某大学MBA《战略管理》全套之战略实施与控制课程ppt课件

1、第六章 战略实施与控制 本章内容第一节 战略实施组织构造高阶管理者的角色第二节 战略控制建立战略控制系统的步骤控制方法第三节 几种工具第一节 战略实施战略实施不是按图施工战略实施需求有呼应的组织保证组织效力于战略战略实施的过程是一个变革过程，高阶指点发扬着特殊的作用。变革是一个全员参与的、公平的过程。组织方式-职能制優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。 缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。 適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。 事業部組織

2、 (multidivisional structure)依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。優點：責任歸屬清楚，可以对市场快速做出反响，有利于培育人才。缺點：重覆的活動易呵斥組織本钱過高。權力的來源制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權職權。 知識權：具有專門知識才干。 資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。 決策權：有決策的實質權利。 聯結權：爭取他人或其他單位协作完成任務，亦是提高權力之方法讓變革成為每個人的事結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。 從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓

3、力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。 坚持压力：假设領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。公平的程序(1) 參與：邀請員工對能够影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點相互辯論的機會。(2) 解釋：參與決策到將來能够受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3) 期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則讓員工遵守的依據。高阶管理者的职责组织者-要组织“活动沟通者-交流意见仲裁着-明确是非规范决策者-选择方案鼓励者 -传达战略意图 -以实践行动鼓励员工 -赋予员工任务以意义第二节

4、战略控制管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動能否執行的有效率、有效果，假设沒有，則可以適時的做更正。战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的战略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標能否達成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量2.產出控制：事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。第三

5、节 适用工具：标杆、流程再造与绩效评价 战略实施与业绩提升鼓励下属单位提升业绩是公司层指点的一项主要职责，而业绩提升也是战略胜利的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为任务的中心。一、标竿管理Benchmarking标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻觅与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最正确表现或足为楷模，或出类拔萃的顶尖公司，仔细地研讨其所以能有如此绩效的缘由，并将本人公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并监测其执行结果，以使组织可以更客观地评价其绩效，更能浮现缺失，更

6、能了解其他组织的表现，改良缺陷，迎头赶上。标杆瞄准 Benchmarking的原那么“我们之所以需求进展标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进展比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到一切其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、运营理念等方面有较多类似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准对自我 开展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并了解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得运用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起本质的改良这种学习与改良不

7、是一朝一夕，而是继续不断的标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营预备采集 数据进展试点访问数据分析 学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实践运用施乐公司的物流管理快速搬运工具停放位置不同。储位管理能保证合理利用空间。计算机管理系统和条码自动完成数据搜集。对定单的处置，保证了搬运道路最小。货物运出报单自动化。根据货物搬运的消费率实行奖金制度。例如对比恩公司的调查非竞争对手有以下发现：二、流程再造再造-就是重新安排流程的环节和实现方式，经过减少或消除不发明价值的环节，提高发明价值环节的效率，实现更高的效益。流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。Input

8、Output把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购恳求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描画按发生顺序陈列的各活动；各活动的触发点；决策点；妨碍与阻力；信息的流动等等。流程描画中应包括的主要元素活动增值性分析非增值假设前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需求的最终用户情愿为这项活动付费非增值活动例如-对客户赞扬的呼应-纠错-校正-调理-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的反复劳动三、绩效评价绩效评价是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。绩效目的有许多种

9、，包括财务、效率、开展、浪费、质量等等。这些目的往往同时运用。因此，管理正在变成日益复杂、辛劳的任务，假设管理者希望绩效不断提升的话。评价体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西映射出公司的战略使命、定位、目的等等。这才是我们以为重要的东西！组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是非常重要的。评价目的必需得到评价对象的广泛了解与认同。这就需求在建立评价体系时就吸收评价对象来参与。评价体系的五个认识要点经过评价体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不能够把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评价体系的存在使得基于现实的管理称为能够 ，而不是

