奇正实业战略绩效管理ppt课件

1、此报告仅供客户内部运用。未经和君创业公司的书面答应，其他任何机构不得擅自传阅、援用或复制和君创业研讨咨询战略绩效管理目录第一部分、什么是战略绩效管理第二部分、战略绩效管理第三部分、如何实施战略绩效管理第四部分、战略绩效管理的理性思索一、什么是战略绩效管理1、什么是绩效？绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同发明的，可以继续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效不属于个体的绩效。了解绩效概念的要点强调组织的绩效，个体的绩效必需符合组织的目的。绩效有物质部分的绩效；如：财务目的的改善，如利润，市场

2、占有率，投资报答率，客户称心等。绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的发明企业价值的才干。如学习才干，创新才干，管理才干等。置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶尔要素不可控要素呵斥的，是企业经过有组织努力可以控制的。个体的绩效是其劳动价值的表达，是组织绩效的重要组成部门。3、战略绩效管理的定义战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指点下，以系统化思想管理企业绩效，发明以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新有管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以发明组织业

3、绩为中心的全面绩效管理。3、什么是基于战略的绩效管理续1基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项运营活动一直以战略为中心来展开。二是根据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进展检查，对运营团队或责任人进展绩效评价，并据此进展价值分配和权益分配。3、什么是基于战略的绩效管理续2战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对可以发明绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。战略绩效管理是全员参与的管理，必需有处于部门权益之上的管理机构(委员会方式)。战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改良和提高为目的，在保证企业继续运营的前提下，实现企业价值

4、的最大化。5、与传统人事管理大不一样 传统的绩效考核活动局限于按照已发惹事件的结果对责任者进展评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人开展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进展，普通对下级不作反响。 5、与传统人事管理大不一样续以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它表达着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与方案、组织、指点和控制等一切管理活动发生联络，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理担任人，大量详细任务是由各部门本人经过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源

5、部门只是在制度设计、支持和指点、提供信息和协调监视方面发扬作用。 企业运营可以笼统为一个投入资源(消费要素)-获得绩效的循环过程。绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保证企业战略实施的重要手段。2、绩效管理是一个循环的过程开展战略制定设定目的，分配资源获得绩效绩效循环过程战略管理以战略为导向的绩效管理系统模型企业使命和愿景企业战略战略目的分解到部门和员工绩效目的实施绩效考核绩效奖惩4、对奇正的特别意义以战略为导向的业绩管理系统的实施是一个逐渐展开的管理规范过程，要求企业全员参与，因此对处于管理规范期的高生长企业集团来说更具有特殊的意义。 二、战略绩效管理的目的1、战略绩效管理的长期目的

6、对企业运营实施战略牵引 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才继续地以顾客为中心 提升各级管理者的管理程度，支持员工生长鼓励员工开发自我，挑战自我，发掘潜力生成良好的内部鼓励与约束机制支持企业创新2、战略绩效管理的短期目的分解战略目的，保证目的实现分解与传送压力，实现全员运营满足员工被成认的需求 为下一个绩效循环建立新的游戏规那么 为价值分配提供根据 三、战略绩效管理的实施阶段实施阶段提要第一阶段 研讨企业战略，确定关键绩效管理目的第二阶段设计或 完善绩效管理制度(考核和薪酬制度)第三阶段 绩效义务目的的分解第四阶段 绩效管理的辅导第五阶段

7、 绩效评价及反响第六阶段 绩效奖罚公司战略目的分析绩效目的的制定所担任职位的职责必需赋予职位以战略义务二、设立绩效考核目的1、确定岗位绩效管理目的方法1、确定岗位绩效管理目的续1研讨企业战略战略决议前进的方向，战略目的决议在这个方向上要行进的间隔。战略及战略目的是经过仔细研讨产业形状，企业可用资源，企业开展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分了解和认同。分析战略目的，从中得出企业的关键绩效目的(KPI目的)，目的要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目的上。 1、确定绩效管理目的续2研讨岗位职责绩效目的确实定还要思索承当责任的岗位被组织要求的职

