企业总体战略培训课件

1、 第 五 章 企业总体战略（公司战略）7/17/2022第一节 发展型战略一、发展型战略概述1.发展型战略的含义 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。7/17/2022投入大创造消费经营效果显著竞争优势明显形象良好企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保

2、障。可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。 企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。 2发展型战略的特点7/17/2022发展壮大是企业的本性在环境将越来越复杂的情况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家

3、的价值观。原因追求成功，实现发展。环境的影响企业家的价值观3企业采用发展型战略的原因7/17/2022 二、发展型战略的基本类型（一）密集增长型发展战略1密集增长型发展战略的含义 密集增长型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。 密集增长型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开发三种。7/17/2022密集增长型发展战略的优点有以下两点： （1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管

4、理层次较小，便于控制，效率高。 （2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。 2密集增长型发展战略的特点7/17/2022 (一)市场渗透战略 市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于企业处于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。所以，实施市场渗透战略是有条件的。 1实施市场渗透战略的一般条件 当企业的产品

5、或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 透战略具有潜力。7/17/2022(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。(4) 企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升 趋势，且二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。如 果营销的投入并不能带来销售额的增加，则采取这一战略很难 达到预期目标。(5) 企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售 规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势时，

6、渗透战略是有效的。2企业实施市场渗透战略的基本途径(1) 增加现有产品的使用人数。 转化非使用者。 发掘潜在的使用者。 吸引竞争对手的顾客。7/17/2022(2) 增加现有产品使用者的使用量。 这主要从两方面着手，一是增加对产品的使用次数，企业可 通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品。例如，牙刷生产企 业从健康角度宣传应该经常更换新牙刷。二是增加每次的使用量， 努力使顾客在每次使用现有产品时都增加使用量。(3) 增加产品的新用途。 企业可以发掘现有产品的各种新用途，一方面，由于产品附带的新用途会增加产品使用人数，另一方面，也会因新用途而使得现有产品的使用量增加。(4) 改进现有产品的特性。

7、(二)市场开发战略 市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品或服务打入新市场的战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但也不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。7/17/20221市场开发战略的一般条件 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市 场发展的空间。(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。(3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。(4) 企业存在过剩的生产能力。(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。2实施市场开发战略的一般途径(1) 市场瓜分。 (2) 市

8、场创造。(3) 市场撤离。7/17/2022(三)产品开发战略 产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。从某种意义上讲，产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但另一方面，由于企业局限于现有的市场上，也容易失去获取广大新市场的机会。1产品开发战略一般适用的条件企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务是成功的，这 样可以吸引顾客对新产品的使用。(2

9、) 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业，在产品方 面进行的各种改进和创新都是有价值的。(3) 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争力。反 之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要 承担较大的风险。7/17/2022(4) 企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比， 才能比竞争对手更好满足顾客的需求。(5) 企业必须具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新。(6) 完善新产品销售系统。2实施产品开发战略的一般途径（1）产品革新。企业在现有市场上通过对新技术的应用，推出新的产 品。 这一战略不是从成本控制、增加型号等方面来提高企业价值，

10、 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值。但企业基本还是沿着 过去产品的思路进行革新，没有突破原有产品的范围。(2) 产品发明。指企业在现有市场上开发新产品。7/17/2022 一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。 1纵向一体化战略 纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供产销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。 （二）一体化发展战略7/17/20221、前

11、向一体化 前向一体化(forwardlmegralaon)战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 7/17/2022 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。 实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售

12、后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。7/17/20222.后向一体化生产者和零售商均需要从供贷方得到原材料和商品。后向一体化(baekwardmtegrauon)战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。 如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。 7/17/2022纵向一体化的优势在于： 1、 带来经济性。采取这种战略

13、后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。 2 、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。 7/17/20223、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，

14、即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。 7/17/20224、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。 7/1

15、7/20225、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，

16、从而形成进入障碍。 6、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 7/17/20222.横向一体化(horizontal integration) 指获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其的控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： 扩大原有产品的生

17、产和销售； 向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 7/17/2022 横向一体化战略在很多产业中已成为最受管理者重视的战略，这也包括银行业。美国银行总数已从80年代末的14，000家减少到1996年的9，000家。仅在1995年就有560家银行宣布合并，大通银行与化学银行的合并就是其中之一。到1999年，这些合并将减少12，000名雇员，每年还将削减15亿美元的支出。分析家预测银行业的横向一体化趋势要继续下去，直到25家最大银行的市场份额提高到80为止，今天的这一比例是60。这一过程可能需要10年方能完成。 7/17/2022 多元化战

