第五章战略培训管理ppt课件

1、战略人力资源管理第五章 战略培训管理学习目的了解：战略培训系统模型战略思想在职业生涯规划中的运用制定战略性职业生涯规划的原那么战略性职业生涯规划的意义了解：战略培训的概念战略培训管理的特征战略培训的优势基于三种视角的战略员工培训与开发企业战略、人力资源战略、培训战略之间的关系掌握：战略培训与传统培训的区别基于不同战略的员工培训与开发 战略培训流程战略性职业生涯规划的步骤第一节 战略培训管理概述一、业战略概念战略培训是指根据企业战略开展需求，结合员工的个人开展方案，提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业不断保送所需各类人才的同时，实现企业开展与员工职业生涯开展双赢。它强调将人力资源培训提

2、升到战略的位置,使培训与组织战略相匹配,并经过培训活动实现组织战略目的。二、战略培训管理的特征一战略匹配性二目的长久性三系统全面性四战略动态性五决策风险性 一战略匹配性培训和企业战略严密结合是战略培训管理的中心特征,战略性是战略培训管理的本质所在，战略培训管理系统是与组织战略互动的管理系统。为了到达匹配，一方面,人力资源培训必需和企业战略完全一致,思索组织的动态性,并完全吻合组织的特点；另一方面,人力资源培训系统各组成部分之间要匹配。二目的长久性战略是企业的行动指南,企业的一切管理活动都要围绕企业的战略来进展。目的性是战略培训的重要特征之一,它是经过培训确保组织获取具有良好技艺的员工,使组织获

3、得继续的竞争优势,从而构成组织的战略才干，依托中心人力资源去建立竞争优势。详细来说，战略培训的目的更强调员工的个人目的与企业战略结合在一同,并且培训的目的更在于长期性和整体性。三系统全面性立足长久开展，企业战略确立了远景目的，并围绕远景目的设立阶段目的及各阶段目的实现的运营战略.在确定培训需求的过程中,基于人力资源战略对企业开展战略的直接支撑,对企业现阶段存在问题以及企业运营目的分析,全面进展培训需求分析,制定满足企业开展的长期、短期、现阶段的培训需求,也建立满足组织、岗位、人员培训需求的培训体系,从而满足企业培训的多样化、层次化要求。四战略动态性企业所处的环境总是复杂多变,具有动态性的。企业

4、想要要长久开展，就需求企业灵敏应变并顺应不断变化开展的环境。战略培训管理系统的设计要与战略相匹配,使培训能与企业开展相顺应。面对越来越多变的内外环境,企业战略及目的不再像原来那样相对明确与单一,而是更为复杂与多样化,并更难以确定。企业战略培训对企业战略及使命具有高度的依赖性，因此也是极富动态性的。五决策风险性 从企业战略层面来说，企业所做出任何一项决策都存在风险，而与之相符的战略培训更是具有相应的风险。在市场经济中，假设设立的远景目的客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形状选择科学，制定的战略培训就能引导企业安康、快速的开展。反之，仅凭个人客观判别市场，假设设立的目的过于理想或对行业

5、的开展趋势预测偏向，制定错误的战略培训，那么会导致管理误导，员工不能得到应有的培训，反而提高了不用要的培训本钱，给企业带来财富风险。三、战略培训与传统培训的区别一培训理念不同。二培训位置不同。三培训内容不同。四培训战略不同。五培训体制不同。六培训重点不同。七协同程度不同。一培训理念不同传统的培训被看成一种教授员工特定技艺与行为的方法，是围绕任务岗位进展的。战略培训所关注的重点正是从教授员工掌握详细技艺转变为对知识的发明和分享，强调更高层次的目的，从而将培训与组织运营的战略目的和目的联络在一同。战略性培训紧紧围绕组织价值观和战略目的展开，有助于营造鼓励继续学习的任务环境，实现学习和任务的整合，从

6、而成为支持组织继续学习和绩效提高的有力工具。二培训位置不同在战略培训中，培训作为人力资源管理的中心组成部分，直接与组织整体战略相联络。而在传统培训中，培训只是起到一种辅助功能，根据上级的指令来安排培训的相关事宜，很少能与企业的战略挂钩。三培训内容不同在战略培训中，以人为中心，重点是开发实现战略目的必需的人力资源，灵敏按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实践情况培训符合企业需求的各种人力资源，建立起系统的培训开发体系。在传统培训中，主要的任务是根据以往企业的培训方案进展常规的动作，很少思索到企业内部环境和外部环境的变化。四培训战略不同战略培训强调其在企业整体战略中的重要位置，偏重变革培训和人

