XX服饰公司全面预算管理制度

1、机密 XXX有限责任公司全面预算管理制度 二零零七年五月XXX有限责任公司文件编号：摩高公司/预算管理/第1版文件名称：全面预算管理制度文件分发号：目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc171751319 第一章 总 则 PAGEREF _Toc171751319 h 1 HYPERLINK l _Toc171751320 第二章 管理职责 PAGEREF _Toc171751320 h 4 HYPERLINK l _Toc171751321 第三章 公司实施全面预算管理的目的和方法论 PAGEREF _Toc171751321 h 7 HYPERLINK l

2、_Toc171751322 第四章 全面预算的组织体系 PAGEREF _Toc171751322 h 9 HYPERLINK l _Toc171751323 第五章 全面预算期与全面预算编制期 PAGEREF _Toc171751323 h 12 HYPERLINK l _Toc171751324 第六章 全面预算的编制 PAGEREF _Toc171751324 h 13 HYPERLINK l _Toc171751325 第七章 预算的执行、控制与分析 PAGEREF _Toc171751325 h 21 HYPERLINK l _Toc171751326 第八章 全面预算的调整 PAG

3、EREF _Toc171751326 h 29 HYPERLINK l _Toc171751327 第九章 全面预算考核评价 PAGEREF _Toc171751327 h 32 HYPERLINK l _Toc171751328 第十章 附则 PAGEREF _Toc171751328 h 35 HYPERLINK l _Toc171751329 附件一: 责任中心分类表 PAGEREF _Toc171751329 h 36 HYPERLINK l _Toc171751330 附件二：全面预算假设 PAGEREF _Toc171751330 h 38 HYPERLINK l _Toc1717

4、51331 附件三：年度全面预算编制流程图 PAGEREF _Toc171751331 h 40 HYPERLINK l _Toc171751332 附件四：季度滚动预算编制流程图 PAGEREF _Toc171751332 h 41 HYPERLINK l _Toc171751333 附件五：由下而上的全面预算调整流程图 PAGEREF _Toc171751333 h 42 HYPERLINK l _Toc171751334 附件六：全面预算执行情况分析报告流程图 PAGEREF _Toc171751334 h 43 HYPERLINK l _Toc171751335 附件七：全面预算执行信

5、息反馈流程图 PAGEREF _Toc171751335 h 44第一章 总 则目的为规范摩高公司服饰有限公司及下属分、子公司(以下统称：公司)的预算管理，提高摩高公司财务管理水平，建立、健全内部约束机制，确保公司战略目标的实现，结合本公司的实际情况，特制定本制度。适用范围本制度适用于XXX有限公司（以下简称：集团）、公司各职能部门、分子公司。（以下将分公司、子公司简称：分、子公司）术语1、全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明，包括：业务预算、资本预算和财务预算。业务预算、资本预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算、资本预算的综合反映

6、。2、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的合理性、必要性或各项收入的可行性及预算数额的大小，逐项审议决策，从而予以确定收支水平的预算编制方法。原则1、全面管理原则预算内容应涵盖企业的生产、销售、投资、人力资源和财务等企业所能涉及的所有方面，实行全方位管理；预算应贯彻落实到每个部门和每位员工，实行全员管理；预算过程应涵盖编制、监控、分析、调整、考核、兑现的所有方面，实行全过程管理。2、战略导向原则预算应符合集团公司长远战略规划目标，避免短期经营行为。以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。3、积极稳健，以收定支原则。

7、预算编制应坚持效益优先，量入为出原则，加强财务风险控制。4、权责对等原则预算编制要坚持权利和责任对等，确保切实可行，促进经营权责统一。5、原则上采用零基预算编制方法。第二章 管理职责董事会审议通过预算与审计委员会上报的公司年度全面预算，并报股东会批准。授权预算与审计委员会下达正式预算。预算与审计委员会组织制订年度全面预算基本假设、全面预算目标（包括：总目标和目标分解体系）、全面预算编制方针和全面预算编制程序、全面预算执行监控方法。审核预算管理办公室提交的公司年度全面预算草案和各部门年度预算草案，经董事会审批后正式下达全面预算方案。审核预算管理办公室提交的全面预算调整、修正方案，报董事会批准，经

