成长型企业留住和使用人才的策略(学员讲义)ppt课件

1、特邀讲师 彭荣模2021年10月11日生长型企业留住和运用人才的战略1目 录一、人力清点是有成效人的根底二、经理人提升员工绩效的方法三、经理人驾驭团队的主要技巧四、巧妙运用现代鼓励根本原理五、经理人的影响力与鼓励下属六、经理人要善用外在鼓励技巧七、非货币性鼓励员工九大方略2一、人力清点是有效管理的根底3之Q12我知道对我的任务要求我有做好我的任务所需求的资料和设备在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事在过去的七天中，我因任务出色而遭到表扬我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况任务单位有人鼓励我的开展在任务中，我觉得我的意见遭到注重公司的使命/目的使我觉得我的任务重要我的同事们努力于高质量的任务

2、我在任务单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高过去一年里，我在任务中有时机学习和生长4人力资源清点的技巧制定流程确定规范调查前期绩效分析现有分工判别开展潜质提出整合方案5确定岗位的匹配性确定岗位的顺应性6知知彼：了解个性风格特质7 老虎最有消费力的来源 1.少些干涉多给一些权益 2.让他多做一些挑战性较高的任务 3.对任务的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队孔雀最有消费力的来源 1.在愉悦的任务环境中 2.被认同及鼓励时任务产值最正确 3.与认同的组织一同任务最开心 4.团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金 6.公开赞誉或

3、表扬无尾熊最有消费力的来源 1.越稳定的任务环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的任务中更能有效完成 4.在充足的时间预备下任务会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关怀公司以外的事 7.成为他值得深交的好友猫头鹰最有消费力的来源 1.在确认不再变动的任务义务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划 3.清楚任务的方式 4.在熟习且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬 6.多给予任务所需的专业支持 7. 作业流程尽量少变动要变动也要完好告知及鼓励因人而异的管理技巧8二、经理人提升员工绩效的技巧9绩效妨碍分析表10绩效管理：KPI目的制定的SMART原那

4、么何为SMART：Specific:明确的、详细的Measurable:可衡量的、有规范的Agree upon:目的及目的得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核目的的SMART原那么11一些典型的考核目的数量：产量、销量、市场份额、收入、设备平安事故、员工流失率质量：优质品率、过失率、废品率、准确度本钱/效益/费用：单位本钱、利润、投资报答率ROI、经济添加值、采购本钱、库存周转率时间/效率：呼应时间、修复时间、劳动消费率、报表时间外部反响：称心度、赞扬次数、评选排名、财务分析程度12绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效一直

5、处于受控形状坚持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观根据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改良13如何减轻员工的“挂钩抵触心思从部分试点再推开挂钩周期拉长，力度降低只用奖金或效益工资来挂钩进展工资构造调整在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10%以正面鼓励为主导14用教练方法提升员工绩效教练看人之大，置信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目的，用目的鼓励对方不断向前。另外，教练是经过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信心永远是：他可以做得更好。15一个典型的教练步

6、骤确认目的学习回馈与教练跟进厘清现实教练方案行动实施16假设支持员工完成挑战性目的案例分析17三、经理人驾驭团队的主要技巧18他如何评价员工与指点？19胜利的团队指点者明确本身定位，发扬团队指点作用达成团队共识推进团队行动加强团队沟通处理团队妨碍及时鼓励团队改善团队表现20什么是优秀管理的关键素质？21有关个性特质的四个要素支配推进特质D沟通感染特质E亲和步伐特质P精细规那么特质C22第一CEO的4E1PENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情23麦肯锡法那么：全球第一指点力经典有效指点者的典型特性：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉

7、截铁、尽心尽职、喜欢竞争、仔细担任、果断、严于律已、居高临下、充溢活力、中心明确、以目的为导向、勤勉、积极自动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：积极活泼、富有冒险精神、英勇、自信、胆大、身体安康、自动进攻、马不停蹄、冒险吸引人：诱人、感同身受、擅长倾听、谦逊、热情、举止文雅、易受打动、喜欢交际、关怀他人、敏感身心愉悦：开朗、热情弥漫、充溢希望、幽默、乐观、积极24DDI开创人威廉白翰姆博士谈：胜利管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同协作，迅速处置大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必需是一个杰出的沟通者，可以将企业需求迅速准确传达给员工，加强企业执行力；他们必需擅长推进继续变革，并有效地应对任何阻力

