共赢质量责任三维文化建设与创新

1、“共赢 质量 责任”三维文化建设与创新浙江金洲管道科技股份有限公司一企业简介浙江金洲管道科技股份有限公司（下称公司）地处太湖南岸的 湖州市区，前身为创建于1981年的开山镀锌厂，为集金属、塑料、 复合三大类管道于一体的管道制造龙头企业，现有员工2000余人，年产石油天然气等各类管道达 120万吨，主导产品有石油天然气输 送用螺旋焊管、中大口径高频直缝电阻焊钢管、JCOE直缝埋弧焊钢管、大口径双面涂敷钢管、钢塑复合合管、热浸镀锌管和PEPPR 管，产品应用于石油天然气输送、化工流体输送、输水、供热、超 高压电力铁塔等领域，重点参与了中亚、中哈、中缅长输油气管线、 北京奥运会场馆、上海世博会中国馆

2、、特高压电力铁塔等重大项目， 是中石油、中石化、中海油、国家电网及全国各大燃气公司等能源 巨头的优秀管道供应商，于 2010年7月在深交所挂牌上市（证券 代码002443 ）,为国内第一家以焊接钢管为主业的 A股上市公司。2013年，销售各类管道84.4万吨，主营业务收入 44.2亿 元，完成利润1.42亿元，已跨入国家重点高新技术企业、国家 创新型试点企业、国家二级安全生产标准化企业、浙江省工业行 业龙头骨干企业和浙江省绿色企业等先进行列。二、实施背景三十多年的发展历程，公司经历了创业的艰辛、改革的曲折、 奋进的激情和发展的荣耀， 展现了金洲人为建设美好祖国、 振兴 民族管道制造业所做出的不

3、懈努力； 体现出金洲人艰苦卓绝、自强不息、与时俱进、开拓进取的奋斗精神；折射出金洲人坚定“百 年金洲、报效祖国”宏愿的决心与信心；也孕育了深厚的文化底 蕴，形成了以“共赢、质量、责任”三维文化为核心的金洲商道， 使得企业与员工有了共同认可和实践的价值理念与行为方式，不仅起到了导向、凝聚和规范作用，还助推经营业绩提升、铸造精 神信仰。三维文化是公司企业文化标签，是金洲人对于企业如何生存 和发展的哲理性思考，是全体员工信奉并践行的价值理念与行为 规范，是员工彼此之间达成的共识与心理契约，是员工在处理内、外部问题时的基本准则与信仰。三、内涵与做法（一）内涵三维文化管理模式是指在生产经营中处理好“战略

4、”、“市场”、“品牌”辩证统一的文化诉求，形成以“共赢文化”、“质量文化”、“责任文化”为核心的企业文化体系，三者相互作用、互 为支撑。战略决定了市场的方向和策略，也决定了品牌的定位和 内涵；市场决定了战略实施的可行性，也决定了品牌的适应性； 品牌决定了战略制定的独特性， 也决定了市场拓展的影响力。 三 者有机结合才能真正保证企业有效整合内部资源、实现对外部的适应。对于企业战略是寻求竞争还是合作，市场开拓是靠品质还是 靠成本控制，品牌内涵是求效益还是重责任， 三维文化做出了以 下回答：战略上竞争与合作的选择，良性竞争、互利合作、和谐共生，即共赢文化；市场竞争中品质与成本的选择，质量为魂、成本优

5、 化、精品创效，即质量文化；品牌建设中的责任与效益，责任为 本、效益至上、义利合一，即责任文化。质量文化场量为魏，成本优先 I精筋创效战略金洲商道Mih 丸 0,瓜可心讣责任文化式什为由效费至11义利统L市场 Mi质叮成本工共原文化（二）主要做法1、以“共赢”分享价值公司将“共赢”作为企业的重要战略思想，不断努力构建与 利益相关方相互支持、互利友好的长期合作关系，拓展合作领域， 创新合作方式，实现优势互补、资源共享、共同发展，积极寻求 与客户、供应商、员工及社会的共赢方式。与上下游企业中海油、 沙钢合资，实现强强联合、价值链共享；组织经销商成立“金洲 管道商会”，平等互利，共同发展；与员工共赢