18、略又称多角化战略、多样化战略，是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。是看好一群小鸡，还是将养好一只母鸡？如果将“看好一群小鸡”比喻为企业的多元化经营；将“养好一只母鸡”比喻企业的专业化经营，那么在现阶段我国的企业是选择多元化经营还是专业化经营呢？（三)多元化发展战略1.多元化发展战略的概念7/17/20222多元化发展战略的发展历程（以美国的企业为例）1980年以后，随着社会环境的变化，多元化在美国企业界逐渐退潮，出现“归核化”趋势，即企业把多元化中的众多业务整合为少数几种可以体现其核心能力的核心业务。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1920

19、年到1940年，美国大多数企业实行了多元化。1950年到1970年，多元化在美国成为一种热潮，多数美国企业采取了多元化的发展形式。19世纪中叶到20世纪20年代，美国绝大多数企业只生产一种产品，极少数企业进行多品种生产。7/17/2022 西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企

20、业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。7/17/2022 3.多元化战略的类型（1） 同心多元化战略 同心多元化战略是指企业利用现有的设备和技术，生产与现有产品或业务不同的新产品或新业务的发展战略。例如，某制药厂利用其设备和技术，在生产药品的同时还生产保健品、化妆品和人工合成食品等。7/17/2022 佳能模式核心技术专长同心圆结构7/1

21、7/20222. 水平多元化战略 (horizontal diversification) 水平多元化战略是指企业为同一类顾客生产经营多种产品的发展战略。这些产品的归宿是一样的，如农技服务公司经营的产品有农药、农用机械、地膜、化肥等多种产品，但这些产品都服务于农民这类顾客。蓝猫市场慢热营销案例 案例主体：三辰卡通企业集团 失败关键：品牌过度延伸，缺乏对品牌的管理市场结局：蓝猫品牌的信誉度空前受创 迅速扩张、四面出击，“蓝猫”是想通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。 7/17/2022营销事件回放： “蓝猫”被称为中国卡通

22、第一品牌，但 2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。 因为一部蓝猫淘气3000问的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。 三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象生产制造整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。 之后，三辰卡通企业集团就开始走

23、上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。7/17/2022败笔解析： 蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。 蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴

24、个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。 蓝猫面向全国大规模的招商是始于2002年的春节过后，以开展专卖店的形式在全国铺开，代理发展到180多家，专卖店有2600多家，拥有全国范围内的12个区域销售公司。 7/17/2022蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理

25、，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。 7/17/2022缺乏配套的管理机制 欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。 现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。7/17/20223. 复合多元化战略（非相关多元化） 复合多元化战略是指企业通过合并、合资、购买以及自我发展的方式，增加与现有产品大不相同

26、的新产品或新业务的发展战略。 增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为复合式多元经营。一些公司采取复合式多元经营战略，部分地是基于这样一种预期，即从分解和部分地出售被收购公司而获利。美国西方公司是美国电话电报公司分解后形成的7个地区性公司之一。该公司实施了量具风险性的多元经营战略。做为一家电信公司，美国西方公司目前所介入的产业包括有线电视、设备融资、广告服务、房地产开发、移动电话通讯及出版业。据丹佛称，美国西方公司量近又以345亿美元收购了金融证券保险公司, 使其多元经营范围进一步扩展到金融业。 7/17/2022 4.多元化发展战略的特点协同效应分散风险提高企业竞争力易获得市场内部化的优势

27、有助于挖掘企业潜力导致机构庞大，加大了管理难度新业务处于劣势过分追求多元化会分散实力对管理者的素质要求高对分散风险的作用难以估计优点缺点7/17/20225实施多元化发展战略的注意事项（1）企业规模小时不要实行多元化。（2）领导对多元化的发展思路要清晰。（3）要处理好多元化与专业化间的关系。（4）不要盲目追求多元化。（5）对新业务的发展预测要准确。 7/17/2022（四）企业集团 1企业集团的概念和特征 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）连接为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。 特征如下： （1）产权联结