8、；他们还需求具有更广泛的任务阅历。例如许多企业坚持指点候选人要有创业、并购阅历，要有在快速生长公司中任务的阅历，实施过变革或者推进过新的技术，在国外担任过指点职务等等。否那么的话，他们也许不能具备很强的顺应性和灵敏性，无法在陌生的领域游刃有余。25的指点洞见谦逊谦虚充溢活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有热情信心坚决学而不辍26詹姆斯库泽斯&巴里波斯纳指点力领域第一力作杰出指点力的五种行为：以身作那么共启愿景挑战现状使众人行鼓励人心27全球第一位指点力教授约翰阿代尔教授的观念胜利指点者/管理的特质：热情耿直热心自信谦逊勇气严厉或高规范与公平结合28柳传志的观念第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人

9、不一样，情愿风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的指点愿望，指点才干，主载性很强，但是又谦虚好学，这能够也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模拟才干很强，。29有关指点者特质的结论30团队冲突处置的五方式 武断 不武断武断性不协作协作协作性竞争逃避协作妥协迁就31柳传志的冲突管理在团队协作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争论的时候，我的方法是按他说的做，但是，我要把我的忠告通知他，最后要找后账，成与否要有个总结。他做对了，表扬他，成认他对，我再反思我当初的想法。他做错了，他得给我阐明白，当初为什么不按

10、我的做，为什么不仔细思索我的意见。32CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战阅历丰富，一个创新才干强，在任务中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅相互瞧不起，在管理思绪、任务方式等方面互不买帐，而且对历届指点都不以为然，时常故意给指点出难题，所以很多指点都在这个部门呆不久就走了。如今，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来指点这两个能干的“刺头呢？33四、巧妙运用现代鼓励原理34鼓励的功能鼓励的主要功用表达在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地任务；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着一样的方

11、向去努力；即是说，鼓励具有行为强化和示范的双重功能，有效的鼓励，要使两者的效能到达完美的结合。 35需求层次实际的运用需求层次论管理措施自我实现给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就 赞扬良好表现经常给予回馈 给予更大工作责任归属和社交举办社交活动 组织团队安全和保障营造工作安全感 提供福利提供安全的工作环境生理需要提供公平薪金 提供足够休息时间提供舒适的工作环境36认知对比原理一封家书汝欲取之，必先予之37双要素实际的运用激励因素帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健因素委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安

12、全改善员工关系按时发放工资38 激发的力量=期望值效价期望值是个人对目的实现能够性大小的估计、判别；效价是个人对实现目的注重程度，以及目的实现对个人意义的大小。 期望实际以为，人的积极性既与目的价值亲密相关，也与实现目的的能够性亲密相关。普通地讲，人需求有六个条件才干产生被鼓励的行为：努力任务导致良好的绩效；好的绩效导致报酬；报酬满足一项重要需求；满足需求的强度足够使人以为努力是值得的；客观上以为获得胜利的能够性很高，足以获得报酬；假设获得报酬的能够性很低，那么报酬应很高。期望实际的运用39期望实际的逻辑与运用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机品德动机休闲动机权威建立&不随意承诺40掌握每个

13、员工最关注的要素，从而实现针对性的鼓励演练：确定员工当前的主导动机41五、经理人的影响力与鼓励员工42影响力的六大关键互惠承诺和一致社会认同权威意见取悦性/类似性稀缺性43指点者、管理者的影响力来源与层次：依赖感：资源控制信任感：专家权威认同感：行为表率义务感：互助友谊44在公司构成良性鼓励文化建立鼓励文化：HP的“金香蕉奖建立各层级的鼓励体系货币鼓励与非货币鼓励的有机结合45鼓励结果&鼓励过程大多数的鼓励都是鼓励结果，却忽略了鼓励过程的重要性之所以应该将鼓励的重点放在鼓励过程上，是由于员工只能决议努力，而结果却未必能决议。表扬和奖励员工本人能完全控制的环节他们本人的表现，使得鼓励更加及时有效