8、批准后正式下达全面预算调整方案；审定预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；协调、裁定公司全面预算重大冲突；审议与预算执行单位执行情况挂钩的考核及奖惩方案。预算管理办公室预算管理办公室设在财务审计部，是预算与审计委员会领导下的执行机构，公司财务审计部经理任办公室主任负责全面预算管理文件的编撰；全面预算指标的测定；全面预算任务的下达；全面预算的组织和汇总编制；全面预算执行的监督；价格的监督；全面预算执行结果的分析评价等工作。根据年度经营计划，将预算与审计委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；拟定和修改全面预算编制手册（编制说明、编制表格）；组织预算执行单位编制预

9、算草案，综合平衡、汇总编制公司全面预算草案，上报预算与审计委员会；向公司预算执行单位下达经批准的年度全面预算方案；监督预算执行，进行预算执行情况的分析评价和反馈；协调预算冲突，定期进行预算执行总结；组织全面预算的培训工作；向预算执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；根据年度经营计划，对预算执行单位提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见；预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算与审计委员会提交本年度全面预算工作的分析报告；拟定全面预算管理办法及相关制度，报请预算与审计委员会审批；责任中心根据本单位业务情况编制相应的业务预算、投资预算、财务预算和费用预算等。负责执行全面预算。

10、第三章 公司实施全面预算管理的目的和方法论公司实施全面预算管理的目的。推进战略目标管理。通过编制全面预算落实企业战略规划，细化年度经营计划，对整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。为绩效管理提供制度基础。全面预算管理是公司实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，真正做到“有章可循，有法可依”。促进资源利用效率的提高通过编制全面预算使公司及其下属各分、子公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司资源的有效配置与利用。强化全过

11、程控制预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的经营风险与营运成本。全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制公司的全面预算目标统一规划、逐级向预算执行单位分解；经下达的财务全面预算指标由预算执行单位负责落实，并向其所辖部门、岗位进行再分解，不同层面预算管理的重点不同；由公司统一对全面预算执行情况分析、考核。全面预算编制的方法体系为了促进公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化，实施动态预算管理，采取年度全面预算编制与季度滚动预算相结合的方式，两者相辅相成，共同构成公司全

12、面预算编制方法体系。第四章 全面预算的组织体系组织体系全面预算管理的组织结构包括：董事会、预算与审计委员会、预算管理办公室及预算执行单位。董事会董事会是全面预算管理的决策机构，董事会负责依据公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算与审计委员会上报的公司年度全面预算，并授权预算与审计委员会下达正式预算。 预算与审计委员会预算与审计委员会是董事会下属的负责实施全面预算管理的最高管理机构。预算与审计委员会构成：委员会主任由董事长担任，副主任由总经理、财务总监担任。预算与审计委员会成员包括：董事长、总经理、副总经理、财务总监、公司各职能部门经理、预算执行单位负责人

13、，以预算会议的形式审议各项预算事项。预算与审计委员会的议事规则预算与审计委员会为非常设机构，会议由预算与审计委员会主任主持召开。如果因特殊原因主任缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责；预算与审计委员会每季度召开预算分析会，听取预算管理办公室、各预算控制单位汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜；预算与审计委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算与审计委员会主任主持议事；预算与审计委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算与审计委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效。预算与审计委员会主任具有一票否决权。预算管理办公室预算管理办公室设在财务审计部，公

14、司财务审计部经理任办公室主任。预算执行单位预算执行单位是各级预算执行主体，即：责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门。负责本单位及分管业务单元预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理办公室完成公司总预算的综合平衡。责任中心的划分公司责任中心（责任中心分类表参见HYPERLINK l _附件一:_责任中心分类表附件1）可分为以下两类：利润中心、成本费用中心。利润中心利润中心为负有利润责任的总公司、分子公司，其决策能够决定其责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标成本费用中心成本中心为负有采购成本、运营成本、管理费用、销