6、，以人为本，和 谐劳动关系；与社会共赢，实施清洁生产、打造“绿色管道”还 投身社会公益，助教扶贫、支援老少边穷，促进社会和谐进步。其中对经销商的特色化管理是共赢文化的集中体现。公司主 要产品为镀锌钢管、钢塑复合管、螺旋钢管和塑料管四个大类，根据产品的用途和目标客户的不同进行了细分和市场定位，实施精细化管理，其中镀锌管、钢塑管产品在全国各地共有 100 多家经销单位， 大部分经销商都是跟随公司几十年、 一起成长和壮 大的主力军，是公司赖以生存和发展的重要力量。经销商与制造企业及经销商相互之间都存在着微妙的关系，经销商与制造企业既相互依赖， 又相互制约； 经销商之间则存在着直接竞争但又受企业管理规

7、范的制约。 如果企业直接将经销商直接纳入自己的管理之下，往往又会出现失去发展活力的现象，这是企业经营的重点和难点。公司在经销商管理的过程中，不断地总结经验、探索创新，逐步走出了一条以“同创品牌、共赢市场”为宗旨的特色文化管理之路。为确保经销单位之间的良性竞争、有序经营，于 2005年成立了行业性商会金洲管道商会， 将全国各地经销单位吸纳为会员，每年定期召开全体会员大会、年中会长会议、季度办公会议以及举办培训班形式， 促进会员之间的学习和互动， 增进厂商与会员之间的交流与沟通， 逐步让金洲管道商会成为议事断事、学习成长的有利平台。在商会管理过程中，一是强调品牌的建设与维护， 鼓励会员单位专营金洲

8、管道产品， 要像呵护自己的眼睛一样呵护金洲品牌， 共享金洲品牌价值成果； 二是鼓励相互学习取经，积极培育大会员，根据不同市场的不同情况，明确区域总代理或分代理， 组织副会长单位定期到各地走访， 探讨当地市场的拓展和发展，逐步培育出年销量超万吨的会员单位 10 多家； 三是建立商会议事机制， 各会员单位通过商会各种形式向公司高层领导反映问题、 提出意见， 对意见和问题由商会秘书处进行跟踪和监督。通过商会文化的培育，全体会员单位同心协力、开拓市场，特别在经济低迷时能够团结一致、同心同德，齐心协力，保持销量连年稳定增长。2、以“质量”创造价值公司把质量与每个部门和员工紧紧联结在一起， 坚持以人为本，

9、在提高职工的全面素质上狠下功夫，采取走出去、请进来的办法，以讲座、研讨、演示等形式进行专业技术培训，每年达2000 余人次，并鼓励职工参加各类学历教育、职称考试，激励职工岗位成才、自学成才。同时让员工积极参加企业民主管理，发扬员工主人翁精神， 开展群众性的技术革新、 技术比武和合理化意见活动。全面导入质量、环境、职业健康安全以及卓越绩效等管理体系， 齐全配置 X 射线实时成像系统、 超声波探伤仪、 水压试验机等先进检测设备，通过“软硬兼施”追求质量零缺陷。教育员工用自己的一言一行来擦亮“金洲”这块金字招牌，努力追求用户百分之百的满意， 凭借产品精益求精的质量和一流的服务，去占领市场，扩大覆盖面

