组织绩效诊断ppt课件

1、 组织绩效诊断杨生斌西北工业大学管理学院2021年7月艾克米国际股份主要业务提供汽车座椅套seat covers的营销markets、设计designs、消费produces、销售sells和配送distributes一条龙效力消费线上一切颜色、款式、尺寸、款式的汽车座椅套，大约有130个种类，以满足消费者的订单要求配送部Distribution Division分3个部门：订单处置部order handling、货运部shipping、库管部inventory control由于消费线过于复杂，配送部配置了库存数据处置系统3个半月前，配送部配备了新的库

2、存控制终端。以后货运业务接连出现问题组织绩效纪录很多普通的业务目的，都引起了管理层的关注图示的退货率returned goods rates、库存过失率inventory error rates、发货工加班shipper overtime的情况这些目的显示，该公司的配送业务存在严重的绩效问题分析一下这些目的，看看本人会作出怎样的思索和判别绩效诊断主要内容PERFORMANCE DIAGNOSIS绩效诊断的概念绩效诊断流程绩效改良方案的拟定任务流程的记录和改良数据搜集方法西北工业大学管理学院绩效诊断的概念绩效诊断定义问题problem-defining或定义时机opportunity -defi

3、ning的方法将定义不妥当的ill-defined问题和时机转化为定义恰当的well-defined绩效改良方案经过这种过程，准确定义组织、流程、团队和/或个人层面的现实绩效和期望绩效，并构成对症的绩效改良措施绩效诊断流程确定绩效诊断的初始目的绩效问题的初始征候绩效问题的征兆initial indicators of the performance issue最先关注绩效问题征候的，大多是组织的担任人绩效问题的征兆，往往是由于某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化比如：消费量的下降、研发部的抵触心情、总裁对员工案头任务量的不满、团队任务不能满足组织的要求，或者技术更新太快，员工难以顺应等绩效

4、问题的类型绩效问题的类型type of performance issue可以按时序划分为三种类型当前的绩效问题present performance problems对当前绩效的改良问题improvements to the present performance未来的绩效需求问题future performance requirementsBjorkquist & Murphy，1987; Swanson,1982将绩效问题归纳为上述三种类型的某一种，有助于分解多维的绩效问题绩效问题类型当前的绩效问题主要围绕绩效产出构成的，这个绩效产出是期望和方案的目的，是没有实现的目的无法实现的目的和显

5、著的低绩效，呵斥了组织目前的姿态、任务流程的无效以及员工心情的沮丧这种情况，是借助改良挖潜的绝佳时机Gilbert，1996“当前绩效问题的原始数据，来自于公司日常运营的绩效记录Swanson,1989“对当前绩效的改良及“未来的绩效需求这两类绩效问题，没有“当前的绩效问题那样紧迫“对当前绩效的改良和“未来绩效需求的原始数据，来自于市场动态、组织实际以及对员工和顾客的调查绩效需求不断改良，在现有根底上的改良，就是对当前绩效改良的需求，主要是以如今为根底的增量改良为了满足未来的市场需求，需求根据新的技术根底，重新设计组织的主要流程未来的绩效需求，零级，改革绩效目的的层次TARGETED LEVE

6、LS OF PERFORMANCE组织绩效organizational强调组织与市场，以及组织各要素功能间的关系 (Rummler & Brache, 1995)流程绩效process超越组织构造图的职能边境来发现任务流程，即整个任务是如何完成的须确认这个流程能否按照满足顾客的需求来设计的流程运转能否有效流程目的及其衡量能否由顾客和组织的需求所驱动Rummler & Brache, 1995团队绩效team任务职能上相互依赖，并拥有共同目的的一群员工 (Mclean, 2005)这些员工围绕该组织的流程或职能组织起来，团队成员具有某些可变换的interchangeable和重叠的overlap

