南开MBA战略管理-从战略到行动ppt课件

1、第十六讲 从战略到行动主要内容要把战略最终转化成为业绩，不仅需求顽强拼搏的精神和精益求精的任务作风，也需求用一组绩效目的来引导员工的行动，近年来颇为流行的平衡计分卡正是这样一种管理工具。这一单元主要引见平衡计分卡的原理和运用，内容包括：一、战略实施的误区二、平衡计分卡的根本构成三、战略地图四、关键绩效目的的选择五、基于平衡计分卡的战略管理过程一、战略实施的误区麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明的，但他能付诸实施吗？两位专家指出：一项有能够付诸实施的战略，要比一项原那么上也许更高明但企业力所不能及的战略，能获得更好的成果。战略根本上可以分为两类：转换型战略和运营性战略。采用转换型

2、战略的企业能够面临很大的不确定性，战略的目的在于改动游戏规那么；而采用运营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵照旧的游戏规那么战胜竞争对手。一些公司的事例阐明在运营型战略中掌握正确衡量规范的重要性，改良业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各级管理者专注的任务。战略思想的断层一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个兴隆国家中年运营收入超越五亿美圆的大型公司进展了调研，发如今1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只需八分之一的累计年盈余超越5.5%，且股东报酬率超越资金本钱。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的生长目的，真正实现这一目的

3、的企业不到非常之一。真正的问题并不在“拙劣的战略，而在于“差劲的执行卡普兰和诺顿，多数企业在战略执行方面是不胜利的。缘由之一是战略思想与行动之间出现断层。战略思想与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层指点以为他曾经选定了明确的目的，而下属却不知所措。为何战略难以实施战略方案应该具有内在一致性，假设一些逻辑关系不成立，就难以把战略转化为行动制定战略的根本假设如对顾客的根本需求和胜利关键要素的认识存在问题战略目的之间的关系不明确好像时追求多个相互矛盾的目的，又没有清楚地界定这些目的的优先顺序战略方案具有内部一致性时，以下问题依然会困扰战略实施的进程缺乏充分的组织发动，一线管理者不了解企业的战略意

4、图没有对组织构造进展适度调整，一些重要管理职能没得到强化授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为管理重心或组织资源配置不当短少引导行动的绩效目的不能够事先设计出一切的行动把战略转化成行动要走出战略实施的误区，就要把战略不断地转化为行动，但许多行动，特别是在战略实施过程中对任务进展继续改良的行动方案，往往来自于一线管理者的提议，而战略方案中的“行动，只能为继续改良指明方向。许多美国企业实施的六西格玛战略为我们提供了有价值的启示。这些企业推行六西格玛战略时会建立由黑带巨匠、黑带、绿带等人员组成的人力资源构造，这些资历不仅反映出相应人员的资质与才干，获得这些资历也是进一步提升的条件，企业还采用“七

5、步骤方法不断引出新的行动。 “七步骤方法的要点是界定问题，找出缘由，然后经过分析，制定方法及实行改良，最终把改良方法制度化。六西格玛管理的七步骤方法第一步：寻觅问题。把要改善的问题找出来，当目的锁定后便召集有关员工，成为改善主力,并选出工程指点人。第二步：研讨现时消费方法。搜集现时消费方法的数据，并作整理。第三步：为问题找出缘由。结合有阅历工人，利用头脑风暴、质量管理表或鱼骨图表，找出每一个能够发生问题的缘由。第四步：方案及制定处理方法。再利用各有阅历员工和技术专才，经过头脑风暴方法和各种检验方法,找出各处理方法。第五步：检查效果。经过数据搜集、分析、检查其处理方法能否有效和到达什么效果。第六

6、步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为任务守那么。第七步：检讨效果并开展新目的。有效的继续改良继续改良展动是内生的实践上，战略行动的主要内容都是内生的 ，而战略实施的误区之一正是过分依托外部单位如咨询公司。一些企业实施的六西格玛战略的阅历通知人们，假设继续改良展动不能与战略相结合比如对某个即将被市场淘汰的产品进展改良，这些行动就会变得毫无意义。 有效的继续改良至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效目的诱发继续改良展动二、平衡计分卡的根本构成1990年，哈佛商学院教授卡普兰(RobertSKaplan)与复兴集团总裁诺顿(DavidPNorton)在咨询

