团队合作中的_些问题（45页)ppt课件

1、一.关于团队协作的根底Group和Team 的区别Group是群体的意思，一个群体能否构成团队，要看他能否具备以下几个方面的条件。自主性协作性自主性给定成员一个根本的框架后，成员应有积极自动地把事情做的更好的“自主性。自主性的特点表达在于每一个成员要有奉献精神可以为了团队的目的牺牲一些个人的利益，和积极自动地做事方式。自主性也表达在团队成员要各有所长，每个团队成员都要有本人的优势，团队协作的过程就是大家各自发扬优势的过程协作性成员有了自主性后，必需还具备协作性。协作性首要一点就是要结合他人的优点和优势来弥补本人的短处。其次，协作性最大表达之处在于，大家要有一个共同的目的，认同并积极的实际它。良

2、好的团队精神表达在以下几方面同心同德。团队成员相互欣赏，互置信任。管理者应引导各成员相互发现和认同他人的优点。互帮互助。应积极自动的寻觅时机自动地去协助同事。奉献精神。团队成员情愿为团队的开展和团队的目的付出额外的努力。团队骄傲感。每一名团队成员应有对于本人团队的骄傲感。这样的团队算是做到位了。二.关于目的团队的每一分子都有不同的奉献，但是一切的奉献都必需为了共同的目的。他们的努力必需凝聚到共同的方向，他们的奉献也必需严密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不用要的反复努力。因此，团队绩效要求的是每一项任务必需以到达团队整体目的为目的。有关目的制定的SMART法那么S：specific明

3、确，即目的的范围是明确而非广泛M：measurable可度量，必需把笼统的，无法实施的，不可衡量的大目的简化成实践的，可衡量的小目的。一个可衡量得目的应该可以回答：如何确认这个目的曾经完成？如何知道本人获得了提高，提高到了何种程度。有关目的制定的SMART法那么A: attainable 可实现的。另外一个翻译就是目的的制定应该具有一定的挑战性，应稍稍高于本人可以到达的水准。R：resultbased结果导向的，目的应该是基于结果而非基于行动或过程。T：timebased时效性的，目的应该又一定的时间限制。关于目的举例阐明：多认识人或多看书，这样笼统的目的是无法衡量和实施的，我们应将它转换成详

4、细的，可以实施的目的。首先确定本人希望或应该哪些人，再去接近他们。同样应该先选定几本书，然后在规定的时间内看完他们。暑假大家在学校做机器人，这个目的也显得不够明确和详细。需求思索的问题，我在哪一段时间内将做机器人，我的机器人要到达什么性能要求。学位论文的例子KISS原那么关于目的的制定还有一个KISS原那么Keep it simple and stupid目的应简约明了目的要有共识，要一致三.关于方案方案是对目的的一个详细和详细的实施过程。制定好明确的目的后，首先第一点是要找到本身与目的的差距所在，然后再根据这些差距制定详尽的实施方案，奋勇前进而弥补差距，到达目的。PDCAR法那么P：plan

5、方案D：do it 行动，方案制定后，就要及时地行动，do it。C：check it 检验与调整。方案的执行过程中要留意检验方案的有效性，假设与目的的要求出现了偏向就要及时进展调整。PDCAR法那么A：action again 重新开场。当方案与目的出现很大的偏向时，这时应果断地终止方案，汲取教训，重新开场。R：record 记录与备案。对于目的和方案，最好能记录跟踪 。关于方案方案的要求分为三点：一是制定方案时，应思索风险要素。二是要时辰回想方案执行得过程，及时地总结阅历。手轮的例子三是应给方案添加一些压力，便于督促执行。譬如，本该十五天做完的事情，方案中可只安排十天要做完。对方案赶不上变

6、化的解释实践上，方案就像飞行的时间班次表，而改动有时是难以防止的，重要的是看他如何应对。从某种意义上来说，详细而明晰的目的应该是团队的“飞行时间班次，比如时间表阐明某班飞机上午九点自洛杉矶起飞，下午五点到波士顿。但假设当天气候不佳，有大风暴，班机便不宜按时间表抵达波士顿，能够需求先停靠到休斯敦。但任何航线都不能由于有暂时的变化而没有时间表和飞行方案。暂时的改动必需立刻反响，以便产生一套新的时间表和飞行线路。四.关于沟通双向性对沟通来说，双向性很重要，就以布置义务为例，许多国有企业的中层管理者在向下属布置义务时，习惯于最后再加一句：“他怎样还楞在这里阿，还不赶快去做这就是单向沟通的一种表现，正确

7、的方式应该是让对方反复义务内容，以此来检查他能否领会了精神，假设没有就需求再解释清楚。明确性谈行为不谈个性。带着一种处理问题的目的去沟通经常容易到达目的，否那么就容易偏离主题，不明所以了，这就叫做谈行为不谈个性。关于沟通积极倾听 目光要接触。既集中了留意力，又联络了感情，同时表达了他的诚意，直率和襟怀坦率。间隔要拉近。空间间隔的接近会使他们的交谈更友好，更具建立性，更能增进彼此的感情。表情要丰富。机警而兴趣盎然的表情可以激发说话者坦诚地表达思想，相反，假设他只是装出感兴趣的样子，或者心不在焉，说话者很能够会令他感到缺乏热情，不愿与他开诚布公。用探求性和建立性的方法去搞清或搜集有关话题的信息，不

