人力成本与企业薪资的设计与管理ppt课件

1、人力本钱与企业薪资体系的设计与管理 不论称号或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的任务或已提供或将要提供的效力，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资概念工资管理目的最正确人力确保劳资关系调和 企业平衡开展能吸引来能留得住短期本钱长期本钱纠纷根源利益冲突工资管理的目的工资管理六原那么 内外公平 才干开发 劳资互惠 有限鼓励 支付效率 层次需求 工资管理的六大原那么工资战略工资制度工资程度工资调整工资评价企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资构造工资支付工资定位绝对程度相对程度工资战略调整根据调整技术企业效益团队士气人

2、工本钱工资管理的根本流程整体薪资管理体系企业战略人力资源战略报酬战略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资构造总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就开展、生长本薪津貼獎金福利薪酬构造的构成要素 薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 任务认可挑战性任务任务环境任务气氛开展、提升时机才干提高职业平安薪酬构造的构成要素薪资构造的要素显性薪酬直接薪酬根本工资由岗位任务特征和个人素质决议的岗位工资奖金短期鼓励工资，由短期绩效决议风险工资长期鼓励工资，由长期绩效决议隐性薪酬间接薪酬福利政策决议

3、的各种保险等补贴职位决议的特权补贴津贴保健津贴、节假日津贴等除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和方式有：l 福利制度设计：公司每年允许的休假全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等；带薪年假未能如期休完的处置方法未休完天数折换成现金、一切应休天数可保管至下一年、部分应休天数可保管至下一年，但保管天数有限制、未休完者自行放弃等；薪酬构造中的福利要素 l 津补助贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴司机费用、维修保养费用、保险费用、

4、汽油费用、法定规费等、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴生育、结婚、住院慰劳、丧葬、乔迁等、其它现金津贴等； l 奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；薪酬构造中的福利要素l 员工房屋贷款、教育贷款、灾祸贷款、其他贷款；l 待聘待岗工资规范、离任退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇规范制定、补助退休方案提供限定的分摊交纳方案、公司负担交纳某个比例；l 商业保险福利寿险、不测险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中不测险是指因遭遇外來突发的不测事故而致身故、残废者，可恳求理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用；薪酬构造中的福利要素l 现金利润共享方案指固定发给年

5、终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工；l 奖金设计发放、业绩奖金不含年终奖金及红利，方式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司根本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等；l 提供免费公司宿舍、补充住房基金每月公司或员工固定交纳、每月提发工资之百分比等；薪酬构造中的福利要素l 工会系统福利待遇设计、文体文娱活动组织、团队活动组织； l 员工留用奖金方案、股票期权设计虚拟持股方案、股权认购方案、股票授予方案；l 应届毕业生的试用期工资规范制定、提升晋级规范制定；等等。 薪酬构造中的福利要素薪酬体系设计原那么：理念工资体系级别构造岗位价值：评价岗位分析：岗位描

6、画制定薪酬战略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功报酬价值观报酬年资0 1 2 3 4 5 . . . . . . 学历年功职位职位报酬价值观报酬年资0 1 2 3 4 5 . . . . . . 学历职能职位该岗位所需才干该岗位被考核人所需程度现有程度产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策才干 5 5谈判技艺 5 5变革管理 5 2授权才干 5 5带队伍才干 5 2方案组织才干 5 2 才干报酬价值观单位： 上海分公司 职称：总经理 姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义阐明 1.营业额 1.1营业额达成率实践营业收入/预算营业收入 1.2营业额生长率本

7、期营业收入/去年同期营业收入 - 1 2.税前净利 2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入 2.2净利生长率本期净利/去年同期净利 - 1 3.净营运资产报酬率(RONA)净利率净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利(A/R+存货+固定资产-A/P) 4.市场占有率总销售量全球总需求量 5.客户留住率10大主要客户出货量/ 10大主要客户总需求量 6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额 7.新产品推出率新产品交期准确率日期数量 8.消费周期效率接单前置时间 9.新产品占营业额比例专利权恳求数10.薪资报酬率营业毛利人事费用薪资费用教育训练费用顾客面流程面学习面财务面单位: US 千元

8、2003年目的值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &124,32695%123 dayscomplicate-197days60绩效报酬价值观绩效报酬价值观1、市场：市场占有率和开辟的市局面，如市场覆盖率、客户留住率；2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发胜利率、科研开发费用率；3、技术配备和物资设备：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进程度；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客称心度；5、财务资源：资金本