7、任务中发现一些企业运用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开场共同研讨“未来的组织绩效测评方法 。1990年12月研讨小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与生长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，“只需可以丈量，才可以管理根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地在复杂的飞行义务中，假设只需一项指针数据，航行是非常危险的。仪

8、表板必需能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反响与判别，才干安然抵达目的地。 卡普兰和诺顿将平衡计分卡笼统的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理可以一眼发现复杂的信息。 飞行高度飞行速度耗油量传统财务测评的缺陷缺乏以引导或评价组织在竞争环境中位置只解释过去部份行动,并无法阐明全部行动无法反映公司无形资产的价值: 优良产品或效力 新产品开发才干训练有素的员工 快速呼应的流程 称心与忠实顾客因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机呵斥问题的缘由财务目的的不尽如人意来自：财务目的属于结果性目的:只能通知管理

9、人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。无法对正在进展的活动进展评价,无法提供决策所需信息。财务性目的强调内部性而非外部性，将实践数与预算数相比，而非与竞争者相比。改善情况的建议结合先导性的目的找出财务目的与日常业务行为的关系平衡计分卡察看企业的四个角度测评目的目的财务角度我们怎样满足股东？测评目的目的内部流程角度我们必需擅长什么？测评目的目的学习与创新角度我们能否继续提高并发明价值？测评目的目的顾客角度顾客怎样看我们？对四个角度的简单解释财务方面：其目的是处理“股东如何对待我们?这一类问题。通知企业管理者他们的努力能否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和

10、归宿。总之，财务方面是描画曾经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务目的包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目的是处理“顾客如何对待我们?这一类问题。经过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、效力和本钱几个方面关注市场份额以及顾客的需求和称心程度。客户方面表达了企业对外界变化的反映。客户目的包括送货准时率、客户称心度、产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单解释续内部流程方面：其目的是处理“我们擅长什么?这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客称心度有重要影响的企业过程。如消费率、消费周期、本钱、合格品率、新产品开发速

11、度、出勤率等。内部过程是企业改善其运营业绩的重点。学习和生长方面：其目的是处理“我们是在提高吗?这一类问题，将留意力引向企业未来胜利的根底，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分卡四个方面的平衡平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注在长期与短期目的之间在外部计量股东和客户和关键内部计量内部流程/学习和生长之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性丈量和客观性丈量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要目的，防止片面性限制运用的测评目的的数目，便于把握要点把留意力集中到战略远景上来，将绩效评价提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必需参与规范的订定和衡量结果的诠释与决策。 平衡计分卡在

12、战略绩效测评上的运用测评目的的指点作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡财务目的短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升将使命转化成为希望的成果战 略 的 成 果称心的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队战略行动与个人目的我们必需做平衡计分卡执行与聚焦战略地图把战略演绎为衡量目的战略我们的竞争与开展方案愿景我们想成为中心价值我们所注重的使命我们为何存在三、战略地图要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描画战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的阐明。一个方案缜密的军事战略要清楚地阐明每个战略执行单位比如师或团承当的义务、行进道路与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进展部

13、署。企业具有更复杂的构造，每个企业都承当着多重相互矛盾的目的，如生长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目的，各部门对这些目的的奉献也不是简单的线性关系。正式由于这种缘由，在执行战略之前，更应努力把战略描画清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图开展后备人才方案提供信誉与产品相关训练工程良好的任务环境任务团队有竞争力的薪酬添加费用收入加强本钱控制将信誉本钱降至最低从中心顾客争取最大营收添加净利提供快速准确的效力提供全球网路银行业务成为美洲最大外籍零售银行成为可靠的信誉来源区隔与分级亲密协同协作瞄准区隔时机加强灾难复原与继续运营方案授信核准流程加强供应链协同

