7培训如何做好薪酬管理ppt课件

1、LOGO如何做好薪酬设计第一章 薪酬设计的时机第二章 薪酬设计的原那么第三章 薪酬设计的步骤第一章 薪酬设计的时机财年末或财年初公司组建、合并企业扩展规模薪酬矛盾突出时很多HR同行都阅历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR自动提出改革建议。不论如何，当薪酬构造或薪酬体系成为公司开展的制约时，就必需进展必要的薪酬改革了。有人会问，进展薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进展就进展呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？人力资源管理活动的最终目的是鼓励员工与企业共同开展。对员工来说，薪酬

2、不仅是补偿劳动的付出，更是对本身价值和奉献的一定。脱离了薪酬体系所构建的鼓励根底，一切的鼓励都是空中楼阁。因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有能够会适得其反，轻那么影响员工士气，破坏企业的调和气氛；重那么影响企业消费，发生严重事故，甚至呵斥恶劣的社会影响，此种失败的先例曾经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。因此，进展薪酬再设计或薪酬改革需求选择适当的时机，以下几个时机可以参考：薪酬矛盾突出时公司组建、合并企业扩展规模财年末或财年初正常运转

3、的公司，每个财年末或财年初是进展薪酬改革的最正确时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不论如何调整，都需求公司运营业绩数据的支持。财年终了各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决议有据可循，新方案更是可以在新财年一开场就予实施，承前启后，自然而然。财年末或财年初新公司在组建之初或合并之前进展薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计顺应公司现状、促进公司开展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才运用、人才培育、人才鼓励等方面都会起到极其重要的作用。这种作用对于企业的开展甚至是致命的，而很多时候确不易被

4、人发现。比如，薪酬体系中的薪酬程度对外能否有竞争力直接影响能否可以从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果明晰以减少员工的猜测与恐慌。公司组建、合并随着企业的快速开展，企业的规模不论扩展，原有的薪酬体系逐渐不顺应企业的开展，这个时候那么必需求进展薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。企业扩展规模薪酬矛盾突出时当员工对企业原薪酬体系称心度降低，由于薪酬缘由呵斥的矛盾逐渐突出时，需求进展薪酬改革。薪酬问题制造的矛盾不是一下子就迸发出来的，普通都是逐渐显露的，很少发生由于薪酬问题呵斥的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，假设不尽快进

5、展薪酬改革，矛盾就能够激化，出现不可预料的后果。第二章 薪酬设计的原那么“3E原那么/公平原那么鼓励原那么控制性/经济性原那么合法原那么“3E原那么/公平原那么内部公平、外部公平、个体公平Equity公平性、平衡性是指价值的提供和获得报答之间的平衡。一个薪资机制必需是公平的，其次才干谈到鼓励。公平是薪酬设计的根底，只需在员工以为薪酬设计是公平的前提下，才能够产生认同感和称心度，才能够产生薪酬的鼓励作用。公平原那么是制定薪酬体系首要思索的一个重要原那么，由于这是一个心思原那么，也是一个感受原那么。“3E原那么/公平原那么内部公平、外部公平、个体公平薪酬体系能否公平，会直接反映在员工任务的努力程度

6、和任务态度上。当员工对薪酬体系觉得公平常，会遭到良好的鼓励并坚持旺盛的任务热情和积极性。当员工对薪酬体系觉得不公平常，通常会采取消极的应对措施，如减低对任务的投入和责任心，不再珍惜这份任务，对企业的亲和力降低，寻觅低层次的比较对象以求暂时的心思平衡，或者辞职等。3E原那么内部公平外部公平个体公平Internal equity 内部公平是指不同岗位的工资程度与不同岗位的内在价值成正比。Individual Equity个体公平 是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。External equity外部公平/竞争力，是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，

7、具备可比性/竞争力，可以吸引优秀的人才加盟。综合来讲：很少有单位可以完全到达外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者坚持独立，并争取都能实现。管理层能否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资能够曾经很高了，但他也许仍感到不称心，由于薪酬缺乏以反映他的岗位对于公司的内在价值违反了内部公平。或者，一员工能够觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分表达他与其他员工的价值差别违反了个体公平，他也会感到不称心。【观念】他可以使一切员工在某些时候称心，或者在任何时候使某些员工称心，但他绝不能令一切员工在任何时候都称心。

8、行之有效的方法是使不满降到最低程度。 鼓励原那么对普通企业来说，经过薪酬系统来鼓励员工的责任心和任务的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的鼓励是最耐久也是最根本的鼓励，由于科学合理的薪酬系统处理了人力资源一切问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地鼓励员工，一个能让员工有效发扬本身才干和责任的机制、一个努力得越多报答就越多的机制、一个不努力就只需很少报答甚至没有报答的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动分配的机制，才干有效地鼓励员工，也只需建立在这种机制之上的薪酬系统，才干真正处理企业的鼓励问题。 控制性/经济性原那么确定薪资的程度必需思索企业实践的支付才干，薪酬程

9、度须与企业的经济效益和接受才干坚持一致。经济原那么在外表上与“3E原那么中的竞争原那么是相互对立和矛盾的。但实践上两者并不对立也不矛盾，而是一致的。当两个原那么同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原那么就遭到经济原那么的制约。这时企业管理者所思索的要素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和鼓励性了，还会思索企业接受才干的大小、利润的合理积累等问题。经济原那么的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只需企业劳动力资源的数量需求与数量配置坚持一致，学历、技艺等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 合法原那么薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守

