当前出版企业经营管理主要难题与对策(共17页)

1、新闻出版知识在线 当前出版企业经营管理主要难题与对策 聂震宁- PAGE 19 -当前出版(chbn)企业经营管理主要难题与对策聂震宁引 言我国出版企业经营管理面临许多难题，有些难题由来已久，已经习以为常，见惯不怪。但是，放到市场经济体制(jn j t zh)下来看，有些难题就显得有点古怪。就拿再平常不过的上班问题来说吧。出版社员工是否要坐班，是否能屈就为上班族，在许多出版社还要反复讨论。严厉的打卡制度让斯斯文文的编辑有时做出斯文扫地的事情来。我这样说并不是表明我赞成一定要上班打卡。我做编辑的时候也经常编些理由，例如，说是在家看稿子，其实是写自己的小说。做了社长以后，我理解到这个问题其实是个经

2、营管理的问题。这样的问题并不是一个很大的难题，但仍然在不断地讨论。我们的书生意气、行政级别、官府作派、衙门作风，和我们的优秀品牌、丰厚资源一起，形成了我们出版业的传统。这个传统有时候就是某些难题。做出版社社长的时候，我曾经和我的同事感慨过，国有企业面临的难题出版企业有，而且难度更大；国有企业没有的难题，出版企业也有，而且在某些员工那里堂而皇之地被引为自豪和骄傲。同时，你还不能急着改变，你急别人就和你急，因为那是某些人引以骄傲的东西。但是，决不能不有所改变，除非我们不是在社会主义市场经济条件下从事出版，除非做我们社长、总编辑的不打算有所作为，除非具有改革开放精神的新一代出版人不敢有所作为，除非我

3、们打算奉行犬儒主义。事实上，改革开放二十多年来，众多出版社实行企业化管理，在克服诸多难题上已经有了很大的进展和成绩。当前，出版社正处于重要的时期，那就是文化体制改革。2003年6月中央文化体制改革试点工作座谈会召开后，文化体制改革试点工作正逐步推进。无论文化体制改革试点工作遇到或者还将遇到多少困难，我都坚信它的紧迫性和必要性，坚信这是我国出版业改革的重要时期。改革是历史前进的火车头，改革是出版业较快发展的强有力的引擎。出版业的改革从体制上入手，是从改革方向上突破，这个方向无疑是正确的。出版企业传统的难题，将在这轮改革中，得到一定程度的解决。同时，也正是由于体制改革的推进，若干固有的难题还可能(

4、knng)呈现出突显之势。这当然符合事物发展规律。而这些难题的突显，却又愈发体现了文化体制改革的必要性和紧迫性，对我们提出了从理论和实践结合上予以妥善解决的任务和要求。 今天，我将从我国出版企业的性质和特征谈起，通过对出版企业性质和特征的认识，深入理解出版企业经营管理所面临难题的内在原因，重点介绍当前出版企业经营管理的主要难题，亦即文化体制改革过程(guchng)中出版企业突显出来的难题，并且为这些难题的解决寻找实践中的对策。我国出版企业的性质(xngzh)和特征2003年12月31日，国务院办公厅颁布国办发2003105号文件，决定全国文化体制改革试点单位和试点地区的文化单位，除少数单位保留

5、事业性质外，均可转制为企业。这是一个明确的转制时点。从20世纪(shj)80年代中期起，我国绝大多数出版社实行事业性质、企业化管理，一直在朝着企业改革的目标发展。进入21世纪，许多出版社与计划经济条件有关联的，除了计划经济体制下形成的意识、观念、习惯，就是人员身份和养老保险制度。为此，可以说，即使还没有转制，把这些出版社称为企业倒也名实相符。按照社会效益第一，社会效益和经济效益相统一的原则，这些出版社一直就是按照国家关于出版经营的各种法规、政策，自主经营、照章纳税、自负盈亏，具有法人资格，独立承担民事责任，从事以内容生产为主要特征的出版经营活动的国有经济实体。这就是出版企业的质的规定性。下面，