10、。公司事业部组织架构中立石4值有限於E (静股)2013年以来，公司进一步细化经营责任主体，打造快速响 应、富有弹性的精细化管理平台， 成立了以产品为单位事业部组 织结构，弁组建了国际贸易部和北方销售公司，构建内部虚拟利润中心，提升管理队伍的独立性、能动性，进一步发挥品质、技 术、管理、人才、营销、服务等整合优势，在实现零缺陷和清洁 生产、工艺、精细化管理和管理体系认证等方面都做到先人一步。3、以“责任”转化价值公司在努力创造经济价值、 回报股东和员工的同时， 更注重 将这种价值转化为社会价值，积极承担对客户、社会的责任。通 过经济价值和社会价值的有效对接，创造竞争优势。公司从三个层面积极履行

11、自身应承担的责任：第一，对股东和员工负责。理性决策、规范经营，为股东创造良好的投资回报； 同时，为员工提供适合的岗位和提升自我、实现价值的空间，以“尊重人才、造就人品、幸福人生”为人才理念，通过人才引进、 员工激励、员工福利等制度的不断完善，实现员工与企业的共 成长。第二，对客户负责，为客户提供高品质的产品和优质的服务，与其共享劳动成果，明确提出了由“产品制造商”向“系统服务供应商”转型。第三，对社会和环境负责。以“清洁生产、节约资源、环境友好”为环保理念，大力发展循环经济，投资数千万元建设多套以废治废， 回收利用， 变废为宝的先进环保装置，把原先生产中的废弃物转变为再生资源，还从中产生了经济

12、效益。在企业发展壮大的同时，始终不忘回报社会的初衷，真诚奉献、回报社会，资助关心社会弱势群体。每年春节都会走访慰问了困难职工家庭和社会贫困户，资助数百万元结对贫困大学生，热心参与见义勇为模范帮扶、 先天性心脏病儿童救助、 关心下一 代工委会工作，倾情支持抗震救灾活动和社会主义新农村建设等， 在慈善事业和拥军优属等方面始终走在前列， 累计捐款超过3000 万元。“责任”已经成为一种境界、一种深植血脉的本能，影响着金洲人的潜意识和习惯。 通过 “思利及人、 回馈社会” 的责任观，使金洲赢得信任、赢得口碑、赢得形象。形成经济价值与社会价值之间的互相推动、 良性循环， 而创造共享价值正是新时代企业践行

13、责任的“可持续发展”之路。四、主要成效公司把企业文化视作企业的灵魂和推动企业发展的不竭动力，坚持用战略目标指导企业发展，用文化力量推动企业进步，使企业文化建设成为谋求自身生存与发展的自觉要求， 培育形成了一套具有公司特色的企业文化体系， 建立健全了企业文化管理机制， 创造了良好的劳动和生产环境， 转变了员工的服务观念和意识， 全面提高了员工的整体素质， 增强了企业的凝聚力和向心力，树立了良好的社会形象，形成了经济与文化相互促进、和谐 共进的良好发展局面。近年来，为进一步提高自主创新能力和管理水平，提升企业软实力。公司以文化创新为先导，不断创新突破，培育现代企业 意识和优秀企业文化，逐步形成并确

14、立了“铸精品管道、建绿色家园”的企业使命，“重责守信，合作共赢，持续发展”的核 心价值观，“百年金洲，报效祖国”的企业精神，”精品开拓市场， 人品开创事业”的经营理念等一系列的企业文化内涵，提炼和造就独特的企业文化核心竞争优势， 成为引领金洲未来发展和发展 方式的风向标。正是在这种企业文化的感召和指引下，金洲人凝心聚力、共谋发展，积极应对困难和挑战，扎实推进改革和创新， 推动企业实现了健康、稳定、持续发展。公司重视企业文化建设的实践证明，企业文化具有强劲的生 命力，优秀的企业文化通过传播、渗透，在更广的范围内产生领 导力、凝聚力、执行力和创新力，无论是企业的战略转型还是管 理创新、技术创新，都

