《情境领导》学员教材ppt课件

1、讲师：郭俊平第一讲 指点者的自我指点力提升第二讲 组织中指点关系的认知与运营第三讲 情境指点之道第一讲 指点者的自我指点力提升 杰出指点者自我才干提升的六个方面. 指点者的自我认知. 杰出指点者自我才干提升的六个方面. 如何建立最正确的权益根底. 指点者绩效=f(指点，下属，环境)主要内容. 指点者的自我认知 员工对于拙劣指点的负面反映 从企业寿命看指点功过 企业的平均寿命只需12.5岁 企业运转的第十年是关键年员工心目中的指点.杰出指点者自我才干提升的六个方面6P Purpose指点远见Passion 指点热情 Place自我定位 Priority优先顺序People人才运营 Power指点

2、权益指点者应具备的技艺ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技艺TechnicalSkills人际沟通技艺HumanSkills思想技艺ConceptualSkills指点与管理的区别 指点是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人协作或经过他人来实现组织目的的过程。管理是与组织目的相关的一种特殊的指点方式。指点力就是影响力。. 如何建立最正确的权益根底职位权益个人权益权益上司下属权益=您能够的影响力职位权益：强迫权coercive power关联权connection power 奖赏权r

3、eward power法定权legitimate power 个人权益：照顾权referent power信息权information power专家权expert power建立最正确权益根底课程的序曲小组讨论： 1、影响团队绩效的要素有哪些？最重要的是什么？ 2、下面的五个角色就是每天您每天需求去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工 早请示，晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱埋怨的下属.指点者绩效=f(指点，下属，环境) 影响指点者的绩效的三个要素是：指点者、下属和环境。指点者绩效=f(指点，下属，环境)第二讲 组织中指点关系的认知与运营 如何恰当

4、处置组织中的指点关系. 哪种指点者更受上司的赏识. 如何博得上司赏识？“管理他的老板. 如何博得同事配合？处置同级关系的“ 3原那么 . 如何博得下属支持？吸引跟随者的四个条件主要内容. 哪种指点者更受上司的赏识 智商 情商衡量能否被上司赏识的两个维度：四种不同指点者的命运智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低. 如何博得上司赏识？“管理他的老板 于指点优点之外发扬本人的专长 主角与配角 构成互补型组合 赞誉上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时 迂回进言，让上司接受他的意见 要先一定，后否认 以讨教的方式提意见 意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包

5、 替上司担责分忧，少让上司操心 演好本人的角色 做好上司助手的角色 “我不下地狱，谁下地狱？ 关键时辰露一手是博得上级信任的妙招 兑现承诺什么是执行力？执行力的规范： 按质、按量、按时地完本钱人的任务。执行力=贯彻力度执行是从企业最高指点到基层员工，每一个人都要坚持的事情。执行就是完成义务的过程 如何打造杰出执行力？团队协作、步伐一致；全面提升本身的素质才干；快速执行，与上级坚持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反响信息； . 如何博得同事配合？处置同级关系的“ 3原那么 沟通(Communication) 协调(Coordination) 协作(Corporation)指点和下属是绩效同伴

6、 要博得下属的信任 要信任下属. 如何博得下属支持？吸引跟随者的四个条件 赋予梦想 耿直性 公平性 可靠性第三讲 情境指点之道 如何打造杰出指点力一、 诊断之道：下属的预备度如何？二、统驭之道：选择他的指点风格三、教练之道：培育精英下属！ 四、鼓励之道：提升下属的任务志愿五、授权之道：该放手时就放手！ 六、 运用“情境指点法有效开发员工主要内容一、诊断之道： 下属的预备度如何？一、诊断之道：下属的预备度如何？. 确定义务的三个阶段. 衡量下属预备度的两把尺子. 下属的四种预备度. 三种类型的下属分析及对待本讲重点. 确定义务的三个阶段 确定职位角色 布置义务和目的 可行的行动方案和方案影响下属

