企业流程再造-上课1ppt课件

1、企业流程再造闫海涛目 录第一讲 认识流程第二讲 什么是流程再造第三讲 流程管理的根本工具第四讲 流程再造的步骤第五讲 如何建立流程管理体系第六讲 企业中心流程的优化战略第一讲 认识流程案例华生的埋怨华生公司的员工埋怨不断，任务延误消费部将资料需求方案报给采购部，但采购部看到五花八门的表格不能及时发现哪些是紧急的公司的其他制度，也都是规定什么时间做什么事情，但做事的规范没有，结果验收的规范没有，却对没按时提交的罚款比较明确，最后发现大家都疲于应付，强调“后果，不关注“结果一、什么是流程ISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默把一个或多个输入转化为对客户有价

2、值的输出活动。约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它添加输入的价值，并发明出对客户更有效的输出。流程的中心：客户导向+企业价值最大化1、流程的根本模型输入输出作业活动增值活动非增值活动信息资金物资信息资金 产品和效力物资供应商流 程执行者顾客投入产出产品开发整合开发流程订单获得订单履行根底建立更多“独立的流程如四种流程功能小组如座驾监控销售销售援助规划/市场营销“software processesSCM“硬件流程装配制造设备管理人事行政2、常见的四种流程类型目的性：有明确的输出目的或义务。这个目的可以是一次称心的客户效力；可以是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行

3、为中。一切事物与行为，我们都可以用这样的语式来描画，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁发明了怎样的价值。 整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转的意思隐含在里面。至少两个活动，才干建立构造或者关系，才干进展流转。 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的假设干活动也可以看作是“子流程，可以继续分解假设干活动。 构造性：流程的构造可以有多种表现方式，如串联、并联、反响等。往往，这些表现方式的不同，给流程的输出效果带来很大的影

4、响。 二、流程的特点 三、流程的增值流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值活动与“非增值活动之分。哈默客户情愿付费的就是“增值的。例如： 为了提高质量，添加了一个质检的环节，而客户情愿为了产品的高质量保证而付费，哪怕产品的价钱高于世面平均价钱，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在消费供料的环节，由于厂房的位置规划不合理，物料供应道路迂回，搬运本钱比较高，客户以为，我只关怀拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运本钱高就抬高产品价钱，我不情愿为了多花出的搬运本钱而付费。那么，消费供料环节的高本钱的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。案例客户的埋怨路鼎公司销售人员埋怨：获得信息追

5、踪，好不容易把订单争取回来，消费说人工缺乏、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没方法，更不可思议的是我们交货延期了，货没到结果财务曾经开场收款了，财务还说我是按合同信息收款客户说质量问题：研发说按流程试流没问题，消费说严厉按工艺规范和检验流程没问题，效力说我安装也按流程步骤安装的，最后大家一支以为是供应商的资料有问题？ 四、流程管理根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运转，并定期与不定期的进展流程话优化与再造的一系列管理活动。流程实施流程管理流程设计监测与评价我在这一讲的收获和改善方案第二讲 什么是流程再造案例通用的破产2021年6

6、月4日，通用破产失败的症结：2005年破产恳求的减负方案，错失良机2001年9.11事件后向消费者提供5年零息贷款，当没有截止，不断沿用导致利润下滑放弃新能源汽车开发对市场和客户的把握严重滞后，导致决策事务和贻误商机案例IBM重生1985年的IBM在大型机的毛利85%80年代后期计算机小型化趋势，企业没有迅速转型1990年开场亏损，三年亏损168亿美圆郭士纳上任，中心为客户处理问题的企业流程变革：研发流程IPD、供应链流程等9年间，股价上涨1200% 一、流程再造BPR 根据Hammer & Champy(1993)的定义，所谓流程再造Business Process Reengineerin

7、g，简称BPR，是“从根本思索起，重新设计企业流程，以期在本钱、质量、效力和速度等关键绩效衡量上，获得艰苦戏剧性的改善。1994年，美国69%、欧洲75%企业进展流程再造与优化。如：IBM 公司信誉卡发卡时间由7天缩短至4小时，美国运通每年节约10亿美圆，海尔1998年和2007年分别进展流程再造， 二、流程优化BPI流程优化或者业务流程改良Business Process Improvement，简称 BPI。BPI强调渐进改良，要分析了解现有流程，在现有流程根底上进展优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法Clean sheet approach，从根本上重新思索产品或效力的提供方式，在一