15、售费用责任的部门，其控制目标是特定预算年度的采购成本、运营成本、涉及的费用明细指标。费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。公司各职能部门分别对本部门发生的费用（如办公费、招待费、差旅费、会议费、销售费用等）负责，其他无法归集至责任部门的费用（如：长期资产摊销等）直接进入利润中心的利润表。全面预算的执行与控制预算执行单位要将全面预算作为控制日常经营活动的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过月度、年度业绩考核会，检查财务预算指标的执行与完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的公司各分、子公司和各部门，由公司根据绩效考核经济责任状规定对该单位及其负责人给予

16、表彰和奖励；对未完成年度财务预算指标的，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。第五章 全面预算期与全面预算编制期全面预算期全面预算期指全面预算编制覆盖的经营期间。预算年度是指与会计年度相一致的全面预算期，为每年的1月1日至12月31日。公司在条件成熟时，采用季度滚动的预算编制方法，除年度全面预算编制外，其季度滚动预算编制实际的全面预算期始终保持12个月，每执行完一季度，相应往后顺延编制一个季度的滚动预算。全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司在每年9月开始着手编制下一预算年度的年度全面预算。公司的季度滚动预算应在每季度末月的15日开始。第

17、六章 全面预算的编制全面预算编制的基本原则公司采用经营计划和全面预算统一编制的原则，全面预算必须以年度经营目标及其分解结果为依据，与经营计划相匹配。先进性原则，指各种预算目标的确定必须代表休闲服饰行业或本公司的先进水平。务实原则，指预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性。可控性原则，指各责任中心预算管理的重点是可控项目。责、权、利匹配原则，指各预算项目谁控制、谁预算，谁受益，谁承担。全面预算编制的基本方式全面预算编制要在预算与审计委员会批准的编制方针指导下进行，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。自上而下下达全面预算编制目标及方针、自下而上编制全面预算、由全面预算管理办公室平衡

18、、汇总的全面预算编制方式。年度预算的编制程序全面预算编制准备在编制下一预算年度的全面预算之前，预算与审计委员会组织公司预算管理办公室、预算执行单位做好各项准备工作，包括：收集信息，总结本预算年度经营计划及全面预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设（参见HYPERLINK l _附件二：全面预算假设附件2）。年度全面预算编制程序（HYPERLINK l _附件三：年度全面预算编制流程图附件3）每年9月，预算与审计委员会根据企划部提出、总经理办公会审定、董事会批准的公司年度经营目标制定下一预算年度的全面预算目标；根据下

19、一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理办公室负责具体分解全面预算目标；每年10月中旬，公司召开年度经营计划和预算编制启动会，发布年度预算编制工作的编制原则、基本假设等，布置具体时间安排。预算管理办公室根据XXX有限公司年度经营计划和预算编制启动会布置的预算编制原则，确定预算编制时间安排，制定详细的全面预算指导文件，在预算编制启动会之后发到各部门。全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，编制手册（含：全面预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求；公司预算执行单位在全面分析以前年度、预计预算年度各项业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预

20、算目标、全面预算指导文件的要求及工作计划，编制预算年度的预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改；10月底之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理办公室。公司预算管理办公室审核公司各部门上报的预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各单位的全面预算草案或返回重编；在预算与审计委员会的统一领导下，公司预算管理办公室负责对讨论通过的各部门预算草案汇总平衡，编制公司全面预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算与审计委员会审议。11月10日前，由预算与审计委员会组织召开年度全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算

21、草案；11月15日前，将审议通过的预算草案报集团公司审批；12月5日前，由预算管理办公室负责组织预算执行单位，根据预算质询会议审议和集团公司审批情况，修改预算执行单位的整体全面预算草案，预算管理办公室负责汇总，修改完毕后交预算与审计委员会审核；12月15日前，预算与审计委员会将通过审核的全面预算草案报董事会审议通过，报股东会批准，正式下达批准后的全面预算方案。全面预算编制质询审议细则全面预算编制质询的目的：审议公司整体全面预算草案。会前准备：公司预算管理办公室提前两周下达公司总体目标期望值、会议议程、规则和材料要求，各单位提前1周准备好有关材料。参加人员：预算与审计委员会成员、预算执行单位负责