7、能否完成任务两个要素义务和目的会不会做？想不想做？. 衡量下属预备度的两把尺子预备度 =在接受，担任并执行一项详细的任务或义务所表现出的才干与志愿程度。如今所表现的 知识知道做什么阅历曾经做过技艺正在执行自信心能做承诺将会做动机想做才干和志愿是会相互影响的，每个要素都会作用于另一个要素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对详细任务/义务职能职位目的目的才干志愿预备度：. 下属的四种预备度R1：才干低，志愿低R2：才干低，志愿高R3：才干高，志愿低R4：才干高，志愿高案例分析： 下面几个案例是对情境的描画以及对跟随者预备度的提示。在仔细阅读每个例子后，您要回答关于跟随者才干和志愿的显示程度

8、。 完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的才干与志愿度。. 三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看

9、别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表二、统驭之道： 选择他的指点风格二、统驭之道：选择他的指点风格. 指点风格的自我诊断. 两种不同的指点行为. 四种不同的指点风格. 情境指点模型本讲重点. 指点风格的自我诊断问卷测试：指点风格的自我诊断. 两种不同的指点行为 任务行为：就是指点的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，义务行为就是他通知雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常明晰的，特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的援

10、助行为。. 四种不同的指点风格. 指点风格/跟随者形状情境对照表三、教练之道： 培育精英下属！ 三、教练之道：培育精英下属！ . 为什么要培育下属. 营造学习生长的环境. 经过教练改动员工的行为. 教练四步骤流程本讲重点. 为什么要培育下属 培育下属有利于提高绩效 培育下属有利于留住人才 培育下属有利于提升整个团队的才干. 营造学习生长的环境各级主管 员工学习环境 企业正面支持影响志愿强化刺激绩效反响. 经过教练改动员工的行为行为技艺知识态度行动演化过程图 要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技艺程度；第二，影响人们的任务态度；第三，二者皆有。. 教练四步骤流

11、程 第一步：我示范，他察看； 第二步：他试做，我指点； 第三步：他汇报，我跟踪； 第四步：他复制，我倍增；四、鼓励之道： 提升下属的任务志愿四、鼓励之道：提升下属的任务志愿. 鼓励信号：员工们怎样了. 关注下属的任务动力. 有关需求的排序. 鼓励菜谱：十种鼓励方法本讲重点. 鼓励信号：员工们怎样了员工表现员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示. 关注下属的任务

12、动力能力高、意愿低（激励）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高才干志愿. 有关需求的排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2进步进步3工作兴趣被赏识、肯定4薪水工作兴趣5责任安全感6职务成长地位高级主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序排序对自己对高层主管1成就感薪水2工作兴趣进步3进步被赏识、肯定4薪水安全感5责任工作兴趣6职务成长地位基层人员眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2工作兴趣与领导关系3薪水地位4进步安全感5责任公司政策6职务成长进步. 鼓励菜谱：十种鼓励方法 竞赛 旅游 职业开展 股权分配 加强责任和位置 加薪 奖金 福利 特殊成就奖 提升五、授权之道： 该放

13、手时就放手五、授权之道：该放手时就放手！ . 有关授权的争辩. 授权的原那么. 授权的四个步骤. 授权后的控制技巧本讲重点.有关授权的争辩授权是什么？ 由指点者授予直接下属以一定的权益，使其可以自主地对授权范围内的任务进展决断和处置。.有关授权的争辩授权的中心点： 授权是分配义务而不是分配权益。应根据分配义务的大小，确定授予权益的大小。授权的益处 集中精神办大事，并使主管有时间学习新的技艺 提升下属的士气和自信心 改善上下级关系 提高任务效率 有助于培育下属的才干.授权的原那么 “因事设人，视能授权原那么 责权对应原那么 逐级授予原那么 信任原那么 有效控制原那么.授权的四个步骤第四步：第三步

14、：第二步：第一步：授权后的追踪进展授权选择授权人确定义务.授权后的控制技巧 目的追踪 反响控制 撤回授权六、运用“情境指点法 有效开发员工运用“情境指点法 本讲重点. 运用“情境指点的三个步骤. 人员开发周期与衰退周期运用“情境指点的三个步骤第一步： 确定需求执行的义务、职责或活动第二步： 评价下属针对该任务所拥有的预备度第三步： 针对下属的预备度的需求选择适当的行为开发周期 减少任务行为第一步 添加关系行为以加强正面的变化第二步R1和R2指点者主导第一步任务行为第二步关系行为ABC开发周期R3和R4跟随者主导的第一步任务行为第二步关系行为 预备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要剧烈。