6、我们来看出版(chbn)企业与一般国有企业之异同。首先，出版企业具有国有企业的一般性质特征，那就是：产权国有，授权经营，市场运作，自主经营，照章纳税，自负盈亏。同时，还要充分注意到，出版企业的自身特殊性质特征，那就是：意识形态和产业的双重属性，社会效益第一和两个效益统一的原则,为此需要建立特殊的价值评估办法，此外，还具有在市场经济条件下，仍然实行资源有限配置，资源宏观调控的特征。在转制过程中，就我国出版企业的性质界定，我们和国家有关部委讨论，最后得出的结论是：出版企业是“非纯企业”，同时还要防止“纯企业化”的倾向。通过以上简单的讨论，我们可以得出第一点认识，即：既然出版企业具有国有企业的一般性

7、质特征，就应当按照国有企业的一般要求(yoqi)进行经营管理，这是一个技术性的要求；第二点认识(rn shi)是，既然出版企业还具有自身特殊的性质特征，特别是具有意识形态和产业的双重属性，就不能按照从事一般物质产品生产经营的国有企业来看待，我这样(zhyng)说，不只是认为出版企业要正确对待自己的产品生产经营，也还请求国家的有关部门，不能像对待一般的国有企业那样对待出版企业；第三点认识是，由于具有“非纯企业”性质，出版企业有可能把自己的传统积弊当成落后的保护屏障。也就是说，首先是应该按照一般企业来管理，否则改革有可能在这里遭遇消解，改革会被“非纯企业”的性质所消解；反过来，“纯企业化”又可能使

8、产业的文化价值受损，改革被引入消解文化的歧途。 这是一个悖论的逻辑关系。请大家注意我们所得出的三点认识。下面所要讨论的出版企业面临的种种难题，无不与上述几点认识相关。二、出版企业面临的基本难题研究出版企业经营管理的主要难题之前，要先来看面临的基本难题。基本难题涉及到出版企业的体制和基础，比较普遍地存在。20多年来，许多有志于改革的出版社领导一直在努力解决这些基本难题，到了进行文化体制改革的今天，仍然在解决的路上。我们现来看国有企业的状况。我在前面说过，国有企业经营管理面临的基本难题，出版(chbn)企业一样存在。国有企业经营管理面临的基本难题是：第一，现代企业制度没有完全建立。现代企业制度基本

9、要求是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。国家作为国企的出资人，正在(zhngzi)由各级政府国资委行使出资人权利，产权逐步清晰，但是出资人真正到位还有相当距离。因为到位的形式和运作方式还在设计和试点中；第二，企业经营管理水平需要提高。 第三，企业组织结构的创新滞后。组织创新包括资产管理和企业运营组织的创新；第四，国家国资委和省级国资委，年薪制和风险机制并没有完全吻合，或者说约束很难到位，缺乏法律约束力，企业经营者的激励约束机制有待落实；第五，员工素质需要提升，这也是不言自明的；第六，企业经营管理信息化水平整体不高。 以上这些难题，出版企业同样存在，而且(r qi)有过之而无不及。我国出

10、版社是一种不完全的企业，只是实行企业化管理、自收自支的事业单位，体制改革说了很长时间，真正启动是近几年的事情。从上述难题(nnt)解决的程度来看，我们把出版企业与国有企业的差距拿来比较一下，也可以看出我国出版企业(qy)经营管理的整体状况。第一，出版企业亟需建立现代企业制度。在出版企业不仅是没有(mi yu)完全建立，而是刚刚提出，正在试点。 国务院2004年22号函，同意中国出版集团整体转制为中国出版集团公司，并授权行使出资人的权利，经营管理国有资产。这个文本被很多省、市引为出版集团转制的重要依据。在此之前，出版集团连企业都不是，资产经营授权都没进行，当然也就谈不上建立现代企业制度了。不过，