8、责，岗位职责普通表达在职位阐明书之中。被考核者明晰的岗位职责和责任边境以及相应对等的权益是确定绩效管理目的的必要条件。1、确定绩效管理目的续3岗位KPI目的最终设定各部门或岗位KPI目的要在研讨企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据根底上科学的设定。目的体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化目的。2、设计或完善绩效管理制度根据战略牵引的要求设计、修正完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括：、和。2.1设计的要点考核目的的权重要根据对应的战略目的重要程度来确定。 团队和个人绩效考核目的的权重还要思索顺应企业文化和对企业新价值理念的培育。个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效

9、作为个人绩效评定的根底。针对不同被考核者需求相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。2.2设计的要点薪酬发放一定以考核为基准。薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 确定工资(根本工资和福利)和奖金的适当比例。根据不同层次确定薪酬和奖金发放的方式，充分运用现代科学的鼓励机制 ，比如经过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配合构成对各级管理者的长期和短期有效鼓励。 2.3设计个人开展制度的要点个人的职业生涯开展要以调查绩效为主，使干部选拔的规范一致、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。明确职业生涯通道，确定多种职务方式，添加员工自我开展的动力，满足其

10、对个人开展的需求。 将个人开展与 薪酬和其它奖励方式相结合可以对员工构成更加有效的鼓励。3、绩效义务目的的分解绩效义务目的的分解是一个上下互动的过程，经过上下级的谈判来完成。绩效义务目的的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目的是无意义的目的。绩效义务目的的分解是规范的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目的才干作为考核的规范。4、绩效管理的辅导对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如目的设定和预算技艺，绩效面谈，薪酬构造等，一致考核的规范，提升管理才干。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技艺和对详细目的的了解，实现自我检查、自我评价和自我管理 。各级

11、管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指点、协助、约束与鼓励下属员工。5、绩效评价和反响绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业本身条件相一致的即可，可以先易后难，动态开展。 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进展全面的评价。在考评中要思索不可控制要素对绩效的影响。5、绩效评价和反响续1绩效评价普通以目的管理方法为主，辅以关键事件法和强迫比例法。绩效评价的过程要严厉按照预先制定的程序和方法来进展，要防止暂时更改。绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多影响正常业务。 5、绩效评价和反响续2绩效反响系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反响机制可以保证绩效管理

12、过程的顺利进展，在一定程度上得到绩效改良的效果。只需考核与奖励惩罚两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得本人只是任务的机器，难以产生对组织的归属感。5、绩效评价和反响续3绩效反响主要包括绩效面谈和考核结果的赞扬、申诉。要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的任务，千万马虎不得。根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进展调整。被调查证明的员工绩效赞扬要调整绩效结果。 6、绩效奖罚“只需首批奖金兑现后，薪酬方案才真正起作用。(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核终了后要马上兑现绩效奖罚。严厉按照绩效管理制度执行，根据考核结果断定薪酬、奖励，提拔干部。薪酬的发放要结合企业的整

13、体绩效。薪酬的发放要思索企业的支付才干。四、实施战略绩效管理的理性思索1、绩效管理继续才干有效绩效管理的最终目的是实现企业价值的继续增长，只需使绩效继续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。为了坚持绩效管理的继续有效，必需保证绩效管理方法的顺应性，必需经过及时的完善和变革使之与组织内外部环境的一直坚持一致。2、要掌握先进的绩效管理实际 对企业高层来说认识和了解以战略为导向的全面绩效管理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的多。 以战略为导向绩效管理的本质是一种全面、系统的管理思想，它将企业一切的活动和人都作为可以产生绩效的资源，经过对活动结果的正负强化或者鼓励牵引来干涉和控制组织和个人的

14、活动，从而到达改善和提高绩效的目的。 掌握管理思想，就可以根据企业的实践情况来自行设计和实施以战略为导向的全面绩效管理。3、宏观思想和微观行动相结合 对绩效管理的思想要从战略高度来了解，但在详细的操作上却应该一步一个脚印，特别注重开端和每一个细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小，对员工的管理抓小促大；良好的开场和稳步的前进要好于“东欧巨变式的一步到位，经过一定时期的积累，最终实现规范管理的目的。 4、绩效管理要苦心运营 设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有潜在的利益冲突暴显露来。任何的绩效管理都不可防止的在某种程度上短少被以为是理想的东西，接受这个现实很