14、协作推进技术创新加强拉美地域风险管理预防性风险管理营收生长风险管理提高效率财务角度顾客角度过程角度人力资本角度银行整体目的事业单位目的分工目的战略主题与战略性衡量工程战略是由一组战略主题所组成的，战略主题阐明了企业如何实现其市场定位。假设一项战略只是简要地阐明了长期目的，而不能把战略展开成为假设干主题，战略实施也就无从谈起。对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地衔接在一同，如开展“复合型供应链这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息效力、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量工程，每个工程可以用一个或数个绩效目的来衡量。战略性衡量工程是战略主题的详细表达，

15、同时又是设计平衡计分卡的根底。经过列出一组战略性衡量工程以及相互之间的逻辑联络，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白。绘制战略地图战略地图由一组“战略性衡量工程组成的逻辑构造图，每个衡量工程既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量工程被展开成为一项或数项关键绩效目的。经过对这些目的的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“假设提高年营收额，那么可以添加利润。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。股东价值财务角度顾客角度过程角度学习与成长消费率添加

16、营收价钱质量时间功能同伴品牌 人力资本信息资本组织资本运营管理创新管理顾客管理法规管理平衡计分卡的战略地图架构产 品 属 性关系笼统 顾客价值主张 廓清为顾客发明价值的条件。 因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。 价值发明流程 界定将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程。 聚合资产与活动 界定为发明价值而必需获取和整合的无形资产。长短期目的的战略平衡绘制战略地图不只是在几个战略性衡量工程之间连上几条线，而更重要的是明确战略是如何在相互矛盾的目的之间达成平衡。普通而言，经过生长来提高股东价值的过程要比经过效率的途径来得缓慢，但更具有长期性。战略应该明确阐明，企业在这两个方向上希望到达的

17、目的以及要投入的力量。长期股东价值改良本钱构造提高资产利用率扩展营收时机强化顾客价值提高效率加速生长降低资金本钱提高合格率管理产能消除瓶颈添加新的营收来源添加从现有顾客获得的营收为实现战略主题而必需匹配的内容利润飞机数较少添加营收吸引并维系更多乘客准时效力最低价钱缩短起降周期时间战略性任务活动梯操作人员地勤人员整合战略性系统值班排程战略地图平衡计分卡行动方案行动方案预算标的关键绩效目的目的工程战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练推出地勤系统沟通方案员工持股方案最正确周转时间执行顾客关系管理系统质量管理系统顾客爱用方案到达70%第一第一30分钟三年

18、达100%100%100%100%任务齐备程度信息系统就绪战略认知程度员工持股人数比例地面停留时间反复顾客数航空局评选顾客评选年增长%10年增长%5年增长%2市场价值每座位营收飞机租赁本钱开展必需技艺开展援助系统地勤人员与战略整合快速的起降吸引并维系更多顾客航班准时最低价钱获利率营收增长较少的飞机数准时起飞率95%顾客数年增长%10四、关键绩效目的的选择战略性衡量工程需求用一些绩效目的来衡量，才干到达战略管理的目的。普通来说，许多衡量工程都对应着某些目的，因此列出目的并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的目的来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将发明价值这类广泛的目的转化成特定行动方案，因此也协

19、助了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。关键绩效目的，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键目的必需具备两个特性：价值影响力Value Impact，即这个目的对其他绩效目的的影响与“管理影响力Management Influence，即这个目的可以经过哪些管理手段来改良。平衡计分卡的中心是战略地图，而非关键绩效目的。例：对顾客价值主张的衡量需求留意的是，并非每个衡量工程都可以用目的全面地反映出来，终究选择这个或那个目的来衡量，往往会对组织的管理任务产生影响。例如，美国通用电气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间来反映任务效率，威尔奇建议改为用“wing to wing的时间，由于这是顾客