10、国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度根底之上的合法。假设企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，那么企业应该迅速进展改良使其具有合法性。第三章 薪酬设计的步骤步骤一 确定薪酬战略步骤二 岗位价值评价步骤三 市场薪酬调查步骤四 确定薪酬程度步骤五 薪酬构造设计步骤六 体系实施修正即制定薪酬体系的整体思绪，该思绪缘于公司总的战略思想。A 薪酬程度战略薪酬程度战略领先跟随混合控制本钱控制型薪酬战略混合型薪酬战略市场领先型薪酬战略市场跟随型薪酬战略即制定薪酬体系的整体思绪，该思绪缘于公司总的战略思想。B 薪酬构造战略结构模型特征优劣分析适用情况高弹性浮动工资比重较大；基薪

11、、福利的比重较小较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率高的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化折中型基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。岗位价值评价是在任务岗位分析的根底上，按照预定的衡量规范，对岗位任务义务的繁简难易程度、责任与奉献大小，所需资历条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进展丈量与评定。经过对岗位价值的评价，为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据，从而“以事定岗

12、，以岗定薪。对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价任务中来，以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极咨询员工的意见或建议。岗位价值评价【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的工资制度改革，实行基于岗位责任和奉献的报酬体系，为更多新人的生长发明空间。任何员工，无论新老，都需斗争。从高层管理团队到每个基层员工，只需坚持不懈怠的形状，华为才干活着走向明天。薪酬调查就是经过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场相关企业，如竞争对手、同行等的薪酬程度及相关信息，并经过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提

13、供有效根据，从而确保企业薪酬程度的外部竞争力。A 薪酬调查相关范围公司 a.同行业与本企业竞争的一类企业； b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c.本地域雇员数量大致一样规模的企业。另外，能够用来决议哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？和“我们从谁那里获得我们所需求的人？B 薪酬调查的渠道企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查等多种方式，共享相互之间的薪酬信息。 委托专业机构进展调查经过专业管理顾问公司或人才效力公司机构实施薪酬调查。 从公开的信息中了解公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。该步骤就是根据以上三个步骤的要素

14、，综合起来决议企业各岗位的薪酬程度。案例：胡雪岩以财揽才办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信那么不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，跟随终身。比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功绩股，其红利不断可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸和“阴俸。所谓阳俸，就像如今的退休金，发给老弱多病无法继续任务的人。而阴俸好像如今的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的消费积极性和发明力所转化的经济效益远远超越了所支出金额。我不是一个聪明的人，我对

15、我的员工只需一个简单的方法：一是给他们相当称心的薪金花红，二是他要想到他未来要有才干养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司任务，他们会设身处地地为公司着想。由于公司真心为我们的员工着想。李嘉诚重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推进力，即“人高我高，人低我亦高，华为把本人定位于国际知名通讯厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非元芳，他怎样看？有些企业在用人方面喜欢贪小廉价，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。比如一款劳

16、力士手表正常价钱是五万元，到欧洲买能够会省下几千元。但是假设他一定要用一万元的价钱购买，那么，他就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，由于假设对方降低价钱为他效力了，心里总不爽，很容易在任务中偷工减料，减少或降低投入的程度。微博观念薪酬构造设计可根据时下流行且很有代表性的“4P薪酬管理模型来设计，该模型也可以了解为：“以岗位为中心，以资质为根底，以市场为导向，以绩效为根据。1PPay for Position为岗位付薪，即岗位工资。2PPay for Person，为技艺、才干付薪，即才干工资。3PPay for Price为市场付薪，

17、引申为“为资历付薪，即资历工资。4PPay for Performance为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。以上，资历工资、岗位工资、技艺工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实践的绩效考核结果为根据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技艺工资归入浮动薪酬部分，这要看技艺/才干评定的频率。A 资历薪资的设计表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数本科以上本科专科专科以下985院校211院校本一本二本三10年及以上6-9年3-5年1-2年应届我们根据员工的教育与任务背景，来设计员工的资历任务，可以根据下表表达表中是数值范围，而非详细的数值：B 岗位工资与才干工资的设计我们以“宽带

18、薪酬broad band salary的模型来进展设计。什么是“宽带薪酬？宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进展重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别紧缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而构成一种新的薪酬构造。宽带薪酬构造源于20世纪80年代末，思索到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需求，宽带薪酬构造应运而生。“宽带薪酬，让薪酬管理更简单资深高级中级初级 薪资政策线wage curve薪资数额职位等级Grade 职等或职级EFGABCDA为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值；A-B为带宽salary range，薪资区间；C-D为相邻等级的重叠overlap

19、；E、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F 相邻职位等级的中位值级差。同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的才干工资。相关概念 等级最大值 指该等级员工能够获得的最高工资； 等级最小值 指该等级员工能够获得的最低工资； 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因任务性质及对公司影响不同而在薪资上的差别。普通说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而添加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； 重叠度 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上可以反映公司的薪资战略及价值取向。普通说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； 中位值级差 反映了等级递进的添加率。普通说来，低等级之间级差较小，等级越