14、。 46鼓励四要素的平衡报答归属意义防御案例反思：绩效主义害了SONY？！47六、经理人要善用外在鼓励48确定员工薪酬的主要根据整个公司的薪酬定位战略工资总额确定的“两个低于原那么：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实践平均工资增长幅度低于劳动消费率增长幅度“三个公平原那么内部公平性：职位评价外部公平性：市场调查个体公平性：绩效管理CASE：内部不公平往往是呵斥员工不满的最主要的要素之一49列维特的工资确定论报酬问题：“饼子问题鼓励差别：人格平等，价值有异50CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，才干强，技术程度高，在公司新产品开发中发扬了很重要的

15、作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，任务积极性就会受影响，甚至有能够被竞争对手挖走。公司也根本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好似并没有产生应有的鼓励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再那么说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任. 讨论：他以为能否应该给王明江加薪呢？假设不加，怎样 来处置呢？假设加薪，怎样加才最好呢？ 5152七、非货币鼓励的九大方略53顺应性效应的启示物质鼓励边沿成效降低更快，不耐久，非物质鼓励的效果

16、往往更好要不断变换鼓励的方式鼓励手段是鼓励对象平常舍不得或者不好意思消费的鼓励能否采用自在组合方式钱是最有效的鼓励吗？54非货币性鼓励的九大方略愿景鼓励赞誉鼓励荣誉鼓励提升鼓励情赞赏励培训鼓励竞争鼓励授权鼓励文娱餐饮鼓励551、愿景鼓励愿景包括愿望与景象：1961年，美国的肯尼迪宣示了一个愿景，它会聚许多美国太空方案指点者多年的希望，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发无数英勇的行动，并最终实现了人类的登月之梦。共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。愿景也可以激发员工的骄傲感。好的愿景的特点：简单易懂有吸引力可操作性愿景不是虚无的：可望也可及的。人都为希望而活56愿景鼓

17、励的技巧用可见的图景来展现：任正非论买房分阶段的愿景更加现实告知实现愿景的途径树立必要的标杆示范以加强可信度572、赞誉鼓励人人都需求赞誉赞誉要详细赞誉不能太过赞誉不同普通的内容在第三人面前赞誉切忌赞誉一人打倒一片58归因论：一个人对过去的任务中的胜利与失败、得与失、兴与衰是归因于内部缘由还是外部缘由，是归因于稳定性要素还是不稳定性要素，这是影响今后任务胜利的预期和坚持行为的关键之一。 胜利的归因 失败的归因如何有效地表扬员工593、荣誉鼓励荣誉奖项可以多样化荣誉可以非正式化头衔命名品级公示鲜花60企业奥斯卡大奖614、提升鼓励3B3A4B4A5A1B2B初做者有阅历者专家资深专业人员指点管理

18、专业管理专业监视建立明确的职务序列，明确提升通道顺应人性需求，适度添加头衔层级让员工感到获得提升的时机均等，结果靠本人。62员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引基于能力模型差异的培训认证推动63非货币性鼓励的九大方略愿景鼓励赞誉鼓励荣誉鼓励提升鼓励情赞赏励645、情赞赏励感人心者莫先乎情移情换位思索适当地表达对下属的赞赏之情孙权数伤65情赞赏励中的尊重技巧尊重身份：人格上平等、职位重要尊贵位置：不值得原理的启示让他的员工感到不仅他的任务非常有意义， 而且对公司的整个战略与价值实现具有重要性。让他的下属认识到他的任务对企业的价值何在66尊重每个人的尊严尊重每个人的个性尊重每个人的价值观尊重每个人的缺陷67非货币性鼓励的九大方略愿景鼓励赞誉鼓励荣誉鼓励提升鼓励情赞赏励培训鼓励竞争鼓励授权鼓励686、培训鼓励杰克韦尔奇：在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的抚慰剂。使培训成为企业生长的驱动力培训鼓励包括支持个人学习建立良性的培训鼓励机制培训一定要图示和分享697、竞争鼓励利用不服输的心思提出挑战性目的促成积极竞争而非消极竞争竞争鼓励要有明确的奖惩目的708、授权鼓励授权的首先关键是信任只需下属能掌握的，尽能够放手让下属去做，去决议。不要习惯性地“签字一支笔、“亲身点头。授权控制包含