胜任力模型的建构ppt课件

1、胜任力模型的建构1大纲一、前言二、胜任力模型简介三、常见的胜任力模型简介与其考虑四、胜任力模型建构方法五、胜任力模型建构实务分享2前言为何要导入胜任力？对公司的好处:组合人才对个人的好处：指明努力方向对管理者的好处：集中优势资源进行培训 与实际绩效的关联 3胜任力简介什么是胜任力？ 1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构 4.胜任力在人力资源上的运用4Compentency胜任力5胜任力的由来 麦克里兰 1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来）-欧洲（比较成功）-访谈、对比-几项重要的能力差异-“跨文化敏感度” 根据优秀外交官列出了几项必备能力-优秀

2、外交官模型-作为标准选拔外交官-能够成功留任。6胜任力理论1外显行为潜在特征技能知识自我概念特质动机是高绩效者绝对所需要的但并不足够是成就大事的重要推手冰山模型7胜任力理论2个人特质行 为 工作绩效绩效意图 行动 结果动机 特质自我概念知识因果流程理论8胜任力的结构胜任力 的结构名称定义行为发展方式事例（STAR）问题题库面谈360评鉴9胜任力10战略、胜任力、人力资源关系系统图愿景、使命、价值观、目标战略工作计划胜任力模型与架构工作/任务工作所需胜任力绩效指标工作中行为绩效管理系统+培训发展系统内容方法11三、常见的胜任力模型及其考虑点1、胜任力特性与类别2、常见的胜任力种类3、常见的胜任力

3、模型种类12胜任力的特性1 从胜任力本身来说： 1. 胜任力是可以被具体定义的。 2. 胜任力是可以被观察、被衡量的。 3. 胜任力是有一组实际具体行为的。 4. 胜任力有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据工作、任务不同而巧妙运用的。胜任力的特性13胜任力的特性2从 胜任力拥有者来说：1. 胜任力是可以被培训、发展及文化影响而提升、改变的。2. 胜任力与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越绩效的。3. 胜任力是会随着职涯改变的。14胜任力的特性3 从公司、组织来说： 1.不同的产业需要不同的 胜任力。 2.不同的公司需要不同的 胜任力。 3.不同的管理层级需要不同的 胜任力。 4.不同的组织

4、功能需要不同的 胜任力。 5.不同的工作、任务需要不同的 胜任力。 6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。15胜任力 的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。5.技能(skill):执行某特定任务的能力。胜任力的分类16胜任力 的分类2Byham&Moyer(1996)则认为： 胜任力 是

5、指一切与工作成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被分类的。 因此，他们进一步地将胜任力区分为：行为胜任力（behavioral competencies)、知识与技能胜任力（knowledge/skill competencies）动机胜任力（motivational competencies）等三类。17胜任力 的分类3DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内胜任力可依组织层级及适用范围分为：1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】181.核心胜任力C(Core)指全公司每一位员

6、工都需要拥有的胜任力全面性的文化性的态度性的较难训练甄选门坎192.管理胜任力M（Managerial）指执行管理工作时所需要拥有的胜任力因应组织需求，分层级的实务面的可训练的甄选、晋升门坎203.功能胜任力F指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力依专业区分依部门区分技术、知识居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）214.可携式胜任力P（Portable）指依组织部门专业区分，但各部门都需要跨部门有共通性技术、知识居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）223.常见的胜任力模型种类C(Core)C.M.F(Core ,Managerial,Functional)C.J(Core +Job

7、)J(Job)23胜任力行为编写注意事项11.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关键行为。2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉相传所串联。3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记忆或拗口。4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。5.一组关键行为以4-7项较为恰当。24胜任力行为编写注意事项26.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同仁在应有之行为表

8、现。10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。11.关键行为应是该职位可以展现的行为。25行为架构与呈现方式一、由浅至深4-7项一组行为1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管名称问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。262、依行

9、为程度给不同的分数（范例二）名称问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相关资料的趋势或关联性。7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。27（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练程度1、先分行为类型，再依行为程度（范例三） 名称沟通行为特征A.对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；A.0不适切，为显现对他人明

10、确的洞察力，A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉B.倾听与回应他人B.-1缺乏同情心冒犯他人B.0不适切或未显示出倾听之意。B.1倾听，听出他人的感受或涵义B.2表现出愿意倾听，刻意营造谈话机会，282、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四） 员工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；

11、对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助优质意识293、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）名称问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为1.专员1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。关键行为2.资深专员1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。3.找出业务相关资料的趋势或关联性。304、依程度对应行为（范例六）名称问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为学习阶段1.处理事情能从各