8、张白纸上重新设计流程。根据企业特点，业务流程优化与重组BPI与BPR是需求结合详细情况来有机结合的。 不能为了改动而改动，而要为了改良而改动。三、流程再造的原那么 1、企业以产出为中心，而不是以义务为中心。 2、流程执行者主导流程。 3、信息集中管理和传送。 4、资源一体化整合和利用。 5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。 6、流程多样化。 7、建立便利的接触顾客渠道与方式。 8、从信息来源地一次性的获取信息。四、流程再造的四要素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化协作：如维护任务的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组明晰要素：如编写预消费

9、时间表的衡量规范目录重新定义消费流程中的过程时间偏向重新设计：如取消不添加价值的步骤防止绕圈子排除瓶颈改动作业量：如减少产量规划的频率取消某些任务如汇报文件制造.重新定义产品开发中的中心才干本人制造/外购设备管理发明新的效力性业务 五、BPR与传统管理提升的区别对一切分析单位采用“平均的目的职能领域最正确化由中心小组驱动最大逐渐改善注重要领开发1.流程业务最正确化2.由流程改革家驱动最大化4.以中心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺 传统方式BPR方式表示：流程任务BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程新流程流程任务原有流程的纠偏式的修修补补全面思索和审视全工程

10、流程现有流程的改良建立围绕中心本钱和时间的新流程六、流程再造的价值经过从根本上改良竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入发明更多的价值。时间：如订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量：如反复任务客户报答效力质量本钱：如人事资本和非产品的相关资料本钱保修本钱 例如：汽车消费订单处置“软件和“硬件流程：完成预装配及装配内部装饰上漆任务本身及部件的制造“硬件流程“软件流程订单和消费管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定消费中的“拉动原那么稳定消费前的时间安排“时间框架设计“拉动取向的供应链管理根据新的消费供应链管理原那么设计工厂采用简化的消费方法案例MBL保单流程再造全美第18位人寿公司优化

11、前：客户填写保单、信誉评价、承报、开具保单等30多个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天，最快24小时完成。分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等待和传送信息的过程耗费。目的：提升60%效率。对策：流程再造措施：去除原有组织界限，增设“专案经理岗位，担任保单签发全过程，把固定的任务规范化，经过信息网络平台处置。效果：削减100个职位，日任务量添加1倍，处置1份保单4小时，复杂的最多2-5天。我在这一讲的收获和改善方案第三讲 流程管理的根本工具一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务流程采购运输存贮交货营销销售效力行政办公/平安捍卫战略决策

12、/运营方案边沿利润边沿利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研讨管理活动是为业务活动提供支撑效力决策活动是确保企业的可继续运营与开展企业的一切活动二、企业流程描画的根本符号信息储存和传送判别、审批等决策任务义务任务开场和终了任务流向单向任务流向双向两项任务相衔接跨越两项任务不衔接ANSI美国国家规范学会信息来源 三、流程图的根本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式岗位2岗位1岗位3岗位4岗位5经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付款收取经过？否总经理审批经过？是否是例如：财务报销流程2、IBM式岗位1内外部客户岗位1信息系统岗位1时间周期做什么做什么做什么人机

13、互动做什么批处置现状目的手动自动节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出0010020033、节点阐明步骤输入流程图输出工作方法责任部门/ 岗位1234、简式四、业务流程图的编制步骤1.确定客户需求2.明确任务起点和终点3.跟踪关键业务要素4.明确部门、岗位5.绘制流程图草案6.流程图复核7.确定流程图采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货款货物货款支付处例如：福特公司的采购与货款支付流程采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本消费/发货货物发票收货入库文件第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级

14、流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6五、流程树六、流程评价模型缺陷客户称心度周期投入1、投资报答率ROI2、流程优化工程投资收益评价模型PREM 7个目的：客户称心度、知识技艺提升、实施影响度、业务KPI、ROI%、无形收益、工程过程目的3、流程优化工程投资收益评价流程PREP评价方案-评价实施-评价验证-评价发布-生命周期七、流程再造的评价技术我在这一讲的收获和改善方案第四讲 流程再造的步骤案例海尔的流程再造98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思绪和集团新的战略规划要求以

15、订单信息流为中心，经过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零目的，全力构建企业的中心竞争力。海尔自创的“一流三网，“一流即为订单信息流；“三网分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零指的是：零库存、与客户的零间隔和零资本运营。经过“一流三网的构建，经过对消费线的改造和看板管理等实现了消费的柔性化，并在供应链方面实施三个JITJustintime管理，即：JIT采购、JIT原资料配送、JIT废品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。经过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的

16、层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也渐渐地改动了海尔在客户心目中的位置，紧紧地抓住了客户购买的愿望，使海尔品牌成为消费者的首选。案例续：海尔的订单消费流程如今在海尔，一个经销商下完要货订单后，要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时呼应。订单就是各部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上立刻转化为消费订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进展操作。对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购J