7、ping责任个人绩效individual由承当各种不同任务的个人所操作和管理的一个过程Rummler & Brache, 1995艾克米案例该公司“明确绩效诊断目的中有关“绩效问题、“绩效问题类型及“绩效目的层次的记录资料：绩效问题：货运部汽车座套退货率高，加班加点严重绩效问题类型：“当前的绩效问题，这一问题对公司及其员工产生了严重的潜在财务影响绩效目的层次：尚难以确定适当的绩效层次组织、流程、团队、和/或个人，这一点需求留意评价绩效变量PERFORMANCE VARIABLES为了对绩效变量作出评价，需求对贯穿四个绩效层面的五个绩效变量做一番调查绩效变量绩效变量一种能从根本上作用于系统绩效的

8、要素绩效问题，是由绩效变量引起的Swanson，1999使命/目的系统设计产能鼓励专业技艺扫描绩效变量的现有数据经过扫描，以了解组织现行运营情况搜集有关绩效层次、绩效需求以及绩效衡量的现有知识，并探寻这些数据与五个绩效变量之间的关系贯穿四个绩效层次的五个绩效变量，为绩效诊断提供了一个非常有效的模板template例如，某一任务流程，能够设定了一个与该组织的使命/目的相冲突的目的，或者这个流程目的与该流程员工的个人目的相抵触某一层次的效率目的，往往与另一层次的质量目的发生矛盾绩效诊断矩阵中所发现的绩效问题，有助于把重叠或不相关的绩效挑拣出来思想矩阵thinking matrix：绩效分析的辅助工

9、具组织运转绩效诊断的辅助工具团队任务诊断的通用工具数据搜集记录整理的工具矩阵空白处报告绩效分析中的重要发现翻开绩效黑箱一个流程的产能，能够比任务于该流程的个体所具备的产能更低个体的使命/目的与其任务流程的目的，能够不吻合流程目的能够与整个组织的目的没有太大的关联绩效的“非关联disconnects景象非常普遍绩效变量和绩效层次的非关联性=绩效改良的行动根底识别不同绩效层次和绩效变量的初始关联性，仅仅运用现成的信息是不够的对绩效变量展开调查，搜集更多的资料，以获得完好的或确切的绩效变量数据借助绩效诊断矩阵，描画绩效改良变量的差距和缺陷艾克米案例使命/目的mission/goal公司和个人都很关怀

10、生存和开展问题。当这些目的需求协调时，个人的“生存目的似乎占据了上风，并对公司产生了负面影响用全面质量管理方案来处理这些绩效问题，已获得了公司总裁的认可系统设计systems design货运部的人手不够，两个主管目前在职的只需一个，另一个因重病离岗曾经五个月了，能够不会回来任务了由于任务没规律并经常加班，货运部的任务角色和职责曾经被重新界定、减弱或相互分别产 能capacity员工潜能利用缺乏大多数发货工具备了解货运系统和完成货运单据的任务才干动 机motivation部门之间的敌对关系，使他们不愿成认本人的缺陷和局限员工虽然想把任务做好，但又要提防成了他人的替罪羊专业技艺expertise

11、只需住院的那位主管具备完成订单的才干发货工对于本公司或本部门的全貌缺乏了解座套交换任务经常不合规定，而且很复杂，需求有条不紊的问题处理技巧细化绩效考评PERFORMANCE MEASURES为了明确绩效衡量，需求确定组织、流程、团队及个人四个层次相应的绩效产出单位output units of performance需求有一个明确的目的诸如关于市场份额的五年方案、或每周需处置的贷款量，或者更细化的衡量，如一个班次8小时内现金的过失率或每两分钟消费周期绝缘体的产量没有明确的目的，就无法确定适当的绩效改良展动时间两个事件之间的间隔或某些活动继续的过程任务场所绩效，通常用时间衡量。减少时间会提高财务