12、种角度看问题。关键行为应用阶段1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。2.具有承担风险的胆识与自信。关键行为熟练阶段1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。关键行为教导阶段1.找出业务相关资料的趋势或关联性。2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。31胜任力字典应有的内容目录核心胜任力领导胜任力管理胜任力功能胜任力可携式胜任力32行为的实务展现：STARS/T 情况/任务（Situation Task） A 行动（Action）：关键 R 结果（Results） 33四、胜任力模式建构方法1.常用的建构胜任力模型方法简介2.常见的胜任力模型简介与其考虑3.胜任

13、力行为编写注意事项34建立胜任力模型的方法1.专家调查法2.工作能力评鉴法3.专家会议法4.联合探索法5.标竿法6.客制化标竿法7.测验切入法8.自立自强法351.专家调查法由胜任力研究专家通过问卷、观察、或访谈等方式，来找出企业的胜任力模式。362.工作能力评鉴法此方式是由哈佛大学Dr.McClelland等人发展，其流程共分为五大步骤：定义绩效指标、取样、关键时间访谈、发展能力模式、以及经验能力模式。Dr.Spencer（1993）在其Competence at Work一书中将其执行流程分为六个步骤：定义有效的绩效指标、选取样本、数据搜集、确认工作之任务及其胜任力需求、验证胜任力模式、以

14、及应用。37Spencer & Spencer 工作能力评鉴法绩效标准确认样本选取资料收集行为事例访谈360度评价专家系统数据库观察38Spencer&Spencer工作能力评鉴法工作任务工作胜任力需求验证胜任力模型应用完成工作的要求执行工作表现优越者之特质胜任力模型关键事例访谈测验评建中心评量甄选训练事业发展绩效评估接班人计划训练、专业发展项目之评估393.专家会议法专家会议法可以分为以下四个步骤：1.专家会议2.确认关键事例，3.数据分析，4.验证胜任力模式专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导入专家）、顾客、该工作

15、或职位表现优秀的员工等。40Dr.Spencer专家会议法流程图专家会议关键事例面谈资料分析效标验证定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础工作上必备 卓越表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 填写胜任力需求调查问卷 小组会议讨论并达成共识414.联合探索法将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。42联合探索法实例资料交集文献探讨问卷调查+专家会议量表编制预试分析建立正式量表正式施测结果分析确认胜任力建立初步架构修正架构发展问卷初稿重要性分析4.0 3.82

16、内部一致性分析信 度a0.7项目分析高、低分组P0.05效度分析验证、探索因素分析效标关联效度分析工作绩效人口统计变项43数据收集分析实例1远西领导能力商品知识、市场敏感度信心、企图心、同理心、亲和力六月活动的掌控、业绩的督促、人员控管、单位协调能力商品知识、商品规划、促销活动熟悉商品趋势热情有活力、处理顾客抱怨明快、沟通能力强公司名称 管理胜任力 专业胜任力 人际胜任力44数据收集分析实例2受访者（主管职务代级表）王小明指导下属、领导统御、判断力、推动力流行趋势商品陈例沟通协调谈判顾客服务李大华内部管理商品知识、陈例知识、相关法令、专柜合约沟通能力、情绪管理455.标竿法引用产业标杆相对应职

17、务资料直接套用资料来源合法性适用性运用能力466.客制化标竿法透过顾问公司引进胜任力技术与标杆资料，根据组织现有状况修正，以符合组织需求。费用考虑技术承接能力后续应用能力477.测验切入法透过企管顾问公司提供胜任力相关测验建立胜任力系统。测验分析焦点会谈建立常模488.自立自强法透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据组织现有状况建立胜任力系统。学习计划导入计划学习与应用能力公司支持程度49五、胜任力模式建构实务分享全面导入单一职务借助量表50C.M.F核心、管理、功能胜任力循序建立全面推动以公司、组织及工作需求为主透过IDP满足个人组织需求51C.J（Core+Job）核心+关键工作胜任力资源有限运用配合领导力提升针对关键人才建立战略成果52C.J（Core+Managerial）核心+管理胜任力资源有限先取得共识针对关键工作建立短期成果53C（Core）只建立核心胜任力资源有限为全面推动腰身塑造环境、文化宣导、教育训练及活动配合进入门槛54M（Managerial）管理胜任力资源有限针对领导提升提升组织关键人才为战略所需人才55J（Job）只做单一工作资源有限试做、学习关