7、本管理，属预警式培训方式。传统培训偏重于规范培训和事务培训，属事后培训。五培训体制不同战略培训价值的表达是经过提升员工才干和组织绩效来实现的，为“自动开发型，任务自主性高。传统培训价值的表达主要是在规范性及严厉性，即能否将预先制定的培训方案按时完成，为“被动反响型，任务自主性小。六培训重点不同战略培训更关注决议企业命运的战略性要素，其战略性作用是长期的、整体的。传统培训主要关注于维持组织的正常运转，其作用是短期的、部分的。七协同程度不同战略培训是将员工培训与企业战略有机匹配和整合，根据组织战略目的对员工进展全方位的培训与开发。传统培训根本上是与组织战略目的割裂开的，主要是被动地从事日常程序性任

8、务。四、战略培训的优势一传统员工培训的缺乏第一，传统员工培训易于组织开展战略脱节。第二，传统员工培训容易导致组织短视行为。第三，传统员工培训使员工处于被动消极的形状。二战略员工培训的优势第一，战略员工培训有效促进组织战略的实现。第二，战略员工培训具有前瞻性。第三，战略员工培训使组织开展与员工生长双赢。第四，战略员工培训具有系统性和整体性。第五，战略员工培训具有可继续性。第六，战略员工培训具有动态性。五、基于三种视角的战略员工培训与开发一权变视角二构造视角三资源视角一权变视角在权变视角下，战略员工培训与开发应该根据企业总体战略的改动而进展变化，即应到达与战略契合，否那么员工培训与开发不仅能够对企

9、业的绩效没有协助，反而能够产生负面影响。二构造视角在构造视角下，不同的人员培训与开发对象应该有不同的培训与开发问题。将一切的人员看作同质的并且施用一种培训与开发的方法是不正确的。对不同类型的人员进展的培训与开发的内容、重点、方式方法应该是不同的。这一视角通常将人员划分为三种类型，分别为中心人员、边缘人员和暂时人员。企业战略人员培训与开发的目的在于促进企业全体人员的才干提升，但对于不同的人员应该采取不同的培训方法。三资源视角所谓资源视角就是指添加财富的来源。企业所拥有的资源包括物力资源、财力资源、人力资源和知识资源，但其中人力资源是最中心的。在基于资源视角下，一样行业中不同企业的组织绩效之所以存

10、在差别，是由于他们所依赖的人力资源有所差别。一方面战略的实施需求重新组织企业的人力资源，另一方面战略的制定也要思索企业的人力资源情况。因此，战略员工培训与开发要求企业获得一种不易模拟的、特殊的人力资源以获得其耐久的竞争优势。第二节 企业战略与培训的关系一、企业战略、人力资源战略、培训战略之间的关系企业战略、人力资源战略、员工培训战略是由高到低三个不同层次的战略。首先，企业战略是方向和根底。其次，人力资源战略是纽带。第三，员工培训与企业开展战略直接相联络。企业战略、人力资源战略、培训战略三者之间存在亲密的循环传导关系，如图5.2所示。二、基于不同战略的员工培训与开发一基于总体战略的培训与开发二基

11、于竞争战略的员工培训与开发三基于企业开展阶段的员工培训与开发三、战略培训系统模型战略导向的员工培训体系以系统培训方式为根底，从宏观(企业战略)层面和微观(企业培训的详细操作)层面对整个企业的培训加以设计，特点是将培训上升到战略的高度，将培训与企业战略相联络和结合，实现企业战略和企业培训详细操作的结合。战略培训系统模型如图5.3所示。第三节 战略培训流程战略培训流程是逐渐建立“培训需求分析培训方案培训实施培训效果评价的一整套系统的培训任务程序。同时，为保证这套任务程序的合理性、有效性、及时性，并使培训任务可以继续有效，还要由企业指点、管理部门和相关人员实时监控。一、基于战略的培训需求分析一培训需

