3基本薪酬制度设计1ppt课件

1、本章学习目的熟习职位薪酬体系的概念、特点和实施条件掌握职位薪酬体系建立的流程及步骤了解与职位有关的几个概念和职位分析概念熟习职位分析的方法和职位阐明书的编写了解职位分析的作用掌握职位评价方法概述薪酬体系设计中两大主题： 1、确保薪酬程度对外具有竞争力 1薪酬调查，并根据公司战略和支付才干，决议公司的薪酬程度定位 2确定合理的薪酬组成，即根本薪酬、奖金和福利在薪酬总额中所占的比例 2、确保对内公平 1确定根本工资的支付根底 2正确测度支付根底 3根据测度结果设计薪酬体系思索：什么是职位薪酬体系？为什么实行职位薪酬体系？优缺陷实行职位薪酬体系的企业要具备哪些条件？详细如何实施这种体系？第一节 职位

2、薪酬体系设计一、职位薪酬体系的特点和实施条件二、职位薪酬体系建立的流程一、职位薪酬体系的特点及实施条件一职位薪酬体系的特点1、职位薪酬体系 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承当这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种根本薪酬决议制度 1是一种比较传统确实定员工根本薪酬的制度，最大特点是员工担任什么样职位就得到什么样薪酬。只对事，不对人重点思索职位本身价值，很少思索人的要素 2假设前提：每个职位上的人都是合格的，且不存在人职不匹配的情况 留意：2、职位薪酬体系的特点优点： 1实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制 2有利于按照职位系列进展

3、薪酬管理，操作比较简单，管理本钱较低 3提升和根本薪酬添加之间的连带性加强了员工提高本身技艺和才干的动力2、职位薪酬体系的特点 1易导致员工任务积极性受挫，甚至离任的景象由于薪酬与职位直接挂钩，当员工提升无望，且无其他鼓励要素的情况下，员工获得较大幅度加薪的时机很少 2由于职位相对稳定，与职位相连的薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变环境做出迅速反响，也不利于及时鼓励员工 3鼓励作用有限，不利于员工的才干开展和职业开展不易反映同职位或职务内部员工才干及劳动效果上的差别，不成认超出职位需求的个人才干或跨职位的其他技艺 4导致高职务和官本位取向。缺陷二实施职位薪酬体系的前提1、职位的内容能否曾经明

4、确化、规范化和规范化2、职位的内容能否根本稳定，在短期内不会有大的变动3、能否具有按个人才干安排职位或任务岗位的机制4、企业中能否存在相对较多的职级5、企业的薪酬程度能否足够高本企业的环境适宜采用职位薪酬体系吗？二、职位薪酬体系设计的流程组织构造分析职位分析职位阐明书职位评价职位等级构造薪酬调查薪酬数据分析薪酬构造薪酬曲线调整内部公平性外部竞争性战略/价值观流程之内部公平第一步是了解一个组织的根本组织构造和职位在组织中的详细位置搜集与特定职位的性质有关的各种信息整理经过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描画出来并加以确认，编写成职位阐明书职位描画和职位规范对典型职位的价值进展评

5、价根据职位的相对价值高低对它们进展排序，建立职位等级，最终构成职位构造流程之外部竞争性进展薪酬调查薪酬数据分析建立市场薪酬曲线劳力市场各职位的薪酬规范职位薪酬体系设计内外结合选择薪酬定位战略财力情况和战略需求确定职位等级与薪酬等级的关系在思索薪酬战略和企业价值观的根底上，确定薪酬构造特征线建立薪酬构造确定起薪点、顶薪点、薪酬区间及相邻等级间的重叠程度第二节 职位分析概述一、职位的含义及其相关概念二、职位分析的含义及其重要性三、职位分析的原那么四、职位分析的方法五、任务阐明书的编写一、职位的含义及相关概念要素element：可以对任何完好的一项任务活动进展拆分或分解的最小动作单位任务义务task