9、钱率、现金充足率、现金周转率；6、盈利才干：销售净利率、本钱费用利润率、每股盈余；7、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；8、组织管理：组织构造的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。行为目的开展目的业绩目的一级考核高管人员年度考核10%团队精神 5%学习培训 5%10%指点鼓励 5%沟通协调 5%80%目的完成60%预算执行10%任务创新10%二级考核中层管理人员季度考核20%团队协作 5%勤劳敬业 5%职业品德 5%学习培训 5%15%组织管理 5%业务才干 5%沟通协调 5%65%目的完成 50%预算执行 10%任务创新 5%三级考核普通员工月度考核25%团队协作 5%

10、勤劳敬业 5%职业品德 5%遵纪出勤 10%15%业务知识 5%专业技艺 5%了解沟通 5%60%目的完成 55%任务创新 5%绩效报酬价值观薪酬体系设计原那么：理念3P-M职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE人PEOPLE市场MARKET薪酬设计的要素 - 企业的文化价值观 - 企业的战略和决策 - 企业薪酬的总体程度 - 每一特定职务或岗位的详细薪酬程度 - 每一个员工个人的详细薪酬程度 - 薪酬支付及提升方式薪酬设计的要素 以企业的价值观与信心为根底 开展自企业战略，并且与其相互影响 与其他人力资源战略及开展战略集成 与企业的内部和外部环境配合 与企业的绩效结合，采用竞

11、争性战略 与重要股东进展协商，并考量关键性要素 四个平衡对内公正性、对外竞争性、适用操作性、员工鼓励性1、科学化、规范化管理的原那么2、鼓励性的原那么3、对内具有公平性原那么4、经济性和适用性原那么5、对外具有竞争性原那么6、以任务绩效为考评重点的原那么7、注重时效性原那么8、注重员工反响原那么 9、严密的原那么10、合法性原那么薪酬设计的原那么：综合薪酬设计的根底理念原那么一： 每一位经理首先是人力资源经理。原那么二： 人力资源管理的中心是针对目的的绩效管理。原那么三： 绩效管理的目的是坚持员工和企业间利益平衡。原那么四： 企业管理的终极目的不仅是利润最大化。1、实现企业经济开展目的。 2、

12、实现管理的专业化目的。 3、实现社会公益化的目的。 4、实现员工生长开展目的。企业管理的四个终极目的以前如今年功导向才干导向长期报酬短期报酬阅历传承信息科技薪资按照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工提升调薪有限员工提升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情参与的思索留下来的思索薪资设计的要素：变化薪酬设计的要素：鼓励现代公司中高管人员薪酬政策制定的根本理念主要表达在四个方面：1、运营者收入与运营业绩挂钩；2、根本收入与风险收入想结合；3、近期收入与中长期收入相结合；4、鼓励与约束相结合。通常采取：基薪+奖金+业绩计提+股票期权薪酬设计的出发点：人才求才留才鼓励员工改善业绩控制劳动

13、本钱稳定劳资关系薪酬设计的原那么：正向循环科学化的绩效管理消除员工不称心稳定干部和人才鼓励和管理知识技艺与日俱增消费力日益提高达成组织整体目的组织支付才干提高 原那么：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的奉献给予相应的报答，鼓励保管员工；经过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、任务表现、劳动力市场情况、员工的潜力等是决议员工个人工资的根据；外部劳动力市场的工资程度是确定公司工资规范的重要参考根据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资构造，以最大限制地鼓励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供应短

14、缺人才倾斜。薪酬设计的原那么：公平+竞争薪酬设计的原那么：公平加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进展职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价本人与他人的“投入与“收入的比例。提高员工的期望程度，处理员工个人努力与任务成果的关系，应协助员工建立可以到达的目的。提高效价程度，处理对员工的奖励与满足个人需求的关系。提高关联性任务绩效与所得报酬之间关系的认识，处理员工的任务成果与奖励的关系。B绩效薪资 绩效人事费用绩效生长率 ：%人事费用生长率：