22、人、预算管理办公室有关人员，公司各部门全面预算有关人员视情况参加。召开时间：11月10日11月15日期间。会期为：一到两天。主要议程：总经理介绍公司的总体经营目标和全面预算目标及各责任中心的分解目标；各单位汇报各自预算草案，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长总结发言，明确各单位预算修改完成时间；董事长宣布闭会。会议规则：各部门的报告采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各部门预算有质询权，总经理负责组织、协调修改工作，董事长对修改要求有最终决定权；全面预算会议必须形成明确的全面预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。会后事项：预算管理

23、办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表；预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；预算管理办公室将重新汇总编制的全面预算草案报预算与审计委员会审核、董事会批准。季度滚动预算的编制程序（有能力时实施，参见 HYPERLINK l _附件4： 附件）每季度末月15日前，预算管理办公室围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，组织各部门开始编制下季度滚动预算；若经营环境发生重大变化， 按全面预算的调整权限和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季

24、度滚动预算；公司各部门在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将下一季度预算细化到月度，并估算逐期往后滚动的下一预算年度各季的预算，制订出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改；每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理办公室。预算管理办公室审议公司各部门上报的季度滚动预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或返回重编；在预算与审计委员会的统一领导下，预算管理办公室负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动全面预算草案，提交预算与审计委员会审议；每季度末月2

25、5日前由预算与审计委员会对季度全面预算质询（会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体季度滚动预算草案；每季度末月28日前，由预算管理办公室负责组织修订，报预算与审计委员会审批，并报董事会备案； 每季度末月30日前预算管理办公室将经预算与审计委员会审批后的下季度滚动预算方案下发执行。全面预算编制的主要内容及各部门编制职责业务预算销售或营业预算：各分子公司编制各自的销售预算表，营运部对编制工作给予指导和支持，并进行汇总、整理。主营业务成本预算主营业务成本预算由财务审计部负责，营运部配合编制。费用预算销售费用中的销售行为发行的费用由营运部负责。销售费用中渠道拓展费用、推广费

26、用等由市场部负责。管理费用预算编制：董事会经费由董事会办公室（董事会办公室设在企划部）根据年度预计发生情况编制预算，核定额度，并统一控制。业务招待费、公共关系费、印刷费、通讯费、会议费，由行政部根据年度预计发生情况编制预算，核定各部门额度，并统一控制；设备的维护费、各类固定资产维修维护费等，由行政部根据年度预计发生情况编制预算，核定各部门额度，并统一控制；信息平台建设和维护、网络及相关设备维护费用，由IT部根据年度预计发生情况编制，并统一控制。办公设备折旧费、租金、水电费、物业管理费、绿化环卫费、房屋装修费、警消费等，由财务审计部统一编制预算；人力资源费用（包括：员工工资、奖金及各类津补贴、保

27、险及各类福利项目支出、培训、招聘等费用）由人力资源部统一编制预算；其他各项管理费用由各部门根据本部门年度预计发生情况进行编制。财务费用、税金、营业外收支预算、其他业务利润预算由财务审计部负责编制。资本预算资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括：内部资金来源预算和融资预算。内部资金来源预算是对预算期内公司转让权益资本投资或收取被投资单位分配利润所引起的现金流入，以及固定资产折旧、固定资产处置的财务安排，由财务审计部负责。融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款，以及购买国债、企业债券、金融债券等收回本息所引起的现金流入等的财务安排，由财务审计部负责。资本性支

28、出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括：固定资产投资预算、权益性投资预算、项目前期费用预算、其他资本性收支预算等。固定资产投资预算中的固定资产购置、更新预算由相关责任部门负责；管理类固定资产购置、更新预算，由行政部负责。权益性投资预算管理包括：股权投资预算、债权投资预算，由财务审计部负责。项目前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由企划部负责。若在全面预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时须编制专项投资全面预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资全面预算的编制需要各相关部

