梁雅杰基于企业战略绩效管理模型聚成ppt课件

1、基于企业战略的绩效管理与考核把员工转化为消费效率！战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部才干分析年度目的长期目的企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反响人力资源管理方式职位阐明书确定任务目的岗位评价绩效考评薪 酬 政 策培 训 及 人 力 资 源 开 发招聘甄选人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的鼓励体系鼓励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目的目的实施岗位定位和职责员工年度目的绩效考核结果运用: 绩效工资、任免、培训、招聘适宜战略的组织公司年度目的人力资源管理体系目的分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的中心战

2、略支撑性行动驱动性目的分解年度计划编制公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度考核内容和考核方法确实定 对比法 特质法 行为法 结果法考核内容和考核方法确实定 排行法 强迫分配法 配对计分法考核内容和考核方法确实定员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%

3、75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用考核内容和考核方法确实定考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321考核内容和考核方法确实定个人特质法员工非常自动，主管从不用督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的自动性，但有时也需求主管督促；该员工智商普通，有时比他人了解事物才干慢，有时需求花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不赞同见，但依然相处良好；该员工需

4、求等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习才干极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即使发生也是小问题；考核内容和考核方法确实定重要事件法行为定位尺度法行为察看尺度法测评中心考核内容和考核方法确实定总是早上班，预备好一切工具，穿戴齐整，了解上一班任务情况，并做必要笔记；总是早上班，预备好一切工具，穿戴齐整，了解上一班任务情况；早上班，预备好一切工具，穿戴齐整；准时上班，预备好一切工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进展检查、维护，任务时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进展检查、维护，任务时不佩带必要的工具。1765432考核内容和考核方法确实定考核内容

5、和考核方法确实定抑制对变革的抵触1、为下属详细阐明变革的详细情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、假设必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不 1 2 3 4 5 不断总分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30从不 1 2 3 4 5 不断从不 1 2 3 4 5 不断从不 1 2 3 4 5 不断从不 1 2 3 4 5 不断从不 1 2 3 4 5 不断企业目的及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门任务目的后线部门任务目的绩效管理总体框架考核内容和考核方法确实

6、定绩效管理的流程目的设定团队认同结果提交绩效考核目的设定目的实施奖惩管理绩效考核用人管理者为什么需求绩效管理？1管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。2管理者必需经过下属实现本人的绩效目的。3绩效管理提供应管理者一个将组织目的分解到员工的时机，并且使管理者可以向员工阐明自己对任务的期望和任务的衡量规范，还使管理者可以对方案执行情况进展监控。公司战略年度目的部门的年度目的每个员工的年度任务目的联络 奉献员工目的与企业战略的结合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives战略谱图：企业的价值是怎样发明的？ 股东的长久利

7、益开源 节流产品 / 客户关系 / 顾客效力 / 品牌创新流程客户管理流程杰出运营社会/环境流程战略才干战略技术企业文化David NortonRobert KaplanWhat the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目的Target达成

8、的目的Initiative行动方案Measure考核目的CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balan

9、ced Scorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目的的达成情况？确定了业绩表现的程度需求做些什么以实现战略目的？目的设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人绩效管理链战略、职责、目的的结合用人职位阐明书目的的设定培训及开展方案绩效考核最高的整体目的与达成目的根本方针的彻底化部门经理进展上级的目的及方针的传达员工个人设定目的设定目的时要思索到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。上级对目的的核对及决议达成者本人的自我统御成果的评价目的管理的步骤用人目的管理在组织中的运用- 运营目的及任务目的的分解KPIs工作目标总经理

10、10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无设定任务目的 目的的种类硬性目的软性目的用人知识 阅历性格 兴趣 动机 技艺绩效考核与员工素质测评的衔接详细的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的陈列明确的完成时间明确的测评目的Being SMART ?用人好的任务目的须具备的要素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-oriente

11、dTimebound目的设定的过程预先沟通本人的目的；及衡量规范背景；员工草拟搜集其他信息；草拟任务业绩目的；了解任务才干、品德行为目的。正式讨论 讨论任务业绩目的目的； 检查任务才干、品德行为目的的了解；修订存档 员工修订目的； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。员工目的与企业战略的结合用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量规范，把对管理人员的鼓励和价值发明行为严密联络起来价值最大化决策和运营行为薪酬鼓励绩效测度预算目的战略/业务 规划举措 鼓励一定要和发明价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只需和决策与运营行为结合的财务目的才是我们要衡量的业绩分解关键绩效目的KPI在分解时，有三种思绪

12、： 组织构造分解：目的 手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI 与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI 与关键行为企业目的部门业务重点与目的岗位职责与任务重点企业业务重点考核目的确实定思绪组织战略设订组织功能分析组织机构设计岗位设计任务分析任务者的要求 知识 技艺 才干 任务规范 目的、程序、 步骤、要求 Cost/Expenses本钱、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety平安Human Reaction人的反响PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioP

13、AIR百分比 %绝对值指数 CSI排名打分比率考核目的金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果1-3 Years from Activities to results运营结果0-1 Year from Activities to results员工方面Employees战略Vision市场占有率营业额客户称心灵敏度消费效率质量准时交货率规范消费工时浪费 平衡积分卡在组织中的运用表示图战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五

14、层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全

15、指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划SBU记分卡重点任务及KPI的分解总经理重点任务目的1 -2 -3 -企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -岗位1岗位