17、IT任务人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出如今原资料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统原资料网上采购系统，确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为消费恳求，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，经过JIT原资料配送操作，分别将配件送到预定的消费线的工位上，柔性化的消费线在运转中根据系统指令实现消费自动切换，即可消费出满足客户订单需求的产品。案例续：海尔的订单消费流程产废品一下消费线，随即转运进入海尔国际物流中心废品立体仓库，全国主干线JIT废品分拨配送在

18、平均2天时间将产品发运到42个遍及全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。客户订单的呼应完成。上述过程中呼应的是经销商需求，这和对终端客户需求呼应的过程根本类似。终端客户的需求呼应时间在10左右根本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传送到供应商呼应那么需求10天以上时间，等下排产方案直到客户收到货时间那么会更长，而且准确性低、效率差。如今经过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的呼应完全可以在1天内准确完成。经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的规

19、范模块中组装搭配符合本人需求的产品，也可以经过对满足经销商描画的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以经过海尔的商务网站等多种途径参与本人需求产品的设计，因此最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也亲密了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔中心竞争力的重要部分。良好的效力口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。案例续：海尔的订单消费流程海尔集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的种类达9000多个，需求采购的物料种类达26万余种。海尔流程再造以来，凝滞物资降低了73.8，仓库面积减少50

20、，库存资金减少67。海尔国际物流中心海尔配件立体仓库货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的任务，海尔物流中心只需10个叉车司机，而普通仓库完成这样的任务量至少需求上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购消费所需的物资，也就是按订单来进展采购、制造等活动。这样，从根本上消除了凝滞物资、消灭了库存。海尔突破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流；从根本上处理了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势位置。

21、海尔市场链管理机制：简称S索赔S索酬T跳闸。把市场竞争内部化，建立“压力传导机制 ，消费者需求是一个时辰在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一同，实现员工自动为企业分忧。一、流程优化与再造步骤预备可行性分析成立工程小组培训与宣传评价客户评价组织评价流程评价目的评价规划流程规划设计规划信息规划组织规划建立新流程建立组织转型员工培训绩效评价二、流程再造的预备阶段1、管理层共识，选择优化的方法1选择再造方法：前应式、后应式2高管支持3管理层会议2、可行性分析：1公司为什么要进展这项任务？2分析结论：目的、范围、

22、收益、风险评价3、调研方式：访谈、问卷4、成立工程小组：5-15人，中高层5、经过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员参与这项任务中。6、预备阶段的成果1组织成员2可行性报告3外表问题搜集提出蓝图，并简要阐明实施决策高级管理层(指点委员会)制定流程议题的处理方案支持技术方法指点流程再设计中心小组(PRC)流程重新设计小组(MPRT)支持专业技艺资料提供部门经理实施分配职能顾问委员会(FAC)最优化方案方面的咨询流程改革家(PE)例如：成立工程组织1、客户评价1客户称心度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵敏性、便利性等2客户称心度目的：订单交期达成率，2、组织评价1分析组织企业

23、文化、组织机构图、员工称心度、管理层对变革的认识与接受度调研3、流程评价1评价方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法2评价流程的投入产出、灵敏性等4、目的评价：过去的目的达成率、绩效目的达成率、三、流程再造的评价阶段 如何评价现有业务流程什么才是我们需求的流程？与现有的流程相比，我们需求在哪些地方作出改良？现有流程缺乏之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程假设继续执行下去，将会呵斥怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目的，哪些又是我们不希望发生的？4、穿行测试1跟踪一切输入、输出2记录流程输入与输出时间节点3发现流程中的主要问题序号节点名称承担岗位接

24、手第一时间完成时间点此项活动的关键标准是什么123四、流程再造的规划阶段1、流程规划1找出中心流程：找到与外部客户有关的流程-直接增值的为中心流程，对增值为输入的流程和艰苦影响的流程也是中心流程。2排定优化次序：客户导向、战略导向、问题导向、先导测试哪些流程容易胜利和显效。2、设计规划：1标杆优化法区域、行业、企业内部标杆目的-标杆对象-关键差距-缘由分析-设计优化2增值分析法：判别每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的奉献时什么？调查投入产出和时间周期等。3问题分析法IPO：投入I作业P产出O分别分析问题、缘由3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位 如何设计未来业务流程什么是行业的最正确阅历？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程能否会为我们提供更多的管理优势？根据本钱效益原那么，我们所设计的流程能否都有合理性？能否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的景象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改良与优化？現有功能定位未來功能定位分别集团和股份公司的财务工 作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务任务销售公司/洗衣机厂财务任务将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的一致