企业的成长战略ppt课件

1、企业的生长战略themegallery青岛理工大学 管理学院一体化战略定义：一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利用社会化消费链中的直接关系来扩展运营范围和运营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向结合的战略。一体化战略是企业的一个非常重要的生长战略，它 有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率一体化战略的作用企业可以经过开展扩展本身价值，这表达了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的添加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步开展的动力。 企业能经过不断变革来发明更高的消费运营效率与效益。由于增长型开展，企业可以获得过去不能获得的崭新时机，防止企业组织的老化

2、，使企业总是充溢活力和活力。 增长型战略能坚持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。假设竞争对手都采取增长型战略，假设企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有能够在未来实现竞争优势。一体化战略的类型纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将消费与原料供应，或者消费与产品销售结合在一同的战略方式，是企业在两个能够的方向上扩展现有运营业务的一种开展战略，是将公司的运营活动向后扩展到原资料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。横向一体化，也称为程度一体化，是指与处于一样行业、消费同类产品或工艺相近的企业实现结合，本质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩展规模、降低产品本钱、稳定市场位置。纵向一体化战

3、略纵向一体化战略或垂直一体化：指企业将消费与原料供应，或者消费与产品销售结合在一同的战略方式。后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端价值系统中的前端有关的活动向上延伸。如原资料、能源、设备和劳动力等。 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端价值系统中的下端有关的活动向下延伸。如运输、销售、维修和售后效力以及下游加工等。如电视机制造公司兼并显像控制造公司，食品公司投资兴办养殖场等属于后向一体化战略。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等属于前向一体化战略。纵向一体化的优势节约买卖费用后向一体化可以稳定原资料供应后向一体化可以进展专项资产投资前向一体化可以添加产品的附加价值前向一体化

4、可以降低库存前向一体化可以提高对分销系统的控制前向一体化可以节约流通费用纵向一体化的优势使企业更深地堕入一个行业中能够提高在该行业中的投资，风险加大更加依赖内部的活动，导致本钱上升整个产业链的才干能够不平衡需求掌握更多的知识，培育更多的竞争才干后向一体化能够降低企业的灵敏性纵向一体化的实施条件后向一体化的条件：当前的供应商不可靠，或供货本钱太高供应商数量偏少而需求方数量偏多企业所处的行业或市场正在迅速生长企业具备后向一体化的资源、阅历和才干等条件在产品本钱中，原资料本钱的稳定至关重要现有的供应商利润丰厚 前向一体化的条件：企业当前的销售本钱过高，分销商不可靠，不能满足企业的需求可利用的高质量的

5、销售商数量偏少企业参与的运营领域估计将快速增长企业具备介入销售领域的才干和条件现有的分销商利润丰厚案例一：可口可乐控制瓶装商70年代，特许瓶装商独立运营，存在很多问题。可口可乐要寻觅方法改动与瓶装商的关系。经过让利使瓶装商修正与可口可乐的合同。 1981年收买了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，并对瓶装商进展投资和改造。在美国，公司开场回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收买的大型瓶装商进展控股 。到1990年，曾经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。案例二通用汽车公司兼并费雪车身公司 1919年，通用汽车公司与

6、费雪公司签署了为期十年的提供封锁型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的一切封锁型车身必需在费雪公司购买，供货价钱为成 本加上17.6%的盈利本钱中不包括投资的资本利息，同时，给通用汽车公司车身的价钱变化幅度不能超越费雪公司给其他汽车制造商同类车身价钱的变化幅 度，也不能超越除费雪公司以外的其他公司消费同类车身的市场平均价钱。这种合同安排的主要目的在于鼓励费雪车身公司公用性投资，同时防备双方的时机主义行 为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价钱的变化主要来自于本钱，因此费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时回绝将车身消费工厂建立在毗邻通用汽 车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有

7、利的，由于车身价钱等于公司的可变本钱加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输本钱上加上 17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。 横向一体化程度一体化横向一体化战略也叫程度一体化战略，是指为了扩展消费规模、降低本钱、稳定企业的市场位置、提高企业竞争优势、加强企业实力而与同行业企业进展结合的一种战略。 横向一体化战略的本质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩展规模、降低产品本钱、稳定市场位置。横向一体化战略适用准那么横向一体化战略适用准那么规模的扩展可以提供很大的竞争优势时； 企业具有胜利管理更大规模企业所需求的资金和