11、尽管没有建立合法的企业制度，可不少出版社产权经营却照样在做。社长、社务会想办公司就可以办公司，公司想合资就去办合资，想发多少钱就发多少钱，只要不触犯法律，高歌猛进，一路绿灯。社长、社务会在经营产权、经营资产和重大决策上，权利几乎是无限的。至于风险，那就不一定要承担了。实在要给一个说法，过去常用的一句话是“交学费”，现在说得比较多的是“市场总是有风险”，把风险责任一推了之。出版社要转制为企业，必须建立现代企业制度，现在这项根本性工作正处在试点、启动阶段。第二，出版企业的经营管理不仅需要提高水平,更需要确立意识和地位。出版社的经营管理到底有多么重要，在一些编辑和老出版人那里是有疑问的。是编辑重要还

12、是发行重要，出版社里至今还在不断的讨论。有点儿像一个相声节目讽刺的，人体五官争强。实际上，编辑也是需要被经营的一部分。比如，询问一个出版社社长，社务会是怎么分工的？他会回答，某副社长在负责行政，某副总编负责编辑业务，某副社长负责经营管理。我说不对，实际上，整个班子都在做经营管理。而某副社长只是负责生产，某副社长负责销售，某副总编在做选题经营，我们叫做策划。编辑审稿、财务运作，都是经营管理。出版社社务会和各级负责人是一个经营管理的团队。当这些问题都没有廓清的时，出版社是不是更需要确立经营管理的意识和地位，在此基础上去提高经营管理的水平？第三，出版企业的组织结构创新(chungxn)不仅滞后，更危

13、险的是创新组织与传统组织矛盾激烈。我们(w men)都知道，在出版社里一个远未完结的矛盾，就是编辑部门和发行部门的矛盾。编辑埋怨发行，发行埋怨编辑，激烈争吵，不可开交。不可否认，发行部门在出版社里，由一个向新华书店联系发货机构发展到现在的一个营销组织，是一个创新的结果。还有就是策划部、市场部，也经常面临老编辑和老出版人的疑问，书籍到底需不需要策划，不策划的书卖的也很好，策划卖的也不一定好。这些创新组织当然也不甘示弱，意气上来，把编辑的一些呕心沥血之作束之高阁、晾于仓库，偶尔创造一些市场神话，说明自己不可或缺。出版(chbn)企业的组织结构创新还有大量事情要做。第四，出版企业经营者的激励约束机制

14、不是有待调整，而是有待科学建立和实质运作。出资人缺位，产权不明晰，经营者就很难到位。前提不具备，于是经营者的激励机制只能是自我激励，经营者的约束只能是自我约束，经营者的表扬也就只好是自我表扬。出版企业内部的激励约束机制有所建立，对员工的考评办法五花八门，修修改改，争争吵吵，只要不打破头，能过一年算一年，吃亏的明年再说，离科学建立确实还有很大距离。第五(d w)，员工素质需要提升，这是不言自明的问题。特别是领军人物的素质更需要(xyo)强化。现在找一个社长接班人很难，成了普遍的现象。真正找一个懂出版、善经营、会管理的社长不容易。不过，好像在有些地方那里又很容易，说是就是了。问题还是经营者责任和授

15、权并不明确，来去都是行政调动，激励(jl)约束机制有待科学建立和实质运作。第六，出版企业经营管理信息化水平不是不高，而是亟待建立。出版企业信息化水平普遍比较低，离真正意义上的信息化还很遥远。一个是内部经营管理的信息化，近几年上了一些基础的东西，一个是市场信息化，差之甚远，现在有了开卷、零点这些信息调查公司的进入，使我们信息化有了一些基础数据，但离真正意义上的信息化存在很大的差距。我经常想，专家们说国有企业距离现代化企业还有很大差距，而我们的出版社动辄宣布自己已经是现代化出版企业，这就很可疑，看来只是一种宣传罢了。当前出版企业面临的主要难题基本问题涉及方方面面，主要难题则是突出问题。当前出版企业

16、面临的主要难题，不是所有出版社都会遇到，在不少出版社那里却又表现比较突出。主要难题包括五个方面：一是产权关系，二是效益评价，三是集约经营，四是集团运作，五是市场秩序。难题(nnt)之一：产权关系如何(rh)认定产权关系？长期以来，在出版社经营的文件上一直没有明确产权所有者。国务院2004年22号函，明确授权中国出版集团公司对所属出版发行企业行使出资人权利(qunl)，出版企业的产权才第一次从出资人的角度得到确认。出版社转制为企业，产权关系明确是一个基本要求。可是，随之而来的问题就是如何认定产权关系，于是引发产权之争。出版企业确实有资产。但是，出版企业对资产依赖和对员工依赖的情况与别的一般企业不