15、需要依靠文化的强力驱动来实现。公司将 沿着省“两富”目标，继续做好创业创新工作，把发展企业文化 作为增强企业的综合实力和国际国内市场竞争力的重要内容，坚定不移地推行实施三个“转型”的经营战略：即实现由“低成本 竞争战略”向“产品差异化竞争战略”转型，由“重规模扩张战 略”向“品质提升战略”转型，由“产品制造商”向“系统服务 供应商”转型，让文化为企业发展提供更强的动力，让经济为文 化建设提供更多的支撑，使文化与经济有机结合，为创建国际化、 现代化和可持续发展的管道科研制造基地作出不懈的努力。基于全员参与的成品库精细化管理森赫电梯股份有限公司一、企业概况森赫电梯股份有限公司（下称公司）是通过投资

16、、并购，完成股份改制组建而成的专业化、集团化的跨国经营企业。公司占地面积 147600 平方米， 总建筑面积170000 平方米，拥有产品制造中心、研发设计中心、客户服务中心，以及高度108 米、电梯运行速度可达8.0m/s 的试验塔，并从德国、意大利等国引进具有世界先进水平的生产与检测设备，具备年产40,000 台的制造能力，是面向全球市场的电梯、自动扶梯及立体停车设备的大型制造企业。目前， 森赫电梯已成为中国特种电梯行业领先品牌， 已在国 内及省电梯行业创下中国本土电梯行业首家完成跨国并购的企业、 中国首家研发悬崖户外全景观光电梯新技术的企业、 中国最 长的自动人行道研发制造企业等十五个第

17、一。公司平均每年保持30% 以上的增长速度， 2010 年成功牵手上海世博会， 为韩国企业联合馆提供客梯、 货梯和自动扶梯等多重梯种；为中煤能源集团矿井量身定做123 米的超常跨度自动人行道，并入选了上海吉尼斯记录。二、实施背景时代在变， 公司近几年的生产模式上还是按照传统的作业方式，有订单就加工；在2012 年年底吃到了苦头，电梯有订单未发货库存量积累到总数量505 台，从而引起了一系列问题，情况如下：（一）占用场地面积大每台电梯需要16 个箱型的箱子（故每台电梯的箱子存放数量理论上不少于 16 个） 按每个箱子长3 米， 宽 1 米， 高 1 米（放置时限高 3 米） ， 当时摆放的总共场

18、地面积在4000 平方米左右。（二）劳动力不足，叉车设备不够用从 2011 年初的三辆叉车到 2012 年末的四辆叉车，设备增加了， 人员也增加了， 但是分到每个叉车工的工作量也越来越多。但是每天的发货量是基本不变的， 为什么会出现这样不合理的现象，是管理者应该思量的问题。（三）员工情绪大叉车工因生产上出现的各种异常及本身沉重的工作量和长时间的工作， 经常加班有时甚至是通宵， 而别的车间职员往往按时下班了，一次两次也许无所谓，但是常常发生这样的情况，确是对人员会造成心理上的不平衡，情绪烦躁，工作态度不认真。从而使发错货的概率上升（每月的 1 件，上升到 3 件以上） ，即对公司造成了不可避免的

19、损失， 也使发运车间 （发运车间主管成品库）陷入这样的恶性循环。（四）占有资金多，使得成本大大增加505 台的电梯库存，按均价10 万元的成本计算，将占有资金 5050 万元； 叉车工的增加、 叉车的增加按一年来算将增加20万元的成本； 而场地面积占有费用、 发错货费用都将是一笔不小的开销。以上四类问题都将会转化为公司的成本，对公司来讲付了5RH-CA.FIE REACH6s管理手册钱，只是被放在那里积灰尘；对客户而言 一定不会想知道这些情况，最终这些都将 转化为要付的价钱中去。因为客户想到的 往往就是这个公式：价格=成本+利润； 而对企业来讲应该这样去认识这个公式： 利润=价格-成本（价格是