8、人才； 竞争者运营不善而开展缓慢或停滞。 横向一体化的优势与优势优势规模经济减少竞争对手低本钱地扩张消费才干 优势管理协调上的困难政府法规方面的限制横向一体化案例分析美国WCI公司的横向一体化战略 美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进展横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收买了弗兰克林电器公司；1972年收买了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以可以在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。 案例分析二法国电信横向一体化战略 法国电信是横向一体化战略

9、的典范，不断经过兼并和控股等方式开辟和扩展市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收买了英国第三大挪动运营商Orange公司的全部股票，并把本人原来的挪动业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大挪动通讯公司。 胜利收买Orange也给了法国电信一个重新整合其全球挪动通讯业务的时机，也大大提高了Orange在英国之外的笼统，使Orange上升为一个具有国际影响力的挪动公司。该公司的全球挪动网络覆盖率曾经可以与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球挪动市场树立的一个国际品牌，经过它大力开展本人在全球的挪动业

10、务。法国电信收买Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球挪动通讯业务时运用了Orange这一商标品牌，而且其国内挪动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，虽然当时Itineris公司在法国国内挪动通讯市场曾经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实际证明法国电信的举措是胜利的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。 除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSCMadrid Sistemde Cable，并占其资本的10%；1999年7月收买了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38

11、亿美圆收买GlobalOne；2000年12月以35亿美圆购买美国Equant公司54的股份。 多样化战略企业为了更多的占领市场和开辟新市场，或防止运营单一的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多样化战略。根据现有事业领域和未来的事业领域之间的关联程度，可以把多样化战略分为：横向多样化、多向多样化、复合多样化。横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向程度方向拓展事业领域，也称为程度多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我效力廉价商店、超级市场、便利店等属于横向多样化。横向多样化有三种类型：市场开发型，即以现有产品为根底，开发新市场；产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与

12、现有产品的同类产品；产品、市场开发型，即以新开辟的市场为主要对象，开发新产品多向多样化这里指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是经过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。多向多样化包括三种类型：技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研讨技术或消费技术为根底，以异质的市场为对象，开发异质产品。例如半导体公司向消费收音机、电视机的多种运营方向开展；玻璃消费商向消费照相机镜头玻璃、玻璃器皿、眼睛等方向开展；市场营销多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为根底，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂消费自动铅笔、圆珠笔、钢笔等；资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为根底，打入异质的产品

13、、市场领域，求得资源的充分利用复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求生长时机的战略，即企业所开辟的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需求的技术、运营方法、行销渠道必需重新获得。复合多样化可划分为以下四种类型：资金关系多样化，这里指普通关系的资金往来单位随着融资或增资的开展，上升为协作单位人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术向新的事业开展。信誉关系多样化。这里指接受金融机关单位委托，重建由于亏本濒临破产的企业或其他运营不力的企业结合多样化。这里指为了从如今的事业领域中撤离或者为了开展为大型的事业，采用企业结合的方式进展多样化运营

14、。多元化程度不相关多元化运营限制性相关多元化运营非限制性相关多元化运营主导业务运营单一业务运营某一业务占收入比重公司类型关系95%70% ；95% 70%；各项业务间有协同性 70%；部分业务间有协同性 70%；业务之间无协同性低度多元化中度多元化高度多元化AABAAABBBCCC多元化的层次鲁梅特多元化战略的实施环境前提：企业拥有剩余资源规模起点与市场兴隆程度正相关行业的技术特性行业生命周期的相关性多元化战略优缺陷优点：协同效应分散风险加强市场竞争力市场内部化效应企业继续增长缺陷：管理冲突分散企业资源对管理者素质要求很高企业多元化运营的动因1. 提高资源配置效率。1经过企业内部管理协调减少买卖本钱；2研发成果外部转让本钱过高；3管理才干的规模经济优势；4共享范围经济的收益。2. 分散运营风险。3. 管理层追求本身利益的结果。4. 战略性行业转移的需求。多元化运营的时机选择1. 主业能否已充分开展；2. 企业能否拥有中心竞争优势；3. 组织阅历与组织资本的存在；4. 拥有在新领域获得竞争优势的资源；5.