《管理学基础》第十七章领导ppt课件

1、指点第17章学习纲要请遵照该学习纲要阅读、学习本章节谁是指点者？什么是指点？定义指点和指点者解释管理者为什么该当成为指点者早期指点实际详述研讨发现的指点特质比较四种指点行为实际的发现解释指点者行为的两面性2学习纲要 (续) 请遵照该学习纲要阅读、学习本章节权变的指点实际解释费德勒的指点模型如何是一个权变模型比较情境指点实际和指点者参与模型详述途径目的模型如何解释指点有关指点的最新观念区分买卖型指点者和变革型指点者描画领袖魅力的指点和愿景规划的指点详述团队指点的内容3学习纲要 (续) 请遵照该学习纲要阅读、学习本章节21世纪的指点问题阐明指点者权益的五个来源详述今天的指点者所面临的问题解释为什么

2、有时候指点没必要4指点和指点者指点者 可以影响其他人并拥有职权的人指点 是指点者所做的事情，更详细的说，它是一个影响群体实现目的的过程实际上说，一切的管理者都应成为指点者虽然组织中能够出现非正式的指点者，但这些不是我们研讨的指点者 指点研讨旨在回答：什么是有效的指点者？5早期的指点实际特质实际 (1920s-30s)研讨关注指点者的特质，也就是那些能把指点者从非指点者中区分出来的个性特点，但不很胜利 后期研讨试图找出指点过程高度相关的特质较为胜利：内在驱动力，指点愿望，老实和耿直，自信，智慧，与任务相关的知识，外向性6图表 171 与指点力相关的七项特质Source: S. A. Kirkpa

3、trick and E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter? Academy of Management Executive, May 1991, pp. 4860; T. A. Judge, J. E. Bono, R. llies, and M. W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, Journal of Applied Psychology, August 2002, pp. 765780.内在驱动力。指点

4、者非常努力，有着较高的成就愿望指点愿望。指点者有剧烈的愿望去影响和指点他人，乐于承当责任老实与耿直。指点者经过真诚一致的言行与下属间建立互置信任的关系自信。下属觉得指点者从没有疑心过本人智慧。指点者需求具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并可以确立目的、处理问题并作出正确决策与任务相关的知识。广博的知识可以使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义外向。指点者精神充沛，好交际，坚决而自信，很少沉默寡言或离群7图表 172 指点的行为实际8早期的指点实际续行为实际艾奥瓦大学的研讨 (库尔特卢因)确定三种指点风格：独裁风格： 权益集中，限制参与民主型风格： 积极参与、反响放任型风格： 放

5、手管理研讨发现：混合结果没有详细的风格是一向地消费更好的性能相对民主型指点者，民主性指点者所指点的群体中，下属又更高的称心度9早期的指点实际续行为实际续俄亥俄州里大学的研讨确定指点者行为中两个重要维度：定规维度： 指点者界定和构造本人与下属角色的程度关怀维度： 管理者置信且尊重下属的看法和情感研讨结果：不确定性结果高-高型指点者，通常但不绝对，到达更高绩效和称心度有证听阐明，环境要素在很大程度上影响指点效能10早期的指点实际序行为实际续密歇根大学的研讨将指点行为划分为两个维度：员工导向： 注重人际关系消费导向： 注重担务完成情况研讨结果： 认同员工导向的指点者与高群体消费率和高任务称心度成正比

6、11管理方格管理方格指点风格评价的两个方面： 关怀人关怀消费管理风格分为五种类型：贫乏型管理义务型管理中庸之道型管理乡村俱乐部型管理团队型管理12图表 173 管理方格Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Breakthrough in Organization Development by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, NovemberDecember 1964,

7、p. . Copyright 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.13权变的指点实际费德勒模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的指点风格指点者可以控制和影响情境的程度假设：不同情形下，总有一种指点方式是最有效的指点者不会真正改动指点风格选择指点者以顺应情境改动情境以顺应指点者14权变的指点实际续费德勒模型续最难共事者问卷经过对18组对比描画词的反响确定指点风格高分： 关系取向型指点风格低分： 义务取向型指点风格情境要素的三项权变维度：指点成员关系义务构造

8、职位权限15图表 174 费德勒模型的发现16权变的指点实际续情境指点实际 (SLT)胜利的指点是经过选择恰当的指点方式实现的，选择的过程根据下属的成熟程度而定认可度：指点的有效性取决于下属对指点者的认可度成熟度： 个体可以并情愿完成某项详细义务的程度随着下属的成熟度的提高，指点者要不断降低对他们活动的控制，还要减少关系行为17权变的指点实际续情境指点实际 (SLT)根据菲德勒的两个指点维度创建四个详细的指点方式：告知： 高义务低关系推销： 高义务高关系参与： 低义务高关系授权： 低义务低关系18权变的指点实际续情境指点实际 (SLT)定义下属成熟度的四个阶段：R1: 既不胜任又不能被信任R2