15、%薪资设计的目的是协助企业经过整合性的分工和协作，以结合组织、管理和人的力量确保到达运营目的，确保能到达绩效生长率(%)人事费用生长率(%)之效果，促使企业发明更高的利润。CA薪资设计的原那么：本钱0 1 2 3 4 5 6时间收获利润并向别处投资较低的根本薪资，与本钱控制相结合的奖金，规范的福利程度着重于本钱控制无开展和衰退阶段坚持利润和维护市场平均的根本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利程度奖励管理技巧正常开展至成熟阶段以投资促开展高额根本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速开展阶段运营战略薪酬组合薪酬战略企业生长阶段薪酬设计原那么：契合企业薪酬设计的要素：知己知彼外在要素 -

16、 劳力市场的供需关系及竞争情况 - 地域及行业的特点和惯例 - 当地生活程度 - 国家的有关法令和法规 内在要素 - 本公司的业务性质与内容 - 公司的运营情况与财政实力 - 公司的管理哲学和企业文化1、现行组织构造、任务职位分布、各职位任务内容和作用；2、各类人员构成、薪酬程度、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；3、员工对现行工资制度的称心度及最不称心的问题；4、企业运营绩效、各种技术经济数据；5、劳动力本钱对整个本钱的影响程度；6、各项本钱和费用对企业利润的影响程度；7、利润增长潜力、空间在哪里；8、企业产品和消费技术程度等等。薪资设计的要素：知己1、明确本企业所处的开展阶段创建萌芽、

17、增长发育、开展成熟、衰退；2、组织构造和各类人员组成分布能否顺应企业开展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目的；3、确定当前最关键的任务职位和关键岗位上的人员供需目的；4、明确薪酬政策应向何种任务岗位、何种员工倾斜，确定当前应鼓励什么、约束什么；5、提出顺应企业开展阶段的劳动力本钱在企业总本钱含费用中的比例范围；6、提出初步顺该当前阅历交流运营情况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计的要素：知己1、产品市场竞争数据每位员工的平均人工本钱、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么程度上。2、劳动力市场竞争数据劳动力市场的平均价钱、各个职位的市场薪酬程度最高、最低和平均程度

18、、开展趋势。3、法律环境调查企业的薪资政策、薪酬制度必需符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。薪资设计的要素：知彼1、再造企业组织构造2、完善岗位阐明书3、制定各类员工知识、技艺等级规范4、评定员工才干等级5、建立绩效考核规范，根据员工的绩效表现、技巧、职能或效力年资，来调整员工的薪资6、组合企业内个别职位的薪资程度，以构成不同的薪资等级7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围薪资设计的目的着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价钱来表示本企业内各职务相对价值的大小.其中心是由企业工资设计专家根据地域及行业劳力市场调查结果,拟定出一张规范

19、职务等级系列工资范围来,它包含企业中一切职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。薪资设计的要素：市场定值法薪酬体系设计流程制定本企业的薪酬原那么与战略任务分析任务评价制定薪酬构造市场薪酬调查确定薪酬程度薪酬评价与控制薪酬设计的流程制定本企业的薪酬原那么与战略职务设计与职务分析职务评价工资构造设计拟写企业文化战略等文件组织构造设计编写职务阐明与规格确定付酬要素 选择评价方法确定和绘出工资构造线工资情况调查及数据搜集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整地域及行业调查工资范围及数值确实定竞争力与本钱控制消费指数调整等建立科学的薪资体系的步骤职位分析 选择职位分析 的方法 职位分析

20、沟通 阐明 创建职位阐明 书职位评价 开展出适用一切 职位的度量方法 运用一致的评价 原那么 流程公开化 提供管理者流程 及技术等方面的 训练决议薪资程度 获得薪资市场 的资料 寻觅与基准职 位相互对应的 内部职位 对管理者加以 训练 使管理者熟习 市场资料的使 用创建薪资构造 检验职位配对 的正确性 评价各职位与 市场价值的相 关性 开展创建薪资 构造的方法 决议其可行程 度1、最高指点挂帅2、成立薪酬设计组3、企业现状调查，发现问题4、明确需求，确定改革方向目的5、市场调查，确定企业薪酬程度6、完善薪酬支撑体系7、薪酬构造设计8、确定个人工资程度9、业绩评价10、奖金计算11、确定支付方式

21、薪资设计的流程集成型薪资职位职位分析职位评价个人市场以岗位为中心的HR管理任务设计与消费力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效管理员工鼓励岗位阐明书岗位分析组织机构设计任务分析与岗位描画公司实施战略义务、目的设定组织构造确定部门义务目的岗位设定与任务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职位阐明书岗位职责、权限、任务内容、年度义务目的、岗位技艺要求任职资历、福利待遇等员工培训根听阐明书对技艺的要求进展培训岗位评价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级任务目的设定年度任务要实现的目的制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进展目的考