6、：由一个或多个要素构成的一项完好的、有意义的任务活动。eg.复印一份资料职责duty/responsibility：由一项或多项任务义务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点职位position：可以由一个人来完成的各种任务职责的集合岗位和任务职位簇job family：组织中类似职位的集合任务内容类似，任职资历要求存在较大差别职业occupation：不同组织中类似职位的统称二、职位分析的含义及其重要性职位分析：了解、获取与任务有关的信息并以一种格式把这种信息描画出来，从而使其他人能了解这种任务的过程任务职位描画分析岗职位规范分析人该职位应该做什么？怎样做？为什么做？什么样的人最适宜此职

7、位职位分析的作用三、职位分析的原那么基于战略原那么系统性原那么专业化原那么全面性原那么才干原那么权责对等原那么基于现实原那么效率改良原那么明确性原那么鼓励性原那么四、职位分析的方法访谈法-与任务者当面交流了解深层次信息察看法在任务现场察看员工实践任务运作问卷法国外流行：MPDQ,PAQ,TIA)日志法-从任务者每天的现场任务日志中了解任务特征典型事例法-对实践任务中具有代表性的任务者行为进展描画，得到有关任务内容职责等方面的信息资料分析法-从岗位责任制文本，人事档案及各种统计报表等现有资料中搜集信息。五、任务阐明书的编写根本要素： 职位标识 职位概要 主要职责 任务关系 任务范围 任职资历要求

8、 其他有关信息 关键业绩衡量规范 任务环境和任务条件第三节 职位评价技术一、职位评价概述 1、职位评价概念 2、职位评价步骤二、职位评价方法 1、排序法 2、分类法 3、要素计点法 4、要素比较法三、海氏职位评价系统一、职位评价概述在任务分析的根底上，运用一定的方法，对职位的影响范围、职责大小、任务强度、任务难度、任职条件等特征进展评价，系统地确定职位在组织中的相对价值，并据此建立起一个涵盖组织中一切职位的价值等级构造。p83 经过综合评价各方面要素得出职位对于企业的相对价值序列，不能等同于行政级别留意哦职位评价任务的几个步骤 确定评价目的 确定评价方案 确定评价方法 实施评价确定评价目的经过

9、使每一个职位的报酬与其对组织的相对奉献相顺应，来支持任务流程经过建立一个可行的、一致赞同的、能减少随机和偏见的工资构造，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。有助于员工顺应组织变化确定评价方案评价一切职位还是一部分职位所评价的职位运用同一评价方案还是不同的方案挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进展培训对职位进展评价与员工交流，建立申诉机制 比较范围比较基础整体工作（定性评估非量化）非整体工作或因素（定量评估量化）职位与职位比较排序法因素比较法职位与标准比较分类法要素计点法职位评价方法分类表二、职位评价方法排序法是一种最简单的职位评价方法，由担任职位评价的人员，根据其

10、对企业各项职位的阅历认识和客观判别，对各项职位在企业中的相对价值进展整体的比较，并加以从高到低的陈列可分为三种类型：直接排序法、交替排序法和配对比较排序法优点：简单、快速、费用低，易与员工沟通缺陷：价值差别不明显的职位不适用；存在一定客观性；不易确定详细的价值差距；职位数量太多时，运用此法难度较大直接排序法重要性高重要性低排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务审计主管3较低总经办行政秘书2低前台1最低保洁员交替排序法总裁首席建筑师高级技师技师秘书评估师设计师总计总裁6首席建筑师5高级技师3技师1秘书0评估师1设计师4Back配对比较法排序法步骤获取职位信息

11、选定参与排序的职位成立职位评价委员会对排序的规范达成共识对职位进展排序综合排序结果，对不合理的地方进展调整分类法制定出一套职位等级规范，然后将职位与规范进展比较，从而将他们归纳到各个级别中去的一种任务评价方法步骤: 进展任务分析，得出职位描画和职位规范信息 成立评价小组，对职位进展分类-横向分类 建立一个职位级别体系(建立职位等级；职位等级定义)-纵向分级 将企业中的各个职位归纳到各个适宜的级别中去管理类职位专业类职位技术类职位事务性职位10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业三级5级主管级职位专业二级4级专业一级技术三级职员三级3级技术二级职员二级2级技术一级职员一级1级办