16、职责任务目的KPI岗位2岗位职责任务目的KPI岗位3岗位职责任务目的KPI岗位4岗位职责任务目的KPI目的陈说：对目的的详细解释(明确与上级目的的关联)：有哪些详细的措施保证目的的实现？任务的里程碑？需求留意的问题及需求的支持：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、适用工具图例目标目标描述考核指标适用工具图例考核关键指标 (KPI): 战略目标: 数据更新频率 本考核指标的目的: 指标的单位: 考核指标的定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:目标设定的责任人: 目标达成的负责人: 数据的收集和报告负责人: 输入结果关键绩效目的的计算适用工具图例建议XX股份公司采取的步

17、骤各个部门按照样例提交本部门的考核目的，每个部门的KPI数量应该在8-10个；各个部门经理在公司的管理睬上向指点班子和其它部门经理演示本部门的考核目的；其它部门经理对本部门的KPI提出意见和建议；根据各个部门提交的考核目的，指点班子确定公司层面的考核目的实例净销售额战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的: 考量营业额的增长输入数据:指标的定义及公式:产品的销售额附加价值税折扣净销售额 = 销售额 (附加价值税 + 折扣)信息来源: 销售管理系统目标设定责任人: 董事会及总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 销售总监指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据

18、的可获得性:现在可获得实例利润 (PAFI)战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的: 考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润 财务费用信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例附加价值 / 固定本钱比率战略目标: 加速提高运营效率考量的目的: 考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力输入数据:指标的定义及公式:净销售额原材料利用其它产品特定成本产品

19、线固定成本各个分公司固定成本附加价值 / 固定成本附加价值 = 净销售额 原材料信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例现金流战略目标: 大幅提高流动资金的效率考量的目的: 考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据:指标的定义及公式:运营利润折旧库存应收应付净资产费用运营现金流 = 运营利润 + 折旧 +/- 运营资本的变化 净资本费用运营资本 = 库存 + 应收 应付信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理

20、指标单位:人民币绝对值数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性:现在可获得实例产品线效率 (OLE)战略目标: 优化资源的利用考量的目的: 考量各个分公司设备利用效率输入数据:指标的定义及公式:计划生产时间非计划性停机时间当期产成品 x 标准单位产品时间合格率OLE= A x P x FPYA = （计划生产时间 - 非计划性停机时间）/ 计划生产时间P =当期产成品 x 标准单位产品时间FPY = 合格率信息来源:管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位:%数据报告责任人: 各分公司总经理数据的可获得性:现在可获得实例员工自动流失率战略目标:

21、 实现人才储备满足业务需要考量的目的: 考量公司人才挽留的能力输入数据:指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率 = 流失的员工数量 /员工总数 x 100信息来源: 管理系统目标设定责任人: 总经理数据更新频率:月度目标达成责任人: 各个分公司总经理指标单位: %数据报告责任人: 各个分公司HR经理数据的可获得性:现在可获得实例Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Control SystemsInteractive Control Systems企业战略战略的不稳定中心价值观关键绩效变量应防止的风险绩效管理四杠杆Beliefs Sys

22、tems:注重授权；鼓励个体员工为寻求新的时机；中心价值的传播，使员工专注企业的目的。Interactive Control Systems:使高层指点可以关注市场竞争中的不稳定性，把握SWOT，并做出相应的应对。 Diagnostic Control Systems:确保高效率、有效地达成目的。 Boundary Systems:建章建制；通知员工什么不可以做。任务成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对他有哪些启示吗？绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度任务方案在 职 辅 导年度绩效评价与绩效面谈对年度任务方案与辅导方案情况的 跟踪与检查绩效改良方案管理体系文件化及定期审核自审和

23、外审管理目的监控及其定期审议管理睬议制度公司级部门级不定期会议业绩监控的方法？用人考核面谈的步骤面谈前的预备任务面谈的进展面谈以后常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；类似效应；近期表现影响；类比圈套；晕轮效应；信息缺乏景象。用人Halo Effect绩效考核与用工、薪酬、培训及开展用人Total Compensation Components整 体 薪 酬 内 容薪酬构造变开工资固定工资福利Example of a Pay Structure工 资 架 构 的 例 子 Example - 50% Spread例 子 - 50 % 级 宽 +20%-20%MaximumMidpoint

24、Minimum12001000800第四区间1100900第三区间第二区间第一区间Based on Performance and Position in Range与 表 现 及 在 幅 度 中 的 位 置 相 挂 钩 影响销售提成的要素及目的公司的声望营销投入与竞争对手在质量和价钱方面的差别顾客效力和支持的重要性销售员的不可控要素发放频率封顶吗？销售配额和区域划分销售管理构造：新客户与老客户有区别？目的客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提？提成比例 Constant/固定 Progressive/递增 Regressive/递减销售额回款，包括呆账及坏账的处置销售构造分析销售费用控

25、制客户关系管理及客户称心度销售过程管理影响消费奖金的要素及目的奖金池能否以销售收入的一定比例计提？发放频率宜短，保证鼓励的时效性！消费奖金是重个人还是班组？产量质量准时交货率平安工伤设备利用率原资料耗费销售额计提定蛋糕大小；按照上述目的把蛋糕切分到班组；按照员工的表如今班组内切蛋糕；5S纪律规定任务行为利润分享薪酬与企业绩效的挂钩鼓励组群鼓励鼓励员工关注企业的效益支付递延的员工挽留效应可以降低底薪必需沟通优良中平差优1.9.8.7.5良.9.8.7.6.4中.8.7.6.5.3平/差/员工个人绩效公司运营情况绩效目标达成率标准年本薪%实际达成率奖工比率EPS70%100%125%2%10%15%130%15%税前利润70%100%125%2%10%15%100%10%销售目标70%100%125%2%10%15%125%15%市场占有率70%100%125%2%7.5%11.75%45%0技术发展70%100%125%2%7.5%11.75%100%7.5%管理奖金的第二种方法KPI副总部门经理普通员工公司销售收入利润现