28、性。 （2）多层次性（核心层 、控股层 、 参股层 、 协议层 ）。 （3）非法人性。 （4）组织规模化。 7/17/2022企业集团的行业分布规模经济型行业如钢铁、汽车、石油化工、家电等行业。资金密集型行业如远洋运输、飞机制造、航空航天、能源电力等行业。技术密集型行业如电子、通讯、计算机、飞机制造等行业。第三产业即服务行业，如金融、旅游、房地产、大型商业连锁店等行业。 2.企业集团的行业分布7/17/2022 3.企业集团中母公司的类型 （1）纯粹性控股公司。 纯粹性控股公司是指母公司只进行资本经营，而不进行具体产品的经营，并且子公司生产什么产品，母公司不再干涉。这样的母公司管理负担小，公司

29、决策层有足够的时间和精力来谋划集团的发展。 （2）混合型控股公司。 混合型控股公司是指母公司既进行资本的经营，又进行产品的经营。7/17/2022 4.企业集团的类型（1）垂直型企业集团。母公司子公司孙公司7/17/2022（2）横向型企业集团 银行 其他金 融机构综合商社中心企业子公司7/17/2022三、发展型战略适用的条件（二）企业自身条件1企业资源状况2企业适应性3企业文化4企业的管理素质（一）外部环境1经济快速增长2产业与行业环境有利3法律和政策支持4科学技术情况7/17/2022第二节 稳定型战略一、稳定型战略概述（一）稳定型战略的含义和特点 1稳定型战略的含义 稳定型战略是指限于

30、经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，就是制订战略时，战略关键变量当时所处的水平。 7/17/2022 2稳定型战略的特点1234具有过渡性保存实力，为将来的发展做准备满足于过去的经济效益产品和市场不变7/17/2022（二）采用稳定型战略的原因 1领导满足现状 2外部环境稳定 3企业实力弱 4行业中形成寡头垄断7/17/2022二、稳定型战略的基本类型（四）慎进战略不变战略（一）近利战略（二）暂停战略（三）7/17/2022三、稳定型战略适用的条件（一）外部环境1经济技术环境中机会少2行业环境适宜稳定发展3行业处于特定的生命

31、周期阶段（二）企业内部条件1企业处于产品调整期2领导满足现状3企业难以发现更好的发展机会7/17/2022第三节 紧缩型战略一、紧缩型战略概述（一）紧缩型战略的含义和特点1紧缩型战略的含义 紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。7/17/20222紧缩型战略的特点（1） 经营领域缩小。 （2） 生产规模降低。 （3） 削减各项开支。 （4） 具有过渡性。 （5） 锻炼企业的应变能力。 （6） 优化产业结构。 （7） 员工士气低落。（二）紧缩型战略的原因 1战略

32、环境的影响 2企业决策失误 3企业产品结构调整7/17/2022二、紧缩型战略的基本类型（一）转变战略 转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种： 1修订现行战略 企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。 2提高收入 包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。 3降低成本 尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。 7/17/2022（二）撤退战略 1放弃战略 当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。 2分离战略 分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减

33、轻其对健康业务的干扰和影响。 （三）清理战略 清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。 7/17/2022三、紧缩型战略实现的途径（1） 减员 （2） 压缩物资消耗 （3） 加大现金回流力度，压缩各种支出（4） 降低技术研发投资（5） 精简组织机构（6） 压缩业务范围7/17/2022四、企业危机管理（一）危机管理的概念 企业危机管理是企业为了应对市场竞争中可能出现的危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程。企业危机管理的目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，防患

34、于未然。一般来说，危机的产生可分为四个阶段：潜伏期显现期崩溃期灾难期7/17/2022（二）企业危机的征兆 1管理者行为征兆 管理者行为征兆表现为：高层管理者相互猜疑，矛盾重重，不信任下属，固执己见，一意孤行等。 2经营环境征兆 企业危机产生的环境征兆表现为：企业外部环境恶化，处于竞争劣势地位；企业形象日益下降，产品和服务屡遭投诉，经营行为经常被媒体曝光；企业内部分裂，帮派斗争严重，人才大量外流，领导与员工关系紧张等。7/17/2022 3经营策略征兆 企业经营策略出现重大失误，如投资决策错误、产品研发失误、高层用人不当等，导致企业蒙受巨大损失，财务陷入困境。 4财务管理征兆 企业一系列财务指