12、求分析概念二战略培训需求分析的内容三战略培训需求确实定过程一培训需求分析概念培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需求培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进展深化探求研讨的过程。二战略培训需求分析的内容战略层次分析组织层次分析员工个人层次分析 战略层次分析不仅针对企业的过去和如今进展培训需求分析，而且注重对企业未来进展培训需求分析，即战略层次分析。战略层次的培训需求分析主要内容包括预测企业未来的人事变动、找出对培训不利的影响要素、思索各种能够改动组织优先权的要素、查并了解员工的任务态度和称心度。组织层次分析组织层次分析是指确定组织方位内的培训需求，经过调查组织战略、资源以及资源分配情况，决议

13、培训的重点，以保证培训方案符合组织的整体目的与战略要求。普通而言，组织层次分析的步骤是组织目的分析、组织资源分析、组织特质与环境分析。组织层次分析可以运用组织整体分析法、访谈法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、档案资料法、前瞻性培训需求分析等。员工个人层次分析 员工个人层次分析主要是从员工的实践情况出发，经过分析员工实践绩效与期望绩效或绩效规范之间的差距，来确定谁需求和应该接受培训以及培训的内容，以构成培训目的和内容的根据。员工个人层次分析普通要留意以下两点：第一、分析什么。员工个人分析主要是经过分析员工个人现有情况与理想情况之间的差距，来确定谁需求和应该接受培训以及培训的内容。第二、如何

14、做员工个人分析。记录员工的个人信息，并经过这些信息找出现阶段绩效差距，从而做出培训需求分析。人员分析可以运用绩效分析法、员工自我申告法、访谈法、问卷调查法、察看分析法、档案资料法和胜任力的培训需求问卷。三战略培训需求确实定过程战略培训需求分析在很大程度上依赖于人力资源管理者对企业战略及相应人力资源战略的了解和把握。战略培训需求确实定过程可简单地表述如图5.6所示。四战略培训需求分析的方法战略培训需求的全面分析方法主要分为方案阶段、研讨阶段、义务或技艺目的阶段、义务或技艺分析阶段等四个阶段。战略培训需求分析的绩效差距分析方法运用绩效分析法需求留意把握四个方面：将明确规定并得到一致赞同的规范作为考

15、核的基线集中留意那些希望到达的关键业绩目的确定未到达理想业绩程度的缘由确定经过培训能否到达的业绩程度二、基于战略的培训方案首先，明确企业的总体战略目的与提高中心竞争力所涉及的关键职位，以及这些关键职位对人力资源的需求、技术的需求及应该如何满足这些需求；其次，制定基于战略的长期培训方案，然后分解成年度方案和课程方案；第三，在明确前两项内容的根底上确定企业的关键技术、才干，确定培训的对象、方式、内容、师资、教材、时间、详细任务担任人等。三、基于战略的培训实施基于战略的培训实施注重构建企业的中心竞争力，实现企业整体绩效。培训实施要留意：首先，建立科学的培训制度。科学的培训制度可以使培训方案的系统化、

16、规范化和制度化得以落实；其次，企业要明确责任。各级管理部门的管理职能能否明确直接关系到培训能否获得胜利；第三，企业在实施外在鼓励的同时，更要注重对员工进展内在鼓励。四、基于战略的培训效果评价第一层为反映层面的评价，主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容能否适宜等；第二层为学习层面的评价，主要是检查学员经过培训，掌握了多少知识和技艺；第三层为行为层面的评价，是评价学员在任务中运用了多少所学内容的评价方式；第四层为结果层面的评价，即培训投资报答分析，也就是评价企业因培训获得的收益与培训支出的比例。第四节 战略性职业生涯规划一、战略性职业生涯规划的根本要求一企业战略目的与个人需求相匹配二建立企业与

17、员工的心思契约三与人力资源职能管理有机结合一企业战略目的与个人需求相匹配战略性职业生涯规划需求将企业的战略目的及要求与员工个人的职业需求结合起来，使员工的个人开展目的和企业的战略目的坚持一致, 在达成企业战略目的的同时协助员工实现个人职业目的。从企业的角度来说，要思索未来3-5年的战略目的及实现目的面临的挑战，迎接这些挑战需求具备哪些知识、阅历、技艺，要求员工到达什么程度等；从个人角度来说，要思索企业提供了哪些开展时机，自已具备哪些实力，如何让企业了解本人的开展要求，如何调适本人的兴趣、价值观、作风及提高技艺以顺应企业开展的要求。二建立企业与员工的心思契约在管理领域，心思契约强调在员工与企业的