20、可以感遭到的，而且反映了全过程的效率。相对竞争对手的价钱降低顾客的本钱产品的不良率顾客埋怨次数 完美的质量准时交付的比例顾客的前置时间准时交付产品产品或效力覆盖顾客需求的比例库存中断的比例提供最正确选择战略实施中的无形资产从战略实施的角度看，卡普兰和诺顿将无形资产归为三类：人力资本，战略所要求的人和技艺的匹配情况信息资本，战略所要求的信息系统、根底设备的匹配情况组织资本，战略所要求的组织发动以及支持变革的才干这些无形资产并不能独立的发明价值，而必需与战略衔接在一同。如何设定目的值标的以目前的程度难以达成以目前的程度可以达成创新、突破(改良展动)维 持(日常管理)现况目的值例:提高市场占有率现况

21、20%目的值 35%改良展动15%日常管理20%例：印度塔塔集团汽车塑胶系统公司印度塔塔集团的汽车塑胶公司是一个专门消费汽车配件的企业，该公司是印度国内汽车制造商的一级供应商，提供汽车面板车门衬垫等多种产品，同时为国际上许多知名汽车公司提供配套产品。该公司奉行总本钱领先战略。该公司的财务目的非常独特，即要把运用资本该公司占用集团的资本的收益率提高到加权平均资本本钱以上。该公司采用的平衡计分卡由30多个目的组成，经过运用这种方法，公司指点可以把留意力集中在关键绩效领域之中，并且可以在寻多问题上达成共识。塔塔汽车塑胶系统的战略地图财务构面F5：提高资产利用率F6：成为业界的本钱指点F1：提高资产报

22、酬率F3：提高从现有顾客获得的收益F2：添加顾客人数，添加利润F4：建立外销业务，添加收益C1：高附加值产品与效力的首选，低本钱且全方位效力提供者C3：到达世界级的质量和交货期的低本钱制造，向顾客提供价值C2：以明显较低的本钱和较短的时间执行整体专案管理P2：提高质量以满足顾客要求P7：改良设计、压型以及专案管理的才干P4：提高资产利用率降低运营本钱P6：开展同伴关系，提高技术并拓展新事业P1：提高组装才干以获取模块的供应P5：在顾客关系管理上展现出优良的成果L2：建立中心竞争力L1：经过整合与授权，营造推进展动的气氛L3：整合一切流程中的信息顾客构面过程构面学习构面P3：提高交货才干以满足国

23、内外顾客要求该公司的平衡计分卡衡量项目指 标F1：提高资产报酬率运用资本报酬率F2：增加顾客人数，增加利润新代工厂商数量新代工厂商的销售额F3：提高从现有顾客获得的收益现有代工厂商的销售额现有代工厂商新增销售额F4：建立外销业务，增加收益外销的销售额F5：提高资产利用率资产周转F6：成为业界的成本领导营业成本/销售相对于标准成本的降低率C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者接获的作为模组提供者获得的询价单价值作为模组提供者获得的订单价值C2：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的订单价值C3：达到世界级的质量和交货期的低成本制造

24、，向顾客提供价值顾客满意度指数因质量问题获J。D。Power引述的次数该公司的平衡计分卡续P1：提高组装能力以获取模块的供给能力指数P2：提高质量以满足顾客要求顾客百万件产品退货率P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求符合交货要求的百分比（准确及时交货）相对于标准成本的物流成本降低率P4：提高资产利用率降低运营成本设备的整体效率物料成本相对于标准成本能源成本所占销售额的百分比P5：在顾客关系管理上展现出优异的成绩关系指数P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系增加的营收P7：改进设计、压型以及专案管理的能力产品开发时间的降低率L1：通过整合与授权，营造推进

25、行动的氛围有多少员工的绩效指标与战略目标有关授权指数L2：建立核心竞争力战略技能涵盖指数L3：整合所有流程中的信息信息技术涵盖流程的百分比信息技术效率满意度（调查）五、基于平衡计分卡的战略管理过程实际上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的构造和内容能够会有很大不同。追求生长和追求收益的企业，财务目的能够不同有时四个角度缺乏以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，假设将平衡计分在战略分析与谋划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施坚持高度的一致性，使战略更容易被执行。战略管理过程由五项义务组成，以下图阐明了基于平衡计分卡的战略管理过程。将平衡计分卡融入战略管理过程确立远景、使命和目标外部分析内部分析