35、标持续下滑，销售额下降，资本收益率下降，负债率大幅度上升，长期亏损，拖欠员工工资等。 5工作场所征兆 企业生产停止，生产现场混乱、肮脏，员工情绪低落，劳动纪律涣散，迟到、旷工、早退现象普遍。7/17/2022（三）企业高层难于发现危机征兆的原因领导很难发现危机产生的关键环节企业危机的产生主要集中在两个环节：一是企业领导核心内部，二是企业外部的市场环节，恰恰是对于这两个环节，企业领导往往都难以发现问题。被胜利冲昏头脑企业经营的初始成功者很容易陶醉于自己过去的成功之中，往往把过去成功的经验和做法程式化，认为今后企业的发展仍然可以用过去的思路和策略。领导孤芳自赏企业领导者孤芳自赏，对自己经营的事业百

36、般欣赏，缺少与外界的交流，缺乏学习和创新精神，满足于企业的现状。领导缺乏危机意识企业领导缺乏危机意识，缺乏与下属和基层的沟通，高高在上，固执己见，下级部门报喜不报忧。？7/17/2022（四）企业危机预警1建立预警组织2经常研究竞争对手3领导要深入细致地做好市场调研4重视咨询人员的意见（五）危机管理的策略1快速沟通2提供真实信息3迅速行动7/17/2022第四节 不同规模企业的发展战略一、大型企业发展战略（一）大型企业的含义和特点 1大型企业的含义 大型企业是指劳动者、劳动手段、劳动对象和产品等在企业集中的程度高，资产数额巨大的企业。 企业规模的区分根据行业的不同，有不同的具体标准。 如世界5

37、00强、中国500强等。 7/17/2022设备大、规模大、实力强 多元化经营辐射力强市场开拓能力强组织机构复杂在行业中处于优势地位特点 2大型企业的特点7/17/2022（二）大型企业发展战略的类型1规模化战略2多元化战略3集团化战略4国际化战略5主导产业投资战略7/17/2022（三）大型企业战略决策时应考虑的因素 1国家发展战略 大型企业的发展必须关注国家发展战略，国家发展战略是一定时期内国民经济发展的航标。国家发展战略中蕴含着巨大的发展机遇，为大型企业的发展提供了很好的机会。 2市场需求的发展趋势 大型企业的发展不仅考虑近期需求，更重要的是要把握未来市场需求的发展和变化。大型企业要密切

38、关注市场需求的发展动态和趋势，充分发挥大企业的优势，创造市场，引领消费，促进社会的全面进步。7/17/2022 3产业发展趋势 大型企业应科学分析所处行业的发展特点，准确把握行业发展趋势，在行业发展中寻找企业的发展机会。 4高新技术发展动向 当今世界，科学技术日新月异，技术变革与更新的步伐越来越快，高新技术不断涌现，为企业发展提供了很好的机会。高新技术作为国家的主导产业，具有投资大、效益高、技术优势突出、社会影响大等特点，大型企业应积极选择高新技术投资，利用高新技术对传统产业进行改造和升级，并积极开展与科研机构、高校的合作，把其研发优势转化企业的竞争优势。7/17/2022 5资源状况 资源不

39、仅包括原材料、能源、动力、设备、场地等有形资源，还包括人力资源和资金。资源较为充裕时，企业发展就较为容易，资源紧张甚至短缺时，企业发展的代价就会增大。 6企业实力 大型企业战略决策时，应认真分析企业的优势与劣势，并积极弥补不足和差距，使企业的实力能保证企业的正常发展。企业实力强，就有较多的机会就可以利用；企业实力差，再好的机会也难以利用。7/17/2022二、中小型企业发展战略（一）中小型企业的含义和特点 1中小型企业的含义 中小型企业是指劳动者、劳动手段、劳动对象和产品等在企业集中的程度中等或偏低，资产数额较小的企业。 据2008年统计，全国中小企业数量占全部企业总数的99%，在全国工业产值

40、和实现利税中分别占60%和40%左右，为全社会提供了大约75%的就业机会。中小型企业在技术创新、扩大就业、对外开放和推动区域经济发展方面发挥着重要作用。7/17/20222中小型企业的特点经营风险大资金困难易获得市场优势对顾客态度更好，注重长期合作，容易得到顾客的认可和青睐。适应能力强“船小好掉头”成本高管理层次少，管理幅度小，容易管理，便于控制。管理简单特点7/17/2022 （二）中小型企业战略的类型1专业化战略2规模化战略3联合经营战略4特色经营战略5补缺经营战略7/17/2022（三）中小型企业战略决策时应考虑的因素1企业成长阶段2市场需求状况3竞争对手的情况4与之协作配套的整机厂情况

