目标政策不合理，经销商不能完成规定的销量。激励措施不当，返利评定指标单纯追求销量。企业内部管理不完善，销售业务员为私利而争夺市场。冲货的防范完善渠道政策，控制经销商的提货量，产品代码制，协销，设立专门管理部门，惩罚机制的设立，销售队伍管理信息建立合理、规范的级差价格体系科学合理地制定激励政策提高销售数量预测的准确度，制定合理的销售目标建立完善的网络管理制度，规范经销商市场行为尽可能主动选择中间商设立市场总监，建立市场巡视员制度加强企业销售队伍的建设和管理第8章 营销渠道的流程管理 学习目

34、标掌握营销渠道物流、资金流、信息流、促销流的含义了解物流管理的内容了解资金流不畅的原因及解决办法掌握信息流的基本功能了解基本信息管理技术了解促销流管理的策略8.1 营销渠道的物流管理 物流管理（Logistics Management）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益 物流管理的内容 运输管理 库存管理 配送管理物流管理的程序 物流系统的建立与规划 物流体系的组织与管理 物流运营的效果评价8.2 营销渠道的资金流管理渠道资

35、金流是指货币或资金从最终客户向商品生产者转移的过程，对这一过程的管理就是资金流程管理 资金流管理的内容 确定交易制度与交易方式 制度合理的信用政策 加强应收账款的管理 加强业务培训，提高企业员工素质 提高资金流管理的技术水平8.3 营销渠道的信息流管理信息流管理就是通过一系列的手段，对所发生的信息进行收集、整理、分析、评价及信息传输，实现信息流对其它四流的支撑，保证营销渠道运行的通畅。渠道管理信息系统的职能是通过信息管理技术实现的。最基本的、支配管理信息系统运转的技术包括：商品条形码、电子数据交换、POS系统、EOS系统和MIS系统。建立高效的营销渠道信息系统需要做好营销渠道信息流管理规划和营销渠道信息系统整合的工作。8.4 营销渠道的促销流管理 渠道成员真实、准确、及时地传递自己的信息给目标客户，保证渠道行为的畅通和高效性，保证客户对传递的信息的正确理解及采取购买行为，就需要对促销流进行设计与管理 。在营