17、太一样，出版企业对人依赖较大，对资产、设备依赖相对较小，企业的经济积累主要体现在人的作用上，这是企业员工不轻易接受出资人到位的一个道理。员工要问：到底是谁挣来的钱？不过，还是得说一个大道理：谁出资谁受益。不管怎么说，出版社是国家的，国家最初投资，自然是国家最后受益。出资人要到位，主要是实际操作不好办。还要同时顾及出版企业经营和资产的特点，急不得，硬不得，快不得，简单不得，需要妥善操作。产权关系处理不好，影响企业的发展。出版企业内部收益分配问题原来就没解决，存在着分配的乱阵，一时还缺少参照体系，现在又加上集团建立，又引发新的产权之争，处理不好容易出乱子。产权关系的认定，是一个权利认定问题，更是一

18、个如何体现权利的问题。这个问题涉及到如何认定经营者的收入，如何设计劳动力价位，企业如何积累，出资人如何行使权利，出资人权利有无监督等问题，都需要科学地解决好。难题(nnt)之二：效益评价如何评价(pngji)两个效益？出版企业要以效益论成败。这个效益是社会效益和经济效益内在统一起来的效益。我们做出版的，面对社会公众，当然不能不首先提社会效益。有人问我，社会效益这个东西到底(do d)有没有？我说有。举例说，1848年的共产党宣言发表，改变了世界，社会效益够大了吧？鲁迅的作品影响并且改变了中国的文学，不能不承认这就是社会效益吧？中国人享用至今的论语、老子、孟子、庄子，各种各样的版本在出版，影响中

19、国人几千年，经久不衰，不是社会效益又是什么！效益评价是个大问题。经济效益好评价，销售收入总量，主营业务销售收入量，净资产收益率，资产总量，一目了然。可是社会效益怎么评价？如果这个问题解决不了，那么社会效益就会成为一句空话和大话，出版企业双重属性就不能坚持好。有人说，不犯错误就算是社会效益好。把社会效益放在不犯错误的底线上，这样办出版社，怎么考虑内容的创新、文化的贡献、专业的建设？我的看法是，内容产业，文化的价值，具体说是社会效益，必须放在首位，否则很难持续发展，有一天就可能变成一个出版商，或者更多的出版人都去做出版以外的其他事情，出版业变成了其他产业。我这么说，不是不按企业规律办事，但内容产业

20、文化必须在前。出版企业还有一个长期被忽视的问题：版权资产及其效益如何评估。出版企业经营说到底，就是从作者(zuzh)那里获取版权，做成出版物产品，进行市场营销。版权是一种知识产权，知识产权也是一种资产和权利，版权甚至就是出版社的主要资产之一。可是，出版业的审计从来不做这项主要资产的评估。出版企业法人代表离职移交，移交的是财务帐表，是净资产和债务，是获奖图书、在制产品、再版的图书，还有很多版权，最后这项没人给你评估价值。我离开人民文学出版社，哈里波特已经引进前四册，一直在滚动赢利，这个价值没有评估。钢铁(gngti)是怎样炼成的，50年代由人民文学出版社翻译出版，吃了几十年，后面还要接着吃，译著

21、权价值有多大，没人评估。这个问题长期被忽视。在出版企业的价值评估应当解决这个问题。下面介绍第三个难题(nnt)，集约经营集约化关隘重重。集约化经营被工业经济证明是行之有效的原则。是我国经济改革发展要实现的主要目标。可是，在出版社里集约经营可真不容易，可谓关隘重重！集约化经营的第一个关隘是鸡口牛后的小生产者或传统文人心态。我宁肯做小出版社的社长，也不愿调到大的出版社任副职，我宁可带领小出版社去拼杀，也不愿参加到大的集团，从事大规模出版。这是集约化的心态关隘。集约化第二个关隘(gun i)是部门保卫战或者人自卫战。说到底是利益问题。做单本书小书，人自为战还没有问题，倘若要做大的项目，个人甚至部门就