29、门配合共同完成，预算管理办公室平衡、汇总。专项投资预算必须经预算与审计委员会审核，根据投资审批权限不同由不同权力机构或人员批准。财务预算报表的编制公司预算管理办公室编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例，具体比例由预算管理办公室根据预算能力、水平等确定。每年编制年度预算时，根据预算编制和执行的经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务审计部建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；在公司预算工作执行有一定积

30、累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。第七章 预算的执行、控制与分析全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。全面预算的执行部门各责任中心是全面预算的执行机构；预算执行的直接责任人：公司分管领导对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人。全面预算的执行过程控制体系责任中心第一负责人：各责任中心的第一

31、负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；公司财务审计部：公司财务审计部依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；公司总经理办公会：在权限的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。全面预算资金控制预算内资金控制：全面预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、财务负责人、总经理、总经理办公会等审批；需要资金使用的预算责任中心填写资金支出申请表，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后。财务审计部根据资金的周转情况和资金需

32、求情况，办理拨付手续。财务审计部对于不符合预算的一概不予报账；财务审计部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务审计部核对。预算预备费使用。各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经主管副总经理审核、总经理综合平称，由总经理办公会审批。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定全面预算预备费的实际使用，并将预备费的实际使用情况通知预算管理办公室。批准的预算预备费的使用由财务审计部统一管理。预算外资金控制：预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括：使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。董事长在董事会授权范围

33、内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外需向董事会专项申请，由董事会审批。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中作出清晰的标志，预算外资金的使用由财务审计部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。预算执行信息反馈表单预算执行信息反馈表单是由各级预算执行单位定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。预算反馈报告预算执行情况报告采用两种形式：全面预算执行分析报告和专题反馈报告。全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个预算执行单位及整个公司的预算执行的进度和结果。

34、专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。公司董事长、总经理、预算与审计委员会及各级管理人员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要报上专项反馈报告。预算与审计委员会会议预算与审计委员会根据预算管理办公室报请的审议内容，定期、不定期召开会议；预算与审计委员会会议由预算与审计委员会主任或副主任为召集人，确定会议议程，并主持议事；预算与审计委员会会议应当由四分之三以上的委员出席方可举行；预算与审计委员会做出的决议，必须经全体委员三分之二以上表决通过方为有效。预算与审计委员会主任具有一票否决权。预算管理的例会制度公司通过预算管理的例会

35、制度保证全面预算与考核的衔接。预算管理的例会分季度/年度例会，目的是对前一季/年各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。本预算分析逢季度和年度可以纳入财务分析报告。对完成或超额完成全面预算指标的各部门，由公司根据有关规定对该部门及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度全面预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该部门及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。预算管理的例会细则： 会议准备：预算管理办公室在每季/年初填制上一季/年全面预算完成情况表

36、，在例会前一周对上一季/年全面预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各部门提前3天提出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施；参会人员：预算与审计委员会、各责任中心负责人，预算管理办公室有关人员、其他预算相关人员视情况参加；召开时间：季度例会在季度第一个月中旬（与经济活动分析会同期），年度例会在1月中旬（与年度表彰大会同期）；会议议程：各责任中心负责人汇报上季/年工作完成情况。公司各主管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题。预算管理办公室主任介绍上季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因。逐一对各部门上季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题，明确改进目标

37、。讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改。总经理宣布闭会。会后事项：预算与审计委员会总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门；预算管理办公室负责督促落实会议决议；预算管理办公室跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向预算与审计委员会汇报；企划部统计、记录考核结果。预算差异分析预算差异分析在预算执行过程中，预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。负责分析差异的责任部门公司预算与审计委员会审批预算办公室提交的重大差异分析报告。确定导致差异的原因，并提出处理意见。公司预算管理办公室分析预算执行情况，汇总各部门提供

38、的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算与审计委员会；确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算与审计委员会；向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。各预算执行单位记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；落实由本部门负责的改进措施。预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行内部局域网管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。预算差异