22、核，根据结果断定奖金、提升公司职能部门职能分析与设计岗位职责目的展开部门职能目的创建部门职能分解展开岗位职能目的创建岗位职责分析与设计个人绩效考核管理目的的设定与管理学习与开展 职责实施公司+部门+岗位的职能分解：自上而下一级职能二级职能三级职能业务活动财务管理财务制度的制定报销制度差旅制度审批制度编制财务方案编制财务方案监视财务执行财务管理资金管理、本钱核算、财务分析、重要经济合同审查并监视合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料会计核算记帐编制报表清产核资内部审计分公司费用预算与实践发生额审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款

23、审计职能分解：一级到三级任务规范：详细阐明任务的物质特点和环境特点，主要包括职务、称号、任务活动和任务次序、任务条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。职位阐明书：阐明从事某项任务的人员必需具备的普通要求、生理要求和心思要求。岗位描画的内容岗位描画的步骤 方案 设计 分析 结果 运用 确定工作分析目的和结果运用范围 选择分析方法和分析人员 搜集、分析、综合所获得的信息资料 任务规范和编制任务阐明书 报告分析结果并指点运用分析结果分配进展岗位分析活动的责任与权限岗位分析活动的组织与实施岗位描画工作标准工作权限工作关系职务名称工作活动工作环境聘用条件岗位描画的内容职位阐明书普通要求心思要求生理

24、要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度才干态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位阐明书的内容任务分析的流程1. 个人职位分析现况2. 部门功能分析现况3. 企业组织分析现况4. 企业组织规划应该5. 部门功能规划应该6. 个人职位规划应该撰写岗位阐明书的步骤转交上级修正转给HR修正主管修正主管与员工沟通认可任职者起草 员工签字评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资构造，创建并提供一个合理的根底。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策根据。创建职位间的比较根底，以作为人力资源管理之根据。薪资设计的

25、流程：职位评价海氏系统法以为，一切职务所包含的最主要的付酬要素有三种： - 智能程度 职业领域的实际知识，思想环境，思想难度等 - 处理问题的才干管理程度，人际关系技巧等 - 职务所承当的责任行动的自在度，职务对后果构成的作用，职务责任、授权等课堂讨论：职位评价AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法职位评价引见职位评价方法排序法或陈列法 比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进展评价。 首先列出企业内的一切职位，然后采取顺序性方式类似高矮个站队排序的方式逐一比较两个职位间的重要性，陈列出各职位的相对位置。分

26、类法 首先决议公司职位等级的数量根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、运用的配备、教育程度及必要的训练等要素来决议职位等级； 然后评价者再将各个职位安顿到适宜的职位等级中。要素比较法 先决议职位比较 要素例如技艺、职责、任务条件等， 在规划各个要素的等级时，每个要素赋予金钱的价值，构成任务价值的各个要素的相互比较。评点法 先将职位划分出构成的要素及主要成分，对各个要素予以量化打分，确定每个职位在每一要素项上的得分； 然后把各个要素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级规范得出每一职位的详细等级。职位评价方法排序法或陈列法优点缺陷与弊端比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进

27、展评价。首先列出企业内的一切职位，然后采取顺序性方式类似高矮个站队排序的方式逐一比较两个职位间的重要性，陈列出各职位的相对位置。1、该方法的益处是简单，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。2、 通常，这种方法适用于规模较小的公司，由于它们无力破费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对准确的体系。1、职位顺序陈列上无任何实际根底，只依托评价者的客观判别，很难达成评价上的客观性，短少压服力；2、不准确，只能得出职位高低顺序，却难以判别两个相邻职位之间实践差距的大小，无法进一步解释评价后的结果，以及阐明各职位间重要性的差别程度3、当后来又有新职位产生或添加时，难以与当初陈列的规律和规范相

28、匹配。因此无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而导致必需将一切的职位再重新进展一次评价。分类法优点缺陷与弊端1、首先决议公司职位等级的数量根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、运用的配备、教育程度及必要的训练等要素来决议职位等级；2、 然后评价者再将各个职位安顿到适宜的职位等级中。1 、简单、快速、容易实施；2、 各职位很容易纳入预先设立的职位构造中；3、 可提供一些判别职位等级的规范，容易与员工解释每个职位的定位；4、 与薪资构造建立一致的关联性。1、当职位跨越不同职位功能时，短少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中；3、当企业的技术层次