20、由市场决定的， 成本是有企业可控的），故如何降低生产 成本，这将是现今制造业想要继续生存和 发展的关键。从另一方面来说，精细化管理也是企业文化建设的需要。企 业文化是企业的灵魂，是决定企业经营成效的内在因素， 是推动 企业可持续发展的关键力量。森赫公司始终坚持着“森赫电梯， 只为安全到达”的服务理念，以“至诚守候，时刻待发，用心承 诺，众志成城，工于细节，精益求精，以人为本，志在卓越”的 工作态度坚守自己的本职工作， 在每个员工身上都能得到具体体 现。对于森赫公司而言，企业要生存、要发展、要成为行业的标 杆，就必须要推行精细化管理。三、主要做法鉴于公司的自身现状，为实现战略目标，成为全球具有影

21、响 力的电梯制造业企业之一， 在2013年森赫公司导入弁推行精益 生产项目，以精细化管理理念为指导思想，运用精益改善工具， 全员参与，自主管理，打造具有特色的精细化管理体系。发运车 间积极响应公司号召，接受新管理理念和思想，打破原有的局面， 推行精细化管理，同时也成立了自己部门的精益小组 （以下称发运精益组）组长：车间主任推行干事成员：车间助理成员: 叉车工成员: 叉车工成员: 叉车工成品库精细化管理改善历程：2013年3月-7月：彻底的 6s活动推动，按照公司6s管理手册和“不要物”处理流程为依 据，开展工作。“要”与“不要”判断标准大分类小分类意思处理方法例子必要物品急用品每天多次使用的物

22、品放在最方便的地方操作工具、物料常用品每天到每周至少用一次放在工作场所扫把、修理工具少用品1个月到3个月用一次放储存室个别备品不必要 物品（零 部件、耗 材类）很少用品6个月到1年左右用一次放仓库不用品1年内一次也不用变卖或废弃无用品没有用途或不能使用废弃不必要 物品（配 件类）很少用品6个月到1年左右使用放仓库不用品1年内不用变卖或废弃无用品没有用途或不能使用废弃不必要 物品（设 备、工具 类）很少用品6个月到1年左右用一次放储存室不用品1年内一次也不用改造、变头或废弃无用品没有用途或不能使用废弃不必要 物品（施 工配件 类）很少用品6个月到1年左右使用放仓库不用品1年内一次也不用变卖或废弃

23、无用品没有用途或不能使用废弃发运精益组以“要”与“不要”判断标准为基准，建立了以适合成品库使用为目的的表格，以此推进成品库的6s管理。现场需要整理的对象及处理办法整理对象处理办法再发生防止对策6s关系图为了更好的实施6s管理的过程控制，在成品库定期开展红 牌作战活动，对现场管理进行强化。通过现场的问题点挂红牌表 明该处存在的问题，培养员工的问题意识，督促员工快速改善。同时晨会制度也导入进发运车间，从最初的每日早上读6S管理手册，使6s思想深入人心，到最后开展成适合车间的：晨 会只做三件事，第一，点评前一天的工作中观察到的一个最佳行 为；第二，点评一个最差行为；第三，每个员工轮流描述前一天 自己

24、所观察到的一件典型事例。 当管理者把管理活动变成短周期 后，问题一下子变成具体和实在了。比如，过去主要是拿着业绩 数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。推行6s管理的主要目标是为了：改善现场作业环境，打造 整洁有序的工作现场，培养员工发现问题的意识， 进一步激发员 工的工作激情。在这阶段，公司高层经过多次协商后， 生产下单方式进行了 改变，主要是由原来的有订单就加工的盲目生产方式，改变成提货款到位后在安排生产，最后又改成只做有发货需求的订单，生产方式上的改善为成品库存的降低，起到了主要的推动作用只做有发货需求的生产方式改变过程为了确保垂直梯、扶梯/人行道、停车设备等三大梯种的最