41、5国家对中小型企业的发展政策7/17/2022第五节 企业国际化经营战略一、企业国际化经营概述（一）企业国际化经营的含义和原因 1企业国际化经营的含义 企业国际化经营是指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经营活动。一般情况下，企业的初期发展首先应满足国内市场需求；在国内市场较为成熟以后，就应该考虑走出国门，积极开拓国际市场，谋求企业更大的发展。7/17/2022 2企业国际化经营的原因 （1）利用技术领先的地位 美国微软公司、英特尔公司、IBM公司等就是利用其技术领先的优势，向全球进行技术扩散 （2）利用卓越而强大的商标 可口可乐公司利用其强大的品牌力量使其饮料产品遍布近 200个国

42、家和地区，成为全球最大的饮料经销商。 （3）利用规模经济优势 （4）利用低成本的资源 （5）扩大销售 （6）实现多元化经营 7/17/2022（二）企业国际化经营的特征12345计划更具有战略性市场竞争激烈经营空间广经营环境复杂信息难度大7/17/2022二、企业国际化经营的阶段（一）起步阶段 起步阶段是企业国际化经营的初始阶段。在该阶段中，企业刚刚开始以少量产品出口的形式涉足国际业务，出口产品的比重很小，出口的国家也较为单一，企业的绝大多数业务满足于国内市场。同时，企业也没有成立专门负责产品出口的组织机构，出口业务大多由企业的销售部门负责。该阶段中企业出口的产品赢利性差，出口的目的往往是赚取

43、外汇，用于技术引进。7/17/2022（二）直接出口阶段 随着出口业务的增加，企业成立了专门的组织机构，专门负责产品的外销。有些企业成立了贸易处，由贸易处负责外销业务，销售处负责国内业务。在直接出口阶段，企业开始建立海外相应的销售、服务机构，并努力探索和开拓国际市场。虽然企业出口的业务比重有所增加，但企业仍是以国内市场为主，属于“出口企业”。7/17/2022（三）国际企业阶段 国际企业阶段又称国际经营阶段。在该阶段，企业的国际业务快速发展。在坚持以国内市场为基础的前提下，企业开始在海外设立相应的代理机构或成立合资企业。企业在国际市场中有一定的知名度和影响力，在国际化经营方面达到一定水平。在我

44、国目前从事国际化经营的企业中，大多数企业处于这一阶段。7/17/2022（四）多国经营阶段 在多国经营阶段，企业开始在多个国家和地区成立子公司，这些子公司具有较大的经营自主权，国际业务与国内业务相当，甚至超过国内业务，成为一个具有国际利益的多国公司。母子公司之间相互影响决策，但子公司之间关系松散，母公司统一协调各子公司的利益。7/17/2022（五）跨国经营阶段 进入跨国经营阶段时，企业就要系统考虑整体战略利益，要做到整个企业统一协调，重大决策相对集中，企业总体战略目标清晰，发展战略明确，各子公司具有较强的创新能力。在跨国经营阶段，企业寻求不同国家和地区资源优化配置，注重国际品牌建设和国际竞争

45、力的提高，努力实现产品设计、生产、销售、服务的国际化。例如，可口可乐公司、福特汽车公司、丰田汽车公司、IBM公司等一批世界知名的企业处于跨国经营的高级阶段。7/17/2022（六）全球战略阶段 全球战略阶段又称“超国界经营阶段”，是企业国际化经营的最高境界。企业以世界为工厂，以全球为市场，在全球范围进行资源的优化配置，企业实力大大增强，国家约束大大降低，甚至企业的“国籍”意识逐渐淡化，达到了彻底的国际化经营程度。全球战略阶段是企业国际化经营的最高阶段，目前还没有企业真正达到这一阶段，它是企业国际化经营发展的未来方向。7/17/2022三、企业国际化经营的内容（一）商品贸易 商品贸易是指企业跨越