9、: 有积极性但目前尚短少足够的技艺R3: 有才干但不情愿做R4: 有才干且积极完成任务19权变的指点实际续指点者参与模型 维克多费罗姆指出指点者的行为必需加以调整以顺应义务的构造无论是常规的、非常贵的，或者介于两者之间的某种方式 它根据不同的情境类型，给指点者提供系列应该遵照的规那么或者规范，以决议指点者在决策中的参与类型和程度20权变的指点实际续指点者参与模型权变要素：决议的显著性承诺的重要性指点者的专业知识承诺的能够性团队支持团队专业知识团队实力21图表 175 费罗姆的指点参与模型中的指点风格判决： 指点者单独做出决策，以宣布或压服方式告知群体成员个别磋商： 指点者与个别群体成员交流问题

10、所在，获得建议，最后做出决策群体磋商： 指点者经过会议方式向一切群体成员阐明问题所在，获得建议，并在此根底上做出决策推进与促进： 指点者经过会议的方式向群体告知问题的所在，指点者扮演助推器的角色，明确详细的问题并规定决策的范围授权： 指点者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成Source: Based on V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process, Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 84.22图表 176时间驱动模型Source: Adapted fr

11、om V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process, Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 87.23权变的指点实际续途径-目的模型指点者的任务是协助下属到达他们的目的，且提供必要的指点和支持，确保下属各自目的与群体或组织目的坚持一致指点者可以根据不同的情境表现出任何一种指点风格：指示型指点者支持型指点者参与型指点者成就取向型指点者24图表 177 途径目的实际25指点有关的最新观念买卖型指点指点者经过对任务成果进展奖励，指点并鼓励和鼓舞下属获得辉煌的成就变革型指点关注

12、每一个下属的兴趣所在与组织开展需求协助下属用新视角对待老问题可以鼓励、调动和鼓舞下属为实现群体目的付出更大的努力26指点有关的最新观念续领袖魅力型指点一个热情而自信的指点者，他的人格魅力和活动才干影响着人们以某种特定方式活动魅力型指点者的人格特点：有一个愿景目的可以明晰生动描画这个目的情愿为实现这个目的而英勇前进不怕失败对环境限制及下属需求非常敏感行为表现超乎常规27指点有关的最新观念续愿景规划型指点可以设计一个现实、可信、诱人的前景目的，并向人们明晰明确指出，这种目的建立在当前条件根底上，只需经过努力就能实现远景规划型指点有才干：向他人解释愿景的才干不但经过言语更要经过行动表达愿景的才干在不

13、同指点情境中发扬并运用愿景的才干28指点有关的最新观念续团队指点有耐心去分享信息信任他人并放弃本人的职权明白在什么时候对员工进展干涉团队指点者的任务对团队外部事物的管理对团队任务进程的推进教练，协助，处置纪律问题，审查小组和个人表现，培训和交流 29图表 178 团队指点的详细角色3021世纪的指点问题管理权益法定权益指点者在组织中身处某一职位而获得的权益强迫权益指点者能否拥有惩罚或控制的权益奖赏权益可以带来积极效益或奖赏的权益专家权益基于专业技术、特殊技艺或知识的影响力参照权益源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点31创建信任的文化信誉 管理者的下属根据指点者的老实、胜任力和鼓舞他人的才干

14、来判别指点者的信誉信任下属对指点者的为人、人格和才干的信心信任维度：耿直，才干，一致性，忠实度和开放性 与任务业绩增长，组织成员行为，任务称心度和组织承诺相关32图表 179构建信任的建议任务透明度.公正.分享情感.说真话.一直如一.兑现承诺.坚持自信.展现实力.33提供品德指点品德是指点力的一部分，当指点者试图:经过改动态度和行为来培育品德情操时.运用了对社会有建立意义的领袖魅力来效力他人.经过展现他们老实和耿直的个人特性以提升品德行为.品德领袖34经过授权而指点授权包括添加员工个体自我决策的判别力，以及团队在财务预算、安排任务、管理库存、处理质量问题等关键业务决策.为什么要授权给员工?快速

15、决策和快速反响的需求.由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著添加.35跨文化的指点高效指点的根本要素愿景远见进展鼓励值得信任充溢活力积极性自动性36图表 1710对所挑选国家的跨文化指点的研讨发现韩国的指点者被期望对待员工好像家长.对于阿拉伯的指点者，假设对方没有恳求他就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为脆弱可欺的表现.日本指点者被期望作风谦逊，而且说话较多.斯堪的纳维亚地域与荷兰的指点者假设在公开表扬时只点了个别员工的名字，很能够只会让这些个体感到为难，而不会激发他们的产生任务动力.马来西亚的有效的指点者被期望在更多地运用民主风格而不是参与风格时显示出同情心.德国的有效的指点者的特点是：

16、高绩效导向，缺乏同情心，低自我维护认识，低团队导向，高度自治，高度参与.Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook, Academy of Management Executive, August 2002, pp. 1517; F.C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance

17、, Academy of Management Executive, February 2002, pp. 1629; M. F. Peterson and J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership, Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 20331; R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management,

18、vol. 23, no. 3, (1997), p. 463; and R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century, in A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.37性别差别与指点研讨发现男性和女性的指点风格不同:女性倾向于更加民主和参与型的指点风格，除非是在男性主导的任务中.女性倾向于变革型指点者.男性倾向于买卖型指点者.38图表1711女性指点者在哪些方面做得更好Source: R. Sharpe, “As Leaders, Women Rule, BusinessWeek, November 20. 2000, p. 75.39指点的根底给人们任务的理由.对组织成员