25、 短交货期时间，在有序、高效、安全、准时的条件下进行合理生 产，按时完成合格的产品，最终安全达到客户的手中。故建立了 各个梯形的交货周期清单表。各类梯形最短交货期表厂口口序 号厂口口 系列载重标准配置额定 速度选配配置自制外购指定操纵箱门机2013年8月-2014年4月，成品库位建立。以前，按照一 台梯种（除扶梯和人行道）标准 16种箱型分类放置，即 A型无 规则、无目的的箱堆放在一起，有时场地还不止放一处；发货时, 叉车工需要去至少16处堆放场地找对应的型号，找到后因库存 量大，需先把放在外面的和上面的叉开，找到需要的，再把刚刚 叉开的归位，这中间寻找时间上的工作比实际叉车的过程多的 多，而

26、且不是每一次叉都能叉满，效率低下，同时部分箱子被叉 的次数多了也易损坏。为此，发运精益组协商讨论弁确定了成品库内的电梯箱型按 项目台套放置的方式，首先遇到的难题是大量的库存，使得现场没有多余的场地划分库位，且叉车工对此抱有观望态度（如一下 子库位全部展开，需要叉车工晚上加班和周末加班，显然这损害了他们的利益）。为此按项目台套放置的方式，被搁置了。半个 月后，发运精益组主要成员还是对按项目台套放置的方式抱有很 大的决心，争取了高层领导的同意，首先划分了5个库位（因16个箱型中最大的箱子为长 3米，故每个库位的宽为 3米，长 为9米，库位间留0.6米的过道）。一周时间的试运行发现，效果不错，叉车工

27、明显认识到这样 的工作是有利的。而随着库存的减少，慢慢的成品库空余的场地 越来越大，库位也越划越多。发运精益组接着导入了可视化管理， 库位编号为A1-A28和 B1-B28 ,同时小看板和大看板弁用的方法来管理每个库位。小 看板的主要作用是管理每个库位的发货项目是否齐套，方便管理者的管理；大看板的主要作用是管理所有库位的状态。发货日期：生产 编号箱 型数量齐套（是否）库位 号0小看板成品仓库管理看板JI大看板采用大小看板的可视化管理方法使得成品库的管理更科学 合理，为发货的有效、准时、快速奠定了基础，也为成品库库存 积累和发货异常留下原数据（大看板上当日应发货未发的以电子 表格进行详细记录），

28、为下一步的改善指明了方向。当然，这中间也不是一帆风顺的， 刚开始在入库这个环节就 会经常出差错，比方说应该放在 A11库位的，放进了 A10库位, 且放错了也不易找出来，这是因为装箱组的入库单不是根据当日 的入库产品一起交的，而叉车工看到箱子装好接到装箱组组长的 指示就执行产品的入库命令， 从而增加了不必要的劳动、 账务不实、发错货等。经过一段时间的改变与适应，操作方式变为现在的成品管理员必须先拿到相应的入库单， 才允许叉车工叉相应的产品入库，并当场确认入库产品与入库单是否符合。2014 年 4 月至今，发运精益组提出了叉车工“满叉跑，不落地，一步就位”的理念，这需要现场更高的可视化程度和库位

29、内各种大小箱子的摆放合理化、科学化。第一步：成品区箱子摆放限高， 以叉车一次的最大叉箱数量为目的， 同时也避免了箱子因摆放太高可能会发生的质量隐患； 第二步： 对现有的各类箱子按照同规格的摆放在一起， 不同规格的大的放上面， 小的放下面的方式进行放置； 第三步： 按照装车的顺序来摆放库位内各类箱子的里外顺序。而在发运区也设置了停车库位，库位号为由1-10 ，确认发货的项目可以在车未到达公司之前先把成品箱分别放在库位的两边， 达到装箱车一到立刻就能装车， 在 1 小时内一台叉车装完一辆车的目标。 外来车辆等待的时间少了， 驾驶员开心， 与本公司人员的矛盾减少了， 叉车工干活的激情也上来了，干活也更快了。四、实施效果通过公司发运车间全员的参与， 各个部门的全力配合， 共同努力，激发员工智慧，提高员工素养，自主管理，目前森赫公