22、很难。我在人民文学出版社时，策划要做一套“中学生课外(kwi)文学名著必读丛书”丛书，要把分散在个编辑室相关的26种书集合起来，编辑室不同意，副总编辑召集项目协调会，下面意见纷纷，觉得不好办。我当时在外地出差，接到副总编辑电话，问我的决心，我说，这26种书一定要出版，书是出版社的，不能部门说了算，但部门的利益会得到保证。2000年1月定下的事，到2000年5月出书，当年销售8000万码洋，大获全胜。2001年、2002年，2003年每年改为新课标中学生必读丛书，年年有大的效益，这下才没人说话了。有人又说了，这写书是我们多少年积累下来的，不是老聂做的。我说没关系，算算看，以前这些书一年能发100

23、0万到2000万，现在(xinzi)做成丛书，一年就发8000万，这就是集约化经营的好处。集约化经营的第三个关隘是出资人长期缺位与到位艰难。在出版企业里，谁都是主人翁，谁都想说了算，管理民主一点的出版社，谁都敢臧否人物。很多时候，一个项目在扯皮之中不了了之，最后也没有人负责。整个经营过程中，出资人缺位，经营者的权利和要求不清晰，没有经营者考评办法，出资人明确了还不想承认他，这些，都是造成了集约化经营的困难。集约化经营的第四个关隘是集团运作帽子集团到底是什么？组建集团，直接的原因是出版企业要与出版行政管理部门实行政企分开，需要组建出一个主管单位来，这是我国出版管理规定的要求，出版社要有主管主办单

24、位，于是出版企业头上就戴上了一顶帽子，有人就把他称有“帽子集团”。有人说你是行政力量推动，不是市场经济行为。可是，国有产权重组，没有行政力量推动便不好办。当然，也可以采取核心公司的方式来做，走所谓“内涵式发展道路”，选一个有实力的核心公司，一套领导班子，两块牌子，把一些出版企业收罗进来经营管理，其实那也会出现集约化经营的困难，都想独立自主！总之，国有企业必须明确出资人，要有机构行使出资人权利，不是这种管理就是那种管理，不想接受管理，未免太天真了。现在的情况的，出版集团总部希望有所作为，成员单位害怕集团有太大作为，可是如果集团总部做的不好，成呀单位就说可见没必要建立集团。到底是做好呢还是不做好呢

25、？说到底是对组建有看法，在打独立法人地位的保卫战。这是一种搏弈。当然，集团集约化经营是要付出成本的，交易成本到底多大为宜，不好说，但一定注意控制好。当前，“帽子集团”的建设，成为一些出版集团开展集约化经营的主要关隘。难题(nnt)之五：市场秩序劣币还在驱逐(qzh)良币？经济学家说，市场无序，劣币就会驱逐良币，盗版书就会驱逐正版书，不诚信交易驱逐诚信交易。具有自我约束力的企业冀望有法可依、有法必依，具有出版能力的优秀企业，冀望保护好、利用好自己的资源(zyun)，具有自我约束力的出版企业冀望资源配置有章可循。市场秩序的建立和维护，将决定着产业发展的成败。中国球星姚明能力很强，但也必须在一个划了

26、线的球场里，在一套竞赛规则里和裁判的主持下打球。推进文化体制改革，改革的目标一半在企业，一半在政府，前者是创新市场主体，后者是建立市场秩序。可是我看大家的注意力都集中在文化企业转制上，大量时间在研究出版企业如何转制，如何发展，如何有竞争力，如何增强实力。而文化体制改革的基础任务之一是市场秩序的建立和改善行业管理，这个问题没有很好地解决。寻找(xnzho)与实践中的对策罗列那么多难题，自然要有对策，否则岂不是动摇(dngyo)军心，瓦解斗志！事实上，难题一直在解决过程中，对策一直在寻找与实践之中。对策之一：关于确定(qudng)产权关系难题的对策。出资人就是出资人，出资人要尽快到位 。出资人也要