12、成果Swanson,2001数量员工、团队或流程的产品、效力或其他产出的“量或“数目数量单位较易界定和监控。如获准的专利数、效力的客户数、圣代冰淇淋的销售量、销售收入等绩效的四个层次都应被量化，但只需员工或任务小组产出的“数量可以经过简单计算获得，通常也可以察看到Swanson, 2001质量产品或效力满足规范的程度涉及设计、采购、制造、营销、销售、效力、顾客培训和最终的评价Tribus，1985质量特征可以经过衡量和评价其价值来获得本钱破费的支出，并经过该组织的会计程序来确定Swanson, 2001能够包括固定本钱、可变本钱、直接本钱和间接本钱艾克米案例艾克米公司，调查得出了与现有绩效和期

13、望绩效产出目的相应的绩效单位未来六个月，货运部的绩效目的是货运部加班减少10%，以小时数衡量时间目的减少存货清单过失率3%，以所处置的订单过失来衡量质量目的确定绩效需求PERFORMANCE NEEDS诊断组织绩效需求的步骤绩效层次level组织、流程、团队、和/或个人绩效类型taxonomy了解、操作、排障；改良、创新组织努力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织堕入周期性的混乱之中组织只是在较低的绩效层次上提供支持和资源，却期望在较高的层次上获得绩效报答比如，某组织能够只是提供应员工“了解一个系统的信息，却期望员工可以“操作甚至“排障这种错误判别，经常是由于没有认识到绩效干涉措施与其追求

14、的期望绩效之间的不一致“变革系统，能够由于员工缺乏“维持现有系统的技艺而碰壁“维持现有系统，是一个必需首先处理的“当前绩效问题“维持现有系统是“变革现有系统的先决条件，如何“维持能够是“变革的关键一步，没有“维持也就谈不上“变革艾克米公司案例艾克米公司细化的绩效需求过去四个月，本钱目的困扰着公司，包括退货率添加了7%从5%上升到12%，库存过失率添加了3%从3%到6%，发货工加班添加了10%从5%到15%货运部三个层次的绩效组织、流程和个人都需求引起留意组织层面的绩效需求：需求加强对货运系统的了解、改良跨职能的任务流程以及对员工的管理方法流程层面的绩效需求：需求根据了解、操作和排障的要求，恢复

15、货运部初始的任务系统个人层面的绩效需求：需求针对货运部员工，开发出对货运过程的了解、操作、排障专门知识和技艺拟订绩效改良方案绩效改良方案中的详细干涉措施，应该针对绩效需求和目的，同时针对5大绩效变量根据组织绩效层次组织，过程、团队/或个人和绩效类别了解、操作、排障、改良和发明作一些变换，就可使绩效改良方案变得更加明确绩效改良方案的要素一份绩效改良方案，至少包括以下四个要素绩效差距performance gap设定可衡量的绩效规范，明晰当前绩效与干涉后绩效之间的差距，并作为组织使命的中心，实现当前绩效、组织的绩效目的与绩效改良措施之间的协调和一致绩效诊断performance diagnosis

16、绩效5变量与4层次关键问题矩阵各绩效变量之间不是完全独立的措施建议recommended interventions任务场所的绩效具有多维性，因此绩效改良也具有多个维度五个绩效变量都属于绩效改良措施的可选之列收益预测forecasted benefits收益=绩效价值-本钱Swanson，2001艾克米公司绩效变量案例货运处使命/目的公司和个人无疑都关怀生存和开展问题。但似乎并不了解流程的每个细小的决议都能够对公司的良性运作和员工利益产生负面影响系统设计多年来，货运主管习惯于自作主张更改本人及发货工的任务义务近几个月来，货运部人手严重缺乏，两个主管只需一个在岗产能员工的潜能没有得到充分利用大多

17、数发货工都具有了解货运系统和完成货运单证的潜能鼓励负鼓励部门之间的敌对关系，使他们不愿成认本人的缺陷与局限员工虽然想把任务做好，但要提防成了替罪羊货运部内部并不存在这种敌对关系专业技艺只需住院的那位主管具有完成订单的专业才干货运部诸多问题中只需一个绩效要素，即专业技艺，可借培训全面处理选择绩效改良措施的规范Swanson，2001干涉措施的适配性Appropriateness干涉措施的可操作性Availability干涉措施的可感知性Perceived干涉措施的效果性Effectiveness干涉措施的经济性Cost干涉措施的收益性Expected benefit没有这些规范，货运部的绩效改良