29、改动或组织构造改动时，分类法将不容易顺应。职位评价方法要素比较法优点缺陷与弊端先决议职位的比较要素例如技艺、职责、任务条件等，并且在规划各个要素的等级时，每个要素赋予金钱的价值，构成任务价值的各个要素的相互比较。1 、由于采用的比较要素工程较少，所以没有要素间相互重叠的弊端；2、 在选择要素等级的同时，便决议了薪资的等级，因此不用进展职等的换算。1、 选择正确的代表性任务较为困难；2、各个要素等级之金钱价值的赋予均属于客观臆断，不易正确；3、 很少被企业运用。职位评价方法评点法优点缺陷与弊端 又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的要素及主要成分，并运用数量化的尺度对各个要素予以

30、量化打分，确定每个职位在每一要素项上的得分；然后，把各个要素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级规范比如每25分相差一级，得出每一职位的详细等级。 最大的优点表达在它的公平性和准确性。 是目前运用最为广泛、最准确、最复杂的职位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG后与William Mercer合并、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。1、在开展、推行和维护方面都非常复杂而且费时；2、 在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，由于在要素的选择、要素层级的定义，以及各个要素和要素层级的定义解释方面，还是需求参

31、与人的客观判别的。3、 实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费和评价费，就要花上数万美圆甚至数十万美圆，普通的公司难以接受。职位评价方法处理问题难度任职资历沟通技巧环镜条件对企业的影响监视管理责任范围CRG职位评价方法 搜集与职位相关的资料 例如：职位阐明书 组织职位评价委员会 先挑选目的性职位试评，再进一步全面性职位评价 随时检视职位评价要素的适用性 比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够注重的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。传统职位评价的做法传统职位评价法的弱点 需求大量的时间

32、来预备职位相关的数据 必需花长时间来训练职位评价委员会的成员 职位评价委员会需冗长的研讨及争辩 职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护 权威性遭到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项根底任务。它代表了一个企业对劳动价值的衡量规范，所以在实施时应非常慎重。选用国际成熟的职位评价体系，实施效果、权威性、通用性比较好。职位评价软件系统的优点提供完好的数据库系统容易操作维护评价结果立刻产出提供组织图及职位数据格式自动侦测不合理的数据输入职评问卷容易勾选有清楚的定义及层次阐明内建评价要素逻辑缩短职位评价程序并降低 本钱可以抑制评价职位现况或 应该做到的程度职位评价软件系统的可选要素运用知识处

33、理问题 任务知识和技艺 面对问题的复杂程度 学历要求 任务阅历要求 运用外国言语程度 任务关系 沟通程度 任务创新程度 参与突发事件处置程度授权程度应负职责授权程度主要应负职责职责影响程度任务环境事业环境职责管辖人数职责影响金额 失误损失金额 企业工资分布点图及其代表性特征构造图 职务评价分数实付工资.薪资设计的流程：职位评价 根据市场情况调整企业工资构造 职务评价分数实付工资地域行业最低工资地域行业最高工资地域行业平均工资企业经职务评价的线企业调整后的构造性薪资设计的流程：职位评价 工资分级方法 职务评价分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280

34、320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工资等级实付工资(元/月)薪资设计的流程：职位评价 工资分级方法 职务评价分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工资等级最低工资最高工资工资线薪资设计的流程：职位评价集成型薪资个人职位市场薪资调查获利才干P值的计算方法样本数：100计算公式：1. 先将样本由小到大陈列2. 样本数 * X% = a 将 a 进位成整数 A 那么第A个位置的数字就是 PX 百分位数企业薪资线确实定 人事费用率分析人事费用营业额人事费用率= * 100% 附加价值率分

35、析附加价值营业额附加价值率= * 100%Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL薪资设计的流程：市场薪资调查薪酬调查的过程选择调查对象争取对象协作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料搜集调查资料审查调查资料争取对象协作确定代表职位撰写调查报告设计调查表格统计分析资料审查调查资料搜集调查资料如何进展市场薪资调查1、购买咨询公司资料2、参与咨询公司调查3、本人组织薪酬调查薪资调查可选择