27、有自我约束的机制、监督机制，说到底是国有资产，不是管理者的个人资产，权利失去约束监督必然滋生腐败。同时，出版企业经营者的激励约束机制，可以在行业里作为课题研究，形成可操作的一些办法或参照系。出版企业特殊的取酬标准是处理产权关系的难点，要以现代产权制度和现代企业制度作为管理的依据和保证。无论社会效益还是经济效益，无论文化产业如何特殊性，现代企业制度的产权关系必须明确，要坚决执行。第二个难题的对策：如何评价两个效益难题的对策。首先(shuxin)要建立“全面(qunmin)价值观”。出版物不仅看市场(shchng)表现，还要看专业贡献，不仅要看专业和市场表现，还要看服务质量。对于社会效益，我们要有

28、“底线说”，符合国家法律、法规，符合重大选题备案，但又不要只是“底线说”，出版物不被行政管理部门处理就是社会效益好，然后经济效益能有多大就多大。作为一个出版人，从事内容生产的企业，应该在文化建设上有自己的追求和贡献，专业上有自己的建树。一个文学出版社，对中国文学发展有哪些贡献，作品产生过什么样的影响，一个教育出版社，哪些书对教育事业作出了贡献，贡献大小，一个科技出版社，为科学技术的发展，为现实中的企业提供了哪些科学技术文本，都要给予评估。如果只是“底线说”，那么满世界都是既不犯错误也没什么创建的书，充斥社会的都是些过于平庸、过于消极的出版物，整个社会就会过分消极，这里也有个引导的问题。出版企业

29、应当在社会主义精神文明建设上作出贡献，而不只是追求不犯错误。出版企业的双效目标考核应当提高科学性。考评社会效益是比较难，但一定要有办法。现在只是往出版物获奖上计算社会效益，不行。一部书获奖是有多种因素产生作用的，一切都是相比较而言，仅仅用获奖来评价书的价值，过于简单。有效版权也应当是出版企业对社会和行业的贡献。还要努力形成权威的书评制度，成为对出版企业社会和行业表现的评价，而且是客观的第三方评价。总之，形成对出版企业两个效益特别是社会效益评价考评体系和制度，是一个很重要的任务。对策(duc)之三：关于集约化关隘难题的对策。第一，出资人与授权经营的地位神圣不可动摇。授权人的权利和义务必须统一。第

30、二，效益至上的原则神圣不可动摇。社会效益和经济效益内在统一，要进行集约化经营，就是降低成本和高产出，不是哪个部门、哪个编辑、哪个单位愿不愿意的问题。第三，出版物生产经营的规律神圣不可动摇。出版物生产经营规律是从组稿、选稿、编稿、审稿、市场营销，向读者进行深度服务，要形成一条健全有效的生产链，要按照出版物生产经营基本规律来办事，出版企业内还要进行资源整合，加大市场覆盖面。第四，集中化的地位可以动摇。集约化是在生产经营中通过集中，降低成本争取最大的效益。集中化只是个物理(wl)行为，而集约化则是个化学行为。集约必须发生1+12。简单的集中化不是集约化。一切(yqi)经营管理必须审时度视，不能简单对

31、待。集中一旦化，就回出问题，其成本不仅是物理的、经济的成本，还有人际交易成本，会影响可持续发展。在集中度问题上的要持慎重。下面谈谈关于集团地位难题的对策。首先，集团既然组建，无论是内涵式发展起来的，还是几家合并发展起来的，或者是政府部门决定组建的，都必须首先要解决集团上下的定位问题。定位是世界能够有序进行的原则要求。定位！领导也不能越位。出版集团和成员单位定位，成员单位是产品的研发中心、生产经营中心、利润中心，集团总部一是全集团的管理中心，全集团出版、发行，遵守国家法律、法规，应该有序进行，这样有利于人才队伍建设和管理，有利于财务管理，有很好的资金链建设和财产安全保障体系。二是全集团的战略中心，是整个集团的战略管理、设计和决策。三是全集团的资产经营中心，整个集团的资产如何做强、做大，如何并购、出售、买进企业，应该再总部完成。集团