12、公室一般行政职位任务等级各任务等级中的任务类型等级分类定义举例1级：办公室的普通支持性职位 普通情况下，办公室普通支持性职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报任务。这些职位经过完成以下义务对其他职位提供综合性支持效力：支配办公室中的一些常规设备如机，复印机，装订机等；文件存档以及邮件的归类和传送。这些职位通常要遵守规范的办事程序，同时处置一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处置。要求从事这些任务的人具备根本的办事设备知识，并且了解普通性的办事程序。这些任务包括邮件处置职员以及操作员10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主

13、管级职位4级专业1级技术3级职员，行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的普通支持性职位分类法优点：简单、易于操作了解 可以对大量的职位进展评价 对评价者的培训要求少缺陷：一定的客观性 对职位评价较粗糙适宜职位不太复杂、职位种类不多的小型组织，从实际上看运用最广泛的是在政府部门或效力行业要素计点法要素计点法-是指先经过对特定职位特征进展分析，把影响一切职位的共同要素作为一组通用性评价要素，并将这些要素分级、进展详细定义和配点，以建立起职位评价体系。之后，对一切职位根据评价规范进展打分、评级，汇总，得到各职位的总点数，以这种规范来衡量职位的相对价值，决议职位的薪酬程度。要

14、素计点法步骤： 1、选取适宜的报酬要素 2、对每一种报酬要素的各种不同程度、程度或层次加以界定 3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值； 4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 6、将一切被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级构造知识指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能够解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。身体能力身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的

15、是沟通的频率、方法和目的。责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求、制定全新的政策等）。报酬要素定义职位评价要素定义表要素要素计点法相关、可衡量、共通性、不交叉、全面反映、数量适宜5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略制定范围广泛的目标。确定管理路线，并对职能单位的总体结果负责4级在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标实现情况每年接受检查。3级在公司总

16、体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出项例外时，频繁地接受公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求提供帮助。报酬要素自主性的等级界定举例要素计点法优点： 1、评价更为准确，评价结果更容易被员工接受，而且允许对职位间的差别进展微调。 2、可以运器具有可比性的点数来对不类似的职位进展比较

17、。 3、由于明确指出了职位比较的根底报酬要素，因此可以反映组织独特的需求和文化，强调组织以为有价值的要素。 缺陷： 1、具有一定的客观性报酬要素的界定、等级定义及点数权重确实定 2、方案的设计和运用耗费时间，对组织的职位分析要求高要素比较法要素比较法-评价者经过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进展比较，然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。要素比较法步骤： 1、获取职位信息，确定报酬要素 2、选择典型职位 3、根据典型职位内部一样报酬要素的重要性对职位进展排序 4、将每一典型职位的薪资程度分配到其内部的每一个报酬要素上去

18、 5、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进展多次排序 6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 7、建立典型职位报酬要素等级基准表 8、用该表来确定其他职位的工资优点： 是一种比较准确、系统、量化的职位评价方法 易于向员工解释这种评价方法(规范和原理) 缺陷： 整个评价过程异常复杂，费时费力 所比较的5个要素定义较模糊，不够准确 要素比较法海氏职务评价系统又称为： “指点图表-外形构成法，1951年由美国工资设计专家爱德华N海研讨开发的 有效地处理了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。三大付酬要素：技艺程度、处理问题的才干和职务责任知识和技艺处理问题应担任任投 入过 程产出海氏以为职务具有一定的“外形，这个外形主要取决于技艺和处理问题的才干两要素相对于职务责任这一要素的影响力间的对比和分配 最终结果可用以下计算公式可普通地表示为：Wi= fi(T，M，H)Q + fiF，I，R 式中，Wi表示第i种任务职位的相对价值； fi(T，M，H)Q为第i种任务职位人力