18、措施就会浮于外表，难以产生效果和效率例如，针对发货工的互动视频培训，可以从多媒体和创新者那里找到大量的支持者但几乎完全违背了“适配性、“可操作性和“本钱的节约性由于受训雇员很少，在任务场所经过在岗培训就可以很好地教会他们完成任务义务而视频培训那么不符合上述改良措施所要求的规范艾克米公司绩效改良方案案例他不要由于该方案内容的简短和未提供原始素材而感到惊奇方案应该简明扼要、直奔主题作为支持性资料也应该精心预备，以到达条理明晰、详尽并可以支持方案中的主要观念方案首页可以对背景资料、提出该方案的主要人员以及方案构成的过程做一些引见日期：月/日/年送达：配送部总监来自：绩效改良经理、货运部经理主题：货运

19、部绩效改良方案绩效要求: 公司层面 过去4个月，公司出现了大量的混乱景象，本钱目的上升。包括退货率添加了7%从5%到了12%，库存过失率添加了3%从3%到6%。绩效分析曾经清楚地明确了各部门、各管理团队及本公司的详细绩效需求。该方案是针对货运部的，该部门需求添加工程管理和培训，以改良整个公司的绩效绩效目的：货运部层面 未来6个月，货运部的目的是1减少货运部10%的员工加班，以加班的小时数计算；2减少库存过失率3%，以所处置的单个订单的过失计算绩效诊断：货运部1.使命/目的：公司和个人都很关怀生存和开展问题。当这些目的需求平衡时，个人的“生存目的似乎占据了上风，并对公司产生了负面影响。经过全面质

20、量管理方案来处理这些绩效问题，近来曾经获得了该公司总裁的认可2.系统设计：货运部的人手不够，两个主管目前在职的只需一个，另一个因重病离岗曾经五个月了，能够不会回来任务了。此外，货运部的任务没规律并经常加班，货运部的任务角色和职责曾经被重新界定、减弱或剥离3.产 能：雇员潜能利用缺乏。大多数发货员具备了解货运系统和完成货运单证的任务潜能4.激 励：部门之间敌对关系，使得很难成认本人的缺陷和缺乏。虽然员工想把任务做好但又要提防成了他人的替罪羊。5.专业技艺：只需住院的那位主管具有完成订单的才干。发货员对于公司或本部门的全貌缺乏了解。座套交换任务经常不合规定，而且很复杂，需求有条不紊的问题处理技巧备

21、选的干涉措施：货运部管理层面 1交换货运主管。 2界定发货员的任务角色和责任四种类型开发层面 3培训两位货运主管的沟通、分工和指点技艺 4培训一切24位货运部员工对货运系统的了解 5培训20名发货工完成座垫订单的才干 6培训货运部经理和两位货运主管的团队问题处理方法如座垫替代品的选择问题引荐的绩效改良措施/工程工程描画 引荐实施以上全部的6项措施。补充主管要素1只是要求采取管理行动而不添加本钱。货运任务界定要素2也是一样。 一切的培训都应是构造化培训。公司要对主管培训要素3担任。艾克米公司培训协调人应促进该开发工程并提供货运交付系统、货运订单以及坐垫交换选择等问题处理的培训工程。一切发货工的培