39、分析程序预算执行过程中，预算执行单位要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经主管领导审核后，于每季第一个月2日前将上季全面预算分析报告递交预算管理办公室；预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管理办公室于每季第一个月10日前，形成每季总的全面预算分析报告，出具初步全面预算的考核意见；每季第一个月中旬，开全面预算季度分析会，对前一季各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的公司全面预算分析报告、全面预

40、算考核意见，交预算与审计委员会审批，为预算与审计委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据；每季第一个月8日前，预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每季全面预算考核意见交企划部，纳入经营计划安排。每季度结束10日内，预算管理办公室形成公司季度全面预算分析报告呈交集团公司。预算差异分析内容 各预算执行单位全面预算差异分析内容将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。

41、对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。预算办公室全面预算差异分析内容分析汇总各预算执行单位全面预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率；在预算差异责任部门的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如：现在的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用。管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定。公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假

42、设环境因素发生了重大的变化等）。确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议；提出对全面预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。预算的冲突与仲裁预算执行过程中，当各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关事项报经公司预算管理办公室协调，协调无效时由其上报预算与审计委员会仲裁。预算与审计委员会作出仲裁决议后，通过预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。第八章 全面预算的调整全面预算调整原则公司全面预算的调整权属于公司董事会和公司预算与审计委员会。董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权

43、；预算与审计委员会对公司年度经营目标不变的情况下，其他预算项目的调整具有决定权；全面预算调整因素：全面预算执行中发生下列情况之一时，可以调整全面预算：董事会调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划。董事会决定追加（或缩减）任务。市场形势发生重大变化，需要调整相应预算。国家相关政策发生重大变化。经营条件发生重大变化。不可抗力的作用。董事会或者预算与审计委员会认为应该调整的其他事项。由上而下的全面预算调整当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，董事会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，董事会需下达全面预算调整方案，与公司总经理办公会协商，并最终确认。全面预算调整方案中必须

44、包括：公司经营目标调整的原因。调整后的全面预算。由上而下的全面预算调整的程序董事会提出公司经营目标的调整方案，经协商达成最终全面预算调整方案，由预算与审计委员会下达给公司预算管理办公室；预算管理办公室组织对年度及当期全面预算进行调整，将调整的全面预算方案，报预算与审计委员会审核后，上报董事会；董事会对调整的全面预算方案审批后，由预算与审计委员会下达执行，预算管理办公室存留全面预算调整方案。由下而上的全面预算调整当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响全面预算的执行时，应首先挖掘与全面预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出全面预算调整申请。全面预算调

45、整申请中必须包括：导致无法实现全面预算的原因；已经采取的其他弥补措施和效果；与该项全面预算调整相关的业绩调整；调整后的全面预算。由下而上的全面预算调整的程序当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的预算执行单位填写全面预算调整申请表，提交全面预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划等），交公司分管领导审核；该分管领导签字同意的全面预算调整申请表上交公司预算管理办公室；公司预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查，在全面预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告，上报预算与审计委员会；

46、对于涉及公司年度经营目标的调整，预算与审计委员会需将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；对于不涉及公司年度经营目标的调整，全面预算与审计委员会进行审批；董事会或预算与审计委员会批准全面预算调整后，由预算与审计委员会下达给预算管理办公室；预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，以及调整后的预算方案下达给相关预算执行单位。第九章 全面预算考核评价全面预算评价的目的考核各预算执行单位的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性；分析各预算执行单位的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一

47、期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，为管理决策提供依据。全面预算考核评价的内容对公司经营业绩进行评价；对全面预算执行部门的评价；对全面预算管理系统进行评价。全面预算评价的原则目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩；激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；分级考核原则：在责任清晰的基础上，全面预算考核要根据组织结构层次或全面预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算差额负责；全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核；总体优化原则：全面预算考评要支持企业总目标，符合总体优化原则。全面预算考核评价的责任预算与审计委员会审议与全面预算执行情况挂钩的考核指标及相关奖惩办法；监控全面预算执行情况，审批预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见；全面预算管理办公室监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归