36、的方式薪资调查市场分析图 单家公司薪资分析薪资设计要素决议薪资政策线 (外部竞争：薪资市场位 置:行业特征、企业获利 才干、人员消费力、人事 费用率等)2. 决议薪等 (内部价值：职务分类)3. 决议薪距 (个人价值：好 vs 久)薪资构造设计要素 人事费用率分析人事费用营业额人事费用率= * 100% 附加价值率分析附加价值营业额附加价值率= * 100%薪酬设计举例 运营者董事长、总经理薪酬体系 工资+奖金的方式转向根本年薪+效益年薪+股权鼓励 运营管理层副职副董事长、副总经理、三总师薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 根本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售

37、业绩提成方法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工才干、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级提升幅度普通10-20%薪资设计的要素职位年资绩效个人集成型薪资市场 员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联络起来 控制公司总本钱与员工绩效表现间的关系薪资与绩效的契合5档考核打分体系1分：淘汰型2分：改良型3分：符合规范型4分：超出规范型5分：出色型1分：较差型2分：普通型3分：良好型4分：优秀型5分：出色型5档打分体系的评分规范l 1分: 没有完成主要的任务目的和任务目的。l2分: 只部分

38、地完成了规定的任务目的和目的，或者有少数非主要的任务目的没有到达。l 3分: 完成全部任务目的，到达公司和部门规定的衡量规范。l 4分: 完成全部目的，其中有部分超出规定的衡量规范，对于部门有很大奉献。l 5分: 超出多项任务目的和目的，明显做出优良成就，整个效绩表现对于公司或部门的胜利起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。 5档打分体系的相应奖惩A-出色一切领域表现出色B-优秀关键领域达成并超出C-尚可多数关键领域达成D-改良约半数关键领域达成E-淘汰多数关键领域未达成10%重点嘉奖，有提升潜力20%可奖励或加薪8-10%左右30%可奖励或加薪5%左右20%不能奖励或加薪并拟定改良

39、任务的方案10%需拟定改良方案或予以解雇 以上绩效结果运用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决议。l 销售定额:规定的主要的任务目的和任务目的。l 销售总量: 根据完成的业务目的提成。l 应收帐款：准时回、提早回、无坏帐。l 新客户开发: 在完成任务目的的情况下，能否到达公司和部门规定的开发新客户的衡量规范。l 老客户沟通: 客户称心度、无赞扬、沟通频率。l 文字任务: 按照部门规定提供各类报告。l 遵章守纪：定期参与会议、分享阅历、定期汇报任务、及时请示、及时提交任务报告、客户资料整理、协助他人。l 部门奖金：部门经理对那些

40、超出多项任务目的和目的，明显做出优良成就，整个效绩表现对于部门的胜利起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。l 大区经理奖励： 对那些在业务、管理、客户效力、创新等方面有特殊奉献的员工给予奖励。绩效考核与薪酬挂钩举例奖金考核等级绩效奖金A200B150C100D50E0绩效考核与薪酬挂钩举例指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A7040行为指标B3060综合得分CA70B30A40B60指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A8050行为指标B2050综合得分CA80B20A50B50主管人员综合评定普通员工综合评定组合权重可以自定义 绩效考核与薪酬挂钩举例薪酬

41、与绩效契合阶段考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期 业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效指标权重(方案)ABC财务面 1. 净资产报酬率(RONA)85%70%40%顾客面 2. 市场佔有率5%10%20%流程面 3. 生产周期效率5%10%20%学习面 4. 新产品占营业额比例5%10%20%薪酬与绩效契合绩效考核的奖惩管理运用 薪酬调整即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩绩效工资发放职务

42、提升降任职资历等级调整培训开展责任、权益平台增扩接班人培育 的编写十佳员工、优秀主管、优秀团队评选A员工培训管理者以及培训任务担任人，在进展培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工能否需求培训，培训什么的主要根据。B绩效改良根据绩效考核的结果，制定绩效改良方案，对员工实行有针对性的指点，改善和提高员工的任务绩效。C鼓励员工对考核结果优良者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决议每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的根据。D人事调整人事调整必需严厉与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才遭到表扬，平庸人员得到批判； E薪资调整 将任务成果与目的比较，可以调查得出员工任务绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，防止了“大锅饭的景象。绩效考核的奖惩管理运用集成型薪资薪资政策薪资构造薪资分析薪资调整个人职位市场1、变化之一：可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、开展机遇、心思收入等曾经把直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；2、变化之二：不把员工拘泥于特定的职位描画中，鼓励员工尝试更多的任务，研讨更