46、国界从事的商品销售与购买活动。这也是企业进入国际市场，从事国际化经营的最传统和最基本的方式。企业向国外市场销售自己的产品称为出口贸易，从国外市场购买所需要的产品称为进口贸易。 （二）技术贸易 技术贸易是指企业在国际化经营中所进行的技术交易活动。一类是硬技术，另一类是软技术7/17/2022（三）国际融资和国际投资 国际融资是指企业从国外取得资金，通过更广泛的渠道筹集资金。国际投资是指企业在国外运用资金，旨在更广阔的范围内寻求资源的优化配置，取得最佳经济效益。国际投资可分为间接投资和直接投资两种形式。（四）国际生产经营 企业充分利用国际分工中的比较优势，把企业的生产经营环节分散到不同的国家和地区

47、，摆脱了过去的国内生产、出口销售的经营方式，实现了生产要素的优化组合。7/17/2022 四、企业国际化经营环境分析 （一）政治法律环境 1政局的稳定性 2对外政策 3有关经济法律的规定 （二）经济环境 1经济制度与经济结构 2人口 3收入 4经济基础结构7/17/2022 （三）社会文化环境 在国际化经营中，社会文化环境较为复杂，企业应研究不同国家、区域、民族的语言文字、教育程度、宗教信仰、价值观念和生活习惯等，掌握不同市场消费行为的差异，更好地实现产品的适销对路。（四）地理环境 1气候与地形 2自然资源（五）国际贸易体制 1关税 2非关税壁垒 3汇率7/17/2022 五、企业进入国际市场

48、的方式 （一）出口进入方式 1直接出口 直接出口是指企业利用目标市场国家的中间商来出口销售产品，如中国企业要出口产品到美国，先利用美国的中间商来销售产品。直接出口又可分为直接代理商和直接经销商。 2非直接出口 非直接出口是指国际化经营的企业通过本国的中间商来办理出口业务。具体形式有国内出口商和国内代理商两种。 7/17/2022 3企业直销 企业直销是指企业直接在海外设立销售机构（或分店），直接负责管理企业在该国家的产品销售和服务事宜。这种方式有利于培养企业的国际化经营意识，提升企业的国际化经营能力。（二）合同进入方式 1许可证贸易 许可证贸易是指企业在规定的期限内，将本企业的专利、技术秘密或

49、诀窍、注册商标等工业产权转让给国外的法人使用，作为接收方的国外法人必须向企业提供一定的报酬或费用。许可证贸易是进入国际市场的方便途径。7/17/2022 2特许经营 特许经营是指由特许授予人准许被授予人使用其企业商号、商标、管理制度与推销方法等从事企业经营活动。被授予人则给特许授予人一定报酬，授予人要对被授予人进行协调、监督和控制，以保证被授予人正常经营。特许经营在快餐、超市、住宿等行业较为多见。 3合同生产 合同生产是指企业与目标市场所在国的企业签订供应合同，由后者按合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产企业所需的产品，而企业将生产出的产品销往不同的国家和地区。7/17/2022 4管

50、理合同 管理合同是指具有管理优势的本国企业经由合同安排，委派其管理人员到另一国的某个企业承当经营管理任务，并获取一定的管理费。管理合同实际上是一种国际性的管理技术贸易。这种合同上的管理权，可以用于管理某个企业的全部经营活动，也可以只是管理该企业的某一部分活动或某项职能，如生产或营销。 5交钥匙工程 交钥匙工程是指企业为东道国建设一个工厂体系或工程体系，承担全部设计、建造、安装、调试、培训以及试生产运营等活动，等全部项目完成并能正常运行后，企业把象征工厂或工程运营权力的“钥匙”转交给东道国有关部门。7/17/2022（三）投资方式 1独资经营 独资经营是指企业拥有被投资企业100%的股权，经营独

51、管，利益单享，风险独担。独资经营管理集中、效率高，有利于企业对资源、技术、管理的有效控制，有利于保持企业的竞争优势。但独资经营的企业易受到东道国的限制。 2合资经营 合资经营是指企业与东道国企业共同出资，共同管理。这种方式使得企业与合作企业分享股权，利益共享，风险共担。7/17/2022六、国际化经营战略的基本类型（一） 产品标准化战略 产品标准化战略是指企业生产标准化的产品，满足不同国家和地区市场需求的战略。企业在实施这种战略时，通过大规模采购、大规模生产和大规模的分销与促销而获得规模效益。最成功的案例就是美国可口可乐公司。（二） 广泛产品线战略 广泛产品线战略是指企业在行业的所有产品线范围