10、依赖客观臆断或道听途说来管理。 评价体系的五个认识要点评价体系把目的、个人、活动联络起来。员工得以了解他们的活动如何影响到组织目的。假设员工的表现到达了评价规范，他会得到一定或奖励，鼓励他坚持下去并做得更好。评价体系的五个认识要点从少数几个评价规范开场，逐渐开展完善。并非每一种评价规范的建立与运转都是经济有效的。经过运转后数据采集，可以了解到评价规范的灵敏度和有效性。评价体系的五个认识要点灵敏性- 产品、效力的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以顺应客户和利益相关群体的要求决策时间实践执行中的灵敏性事先方案/紧急弥补等等新产品/效力上市速度产品/效力的模块化程度灵敏性目的财务比率部门预算、开

11、销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和运用 本钱会计按人头的本钱摊销按事务的本钱摊销按产品/效力的本钱摊销财务目的公司开展目的某段时间内，客户对某种产品/效力的需求增长率实践提供的产品/效力增长率与替代品供应商的增长速率进展比较称心度目的客户称心度对接受本公司效力的客户进展调查员工/管理层称心度对员工以及管理层的称心度进展调查评价客户对产品/效力的称心程度定期访谈、不定期抽样调查客户埋怨跟踪评价员工/管理层对任务环境的称心程度定期访谈指点力组织构造文化气氛决策报答培训等等雇员流动量称心度目的衡量提供某产品/效力过程中各种资源的利用效率：每人每月提供效力次数热线效力中心员工每

12、人处置的数量 付款部门员工每人经手的发票数量 效率目的信誉： 一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时效力质量： 到达甚至超越客户期望的程度，并兼顾本钱要素市场占有率数据任务义务一次性胜利完成的比率信誉与质量目的完成一个流程或事务所破费的时间 最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处置时间周期目的浪费- 不用要的任务或资源耗费返工本钱 纠错耗时审核本钱超时本钱“浪费目的人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识与技艺程度与实践从事该环节任务的详细员工现有知识与技艺程度信息利用程度 流程各环节所需信息能否可以及时、准确地得到人力与信息有效利用度目的绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执

13、行客观/客观评价规范确实定要结合任务义务的不同特点评价规范的产生框架 战略定位 价值取向 战术目的 评价规范评价规范是对详细的战术目的完成程度的标识，不能太空泛战术目的生成自组织的战略定位与价值取向四、综合记分卡我们能否 能继续改良，发明价值？战略定位财务视角 内部运营视角客户视角创新与学习视角目的评价规范目的评价规范目的评价规范目的评价规范我们给投资者带来了什么?我们必需在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源： Kaplan and Norton例如：效力型组织的记分卡客户视角创新与学习视角财务视角内部运营视角 呼应速度效力准确率效力网络建立程度客户联络部门的知识程度与效力态度人力利用程

14、度效力本钱员工开展情况: 参与实际/培训的时机；内部知识与技术积累员工士气 (访谈/流动率/缺席率)任务流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率客户视角内部运营视角财务视角创新与学习视角财务公司开展效率信誉质量周期浪费灵敏性等等从评价目的到综合记分卡的映射顾客财务学习过程战略意图内部外部中心竞争力中心技艺战略资产业务流程顾客价值经济价值战略价值BSC与战略要素BSC作为战略管理系统BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后目的的分析系统，用以评价企业的运营活动能否朝向既定的战略目的演进。人们发现，以BSC为根底构建战略管理系统时，它可以协助决策者更好地构成战略共识，把战略展开为运营方案和个人任

15、务方案，强化战略的学习才干。 对战略的“学习需求以一个系统为根底，这个系统应该可以在一定程度上防止高层指点随意改动决策，也可以协助他们更好地总结阅历。对缺乏战略管理根底的企业来说，从简单的系统开场战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速分散的缘由。BSC管理系统的建立虽然BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实际阐明，要正确的运用这种方法并不是一件容易的事。下面是一个咨询公司运用的开发过程。建立和管理BSC的步骤1.廓清战略与运营目的的关系。2.企业内部就战略目的进展沟通，并且将战略目的与各种运营目的衔接起来。3.细化运营目的和相关的度量目的，包括财务和非财务性目的，保证这些目的相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的目的。