18、相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开阐明的相互期望，它影响员工的态度和行为，影响员工的任务绩效、任务称心度、员工对企业的情感投入及流动率等，因此是企业进展职业生涯规划与管理必需思索的要素。三与人力资源职能管理有机结合员工进入企业的职业岗位正好对应人力资源管理中的招聘任务，一旦员工被招聘进入企业后，企业所进展的职业生涯规划与管理就构成人力资源开发的内容。当然，招聘任务的质量也决议了职业生涯规划与管理任务的难易程度及人力资源开发的程度。员工进入企业后，会产生探求新岗位的需求员工为了实现本人的职业目的，会不断产生对新知识、新技艺的学习要求和愿望，员工职业开展中的提

19、升与人力资源管理中的绩效考核亲密相关二、战略性职业生涯规划的主要方法一开展职业生涯咨询活动二举行职业生涯研讨会三编制职业生涯指点手册一开展职业生涯咨询活动职业生涯咨询是指管理人员或资深人员针对员工在职业生涯规划和职业开展过程中的困惑和问题，进展诊断并提供咨询建议。二举行职业生涯研讨会职业生涯研讨会是一种有方案的学习和交流活动，普通由人力资源管理部门组织和实施。研讨会有针对新员工和老员工两种方式。针对新员工的研讨会是为同一批次招聘进来的新员工举行的，普通安排在岗位培训前或交叉在岗位培训中进展。针对老员工的研讨会是定期举行的普通1年1次或23年1次，旨在协助他们修订职业生涯规划。研讨会中和研讨会后

20、，人力资源部门要留意审查员工的职业生涯规划与企业对员工的职业生涯规划在开展目的、道路选择、短期和长期目的制定与措施等方面能否有冲突和矛盾，对能够存在的冲突和矛盾进展协调，并对员工的规划方案提出修正建议，直至每个人的职业生涯规划方案符合企业战略开展的要求，并纳入企业的员工生长与开展档案库中进展收存和保管。三编制职业生涯指点手册在职业生涯开展中，针对各方面能够出现的问题，员工往往需求得到继续的科学指点。因此，对企业来说，编写一本职业生涯规划与职业开展指点手册就变得非常必要了。其涉及的主要工程及内容参见表5.4。三、战略性职业生涯规划的实施措施一进展任务分析二制定人员提升、调动与配置规划三设计职业生

21、涯开展通道四注重职业开展中的培训与开发五加强职业信息系统管理六建立职业生涯评审制度一进展任务分析任务分析是运用系统方法，搜集、分析、确定企业中的职位定位、目的、任务内容、职责权限、任务关系、业绩规范、人员要求等根本要素的过程，任务分析是制定职业生涯开展规划的起点。企业对员工的职业生涯规划，必需建立在明确的职位描画和职位任职资历要求的根底之上。二制定人员提升、调动与配置规划职业生涯规划与管理是人力资源规划与管理的组成部分，其实现依赖于企业人力资源规划与管理的实现。企业进展人力资源各方面的规划都应思索其对员工职业生涯开展的有效促进和推进，其中应该特别留意以下内容：提升规划。调动规划。配置规划。三设

22、计职业生涯开展通道职业通道是企业为员工设计的职业提升和职业开展的道路，它指明了企业内员工能够的开展方向及开展时机。常见的企业职业生涯开展通道有以下四种方式：1.传统职业通道2.双重职业通道3.横向职业通道4.网状职业通道1.传统职业通道这种通道呈现出从一个特定的职位到下一个职位的纵向向上开展的途径特点。它是假定每一个当前的职位是下一个较高职位的必要预备，因此员工就必需一级接一级地、从一个职位到下一个职位进展变动，以获得必要的阅历和预备。2.双重职业通道这种通道的特点是指在企业行政职务阶梯外，为专业人员设置的一个平行的与行政职务同等重要的有序开放的业务技术才干阶梯，并与待遇挂钩。在这一通道中，管理人员运用行政职务阶梯，专业人员运用业务技术才干阶梯。阶梯的提升，意味着要承当更多的责任，同时也拥有更多从事专业活动的资源。3.横向职业通道这种通道方式是为拓宽职业开展通道，满足人们不同的职业需求，消除因短少提升时机呵斥的停滞景象而设计的。这种通道虽然只是横向开展，并没有得到提升和加薪，但它有利于员工开阔视野，获得在各种岗位上任务的阅历和阅历；也有利于加强内部交流，提升企业的朝气和活力。4.网状职业通道这种职业通道的特点是包括了纵向的任务序