22、训都应在任务时间以外进展要素4、要素5、要素6 1交换货运主管：配送事业部总监和货运部经理在随后30天内聘用货运主管 2界定发货工的任务角色和责任:货运部经理和货运主管在随后14天写出和确认任务岗位阐明书 3培训两位货运主管的沟通、义务分工和指点技艺：培训协调人与 HRD人员商定满足这些要求的效力。主管培训在公司内进展。新任主管应在岗位上任务一周后参与公司培训，之后再前往岗位与现任主管一同任务一周，然后现任主管将参与公司培训。会发生游览及相关费用 4培训一切24位货运处员工对货运系统的了解：培训协调人员开发1到2个小时的培训工程，由部门经理和培训师来讲授 5培训20名发货员完成坐垫订单的技艺：

23、培训协调人员开发2到4个小时的培训工程，由主管和培训师来讲授 6培训货运部经理和两位货运主管的团队问题处理方法如坐垫交换问题：培训协调人员开发一个2个小时的培训工程，由主管和培训师讲解工程评价确认完成管理层面要素1和要素2；确定受训者称心而且从每个培训工程中学有所得要素3到要素6；而且在12个月后，进展一次加班和库存过失率检查财务分析(细目分类) 绩效价值工程12个月产生结果 $28,500 -本钱 (工程破费) -7,750 效益工程12个月构成的 $20,750记录和改良任务流程任务流程的记录及改良确定拟改良的任务流程记录现行的任务流程改良任务流程给分析人员的建议流程有方案地指向特定目的的

24、一系列行动actions组织的焦点focal point，了解21世纪组织的根底分析组织绩效而不会树敌的一个抓手镶嵌于组织之内的做事方式在各类员工的投入下，随着时间逐渐演化传送着组织的内在智慧或缺陷，且不归功或归罪于个人对绩效改良的分析，往往浅薄地把组织的问题归结于个人方面的缘由记录和改良documenting and improving任务流程work processes，是绩效改良所面临的主要挑战任务流程的记录和改良业已证明，流程改良的方法论和工具是相当有效的流程改良存在的两个问题一是流程改良经常难以确保相关资源被集中用于中心流程二是流程改良经常与流程功能开发所需求的特定专业知识和技艺缺乏

25、亲密联络一个既无效率和又无效果的任务流程，对其开发任务专门知识和技艺是没有什么价值的确保现有任务流程的有效性，是绩效改良的关键一环在一个动态的竞争环境中，需求新的分析方法以及新的任务场所专门技艺的构建方法综合流程图INTEGRATED FLOWCHARTS综合流程图用综合的、直观的文件格式描画组织流程的一种系统的、构造化的方法综合流程图两个主要的轴，一个是流程任务的岗位人，另一个是流程任务的步骤这类流程图，不仅显示了过程的流动性，也反映了每个流程步骤中每个员工的责任当一个流程有很多步骤时，当步骤跨越了多个部门时，以及当多人分担一项共同责任时，这种信息是很有用的综合流程图，有助于识别出哪些员工岗

26、位或部门在任务流程中完成了最多的步骤经过这一方法可以提示出任务的过程流process flow也可以识别出曲折复杂的途径convoluted paths，比如任务流程中那些往返过多的和不用要的部分安康保险案例的综合流程图INTEGRATED FLOWCHARTS FOR THE HEALTH CARE INSURANCE CASE记录了现有的销售流程，其中包括9类岗位的79个步骤运用数据搜集方法访谈、问卷，察看和组织记录可以获得初始任务流程的有关数据多种数据构成了综合的销售流程图该流程的每个步骤与流程任务人员的综合提供了当前的流程及其流程中每位员工的任务义务示图阐明，综合流程图的每个步骤与其直接涉及的一切任务角色相对应“步骤31涉及到三种任务角色。其中，新业务经理NBM，是这个步骤的主要担任人，并从客户经理client manager，CM那里听取建议步骤31的粗体X对应着NBM角色，表示这一步骤是NBM的职责图中也显示了79个步骤各自的时间跨度流程绘制现有流程的方法选择一组访谈的销售人员、销售经理以及销售支持人员访谈对象来自美国的四个区域绘制综合流程图初始草稿走访各类销售办公室，察看销售人员和销售支持人员完成任务的过程包括销售构成综合流程