52、内进行国际化经营的竞争战略。在实施这种战略时，企业通过多元化经营，可以在全球范围取得产品差异化或低成本优势，实现规模效益。7/17/2022 （三） 国家集中化战略 国家集中化战略是指企业在国际化经营中，针对不同国家的市场特点，把目标市场仅仅集中在少数几个特定的国家和地区，以满足其特定需求。实施国家集中化战略的企业既可以获得产品差异化优势，又能获得低成本的优势，容易赚取顾客的忠诚，并获得高额利润。 （四） 国际集中化战略 国际集中化战略是指企业在国际细分市场中，仅把行业中某一特定的细分市场作为目标市场，集中实力在这一特定的市场中寻求领先的竞争优势的战略。 7/17/2022（五）受保护的空位战

53、略 受保护的空位战略是指企业提供的技术、产品或服务是东道国政府所欢迎的，也是东道国所缺少的，企业会得到东道国政府的政策支持和条件优惠的战略。 七、中国企业的国际化经营（一）中国企业国际化经营的意义 1有利于利用国外资源 2有利于提升企业及国家形象 3有利于产业结构调整 4有利于培养跨国经营型人才7/17/2022全球经营网络战略中国企业应充分利用全球网络资源，积极培育国际竞争力，不断壮大自己进行国际化经营的规模和实力。国际品牌战略创牌战略、贴牌战略和创牌与贴牌并举战略 行业选择战略服装玩具等轻工行业 、家电 、建筑工程 、航空和远洋运输 、服务业 区位选择战略我国的轻工产品主要服务于美国、西欧

54、等发达国家和地区；资源开发类企业如林业资源开发集中在北美，矿产资源开发集中在澳大利亚、巴西等；国际化经营战略（二）中国企业国际化经营战略7/17/2022（三）中国企业国际化经营中存在的主要问题企业规模小，竞争优势不明显目标市场地区过于集中不熟悉国际市场规则跨国经营型人才缺乏7/17/2022第六节 企业并购与战略联盟一、企业并购（一）企业并购概述 企业并购是目前国际上比较流行的用语，它是企业为增强竞争优势、实现企业战略目标而进行的产权交易行为，包括合并和收购两方面。 1合并的类型 我国公司法规定了合并的两种形式：吸收合并和新设合并。 7/17/2022 2收购的类型 收购是指一家企业收购另一

55、家企业的部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购后被收购企业的法人地位并不消失。 收购有两种形式：资产收购和股权收购。在资产收购时，收购方并不成为被收购企业的股东；在股权收购时，收购方成为被收购企业的股东。 股权收购又分参股收购、控股收购和全面收购三种形式。其中，全面收购是指收购方企业收购对方企业的全部股份，被收购方转化为收购企业的全资子公司，该子公司拥有独立的法人地位。7/17/2022（二）兼并与收购的区别 1财产并入的比例不同 2法人地位不同 3承担的责任不同 4对生产经营活动的控制不同7/17/2022（三）企业并购的类型1按并购行业情况分类横向并购横

56、向并购是指在同一行业中产品类似，存在竞争关系的企业间的并购行为。可以减少竞争者的数量，提高行业集中度，有利于同类企业整合资源，取得规模效益。纵向并购纵向并购是指按着产品价值链的环节进行的并购行为，其目的是实现纵向一体化。又可分为前向并购、后向并购和前后双向并购三种形式。混合并购混合并购是指并购的对象是在产品生产和市场方面与收购企业没有直接关系的企业，这种收购方式的目的是实现企业的多元化战略。7/17/20222按并购动机分类善意并购善意的并购是指并购双方在自愿、合作、公开的前提下所实施的并购活动。在善意并购条件下，双方高层管理者认同并购条件、价格、方式等。因此，这种并购的成功率较高。恶意并购恶意并购是指在被收购企业不同意收购条件或不知情的情况下，由收购企业通过证券市场强行收购。在恶意并购中，并购双方往往会展开激烈的竞争。7/17/20222按融资方式分类杠杆收购杠杆收购是指收购方以被收购企业资产做抵押，通过大规模的融资借款来实施对被收购企业的收购。收购企业通过发行高利高风险的债券来筹集收购资金，收购成功后，收购方再用被收购企业