8、要质问。按照他的了解把对方的话重述一遍，确保他听懂了他人的意思。沟通应抑制的陋习攻击他人沟通中往往引发争论，但争论大家应对事不对人。爱争辩会极大地影响团结和任务，尤其是那种没有原那么，无目的的争辩。那种争辩只能降低他本人的程度关于争辩，有这么一句话据我所知，世界上只需很少的一部分男人会被争论压服，女人一个也不会。要启发，不要争论争论的意思是强迫他人赞同他的意见启发的意思是引导他人渐渐构成和他目的一致的意见。关于沟通以上只是术的问题，最重要的是道的问题根本原那么是坦诚的心态我们沟通的目的就是为了更好的处理问题，能够我的话有些粗鲁有些激动，但我是坦诚的，仔细地。根本战略是关怀找他人沟通时应该留意他

9、的情况和难处，留意他的需求与不便，留意他的苦楚与问题。根本要求是自动积极自动地去处理问题，去经过沟通处理问题。五.关于指点之团队担任人职责所在能指点他人完成义务真实做到这一点的管理者并不多。有的管理者嫉贤妒能，对有人才的人竭力封杀，也有的管理者事事力求轻躬，弄得反而耽搁了重要的事情，还有的那么干脆把义务交给下属去做，然后放手不闻不问，不进展跟踪，这样一定不会有好的业绩。一称号职的管理者，必然可以分清主次，指挥下属完成义务。团队担任人的职责所在能有效地鼓励下属鼓励下属是管理者必备的另一项才干。管理者每一天都必需精神充沛，斗志昂扬，管理者应该用本人的乐观和自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力

10、量。特别是在团队遇到困难和波折的时候团队担任人的职责所在能果断地进展决策能对方案进展跟踪在方案的实施过程中，往往会出现许多原先未曾预料到的情况。假设管理者没有跟踪方案，就不能够对出现的问题进展及时的决策，改良方案，当然方案也不能够很好地执行。团队担任人的职责所在另外关于指点人的特质，有的研讨机构给出了以下的阐明开创愿景擅长沟通真心关怀心胸开朗尝试风险了解本人强化协作感到他人团队担任人的职责所在以上也是术的问题，指点的道在于：知人善任六.团队文化积极宣传基地的文化和价值观，让她深化人心。任何一个组织都是有一种文化的，不论她是很明显地被提倡还是蕴含于成员的行动中，文化塑造了一种气氛，她代表了这个组

11、织所崇尚，所追求的一种价值。对组织来讲，她所要追求的一定是继续的开展，要把组织做大做好，要使这个组织维持下去，就必需求有长久的动力，就必需有适宜的价值体系，由于只需她，才可以引导组织突破本人的生命周期，而不受经费，制度，环境和指点者所约束。团队文化下面举几个企业界的例子。 公司 价值观 波音 领导航空工业，愿为先 驱，冒险 IBM 在我们所从事的所有领域追求卓越；花很多时间使顾客满意 团队文化 通用电气 以科技及创新改善生活品质；个人责任及机会；诚实与正直 宝洁 产品完美；不断提高自我诚实与公平；尊重和关心个人 沃尔玛 热情，热心，认真工作精简经营永远追求更高的目标 团队文化我们可以发现没有任

12、何特别的理念内容和成为这样的优秀的公司息息相关，不是说必需求有这样的或那样的文化或价值观才干成为优秀的公司。其实，价值观和文化理念的真实性和延续一向符合理念的程度远比理念的内容重要。即关键问题不是在于公司能否有“正确的中心思念，或者能否有“让人喜欢的中心思念，而在于能否有一种中心思念来指引和鼓励公司的人并坚决的维持下去。创新基地的文化 机械创新基地富有探索精神浓厚的兴趣 强烈的好奇心 富有团队精神自主性 合作性 富有责任心 热爱创新基地我能为创新基地贡献什么团队的文化 每个 团队都应该有本人特征的文化，当然其中有两条必需和创新基地的文化具有共性，那就是探求精神和团队精神。然后大家 再根据本人团

13、队的特征适当地塑造本人的文化。 这种文化应该由大家一致地认同并实际，它是各个团队行事的一种原那么。 团队的文化 那么我们应该怎样利用这种文化而不是仅仅是一句用来安抚，玩弄甚至误导他人的口头禅，这需求我们每一位采取措施，使之贯彻于组织上下。详细来说，应该：彻底地向团队成员灌输团队的文化，发明出极其强有力，几乎成为教义的理念。谨慎而严厉地根据能否符合我们的价值观来选择和选择和培育成员。在目的制定，制度制定，活动组织上，要能一向地配合团队的文化和价值观。七.关于决策制定可行的备选方案每当要决策的时候一定要有多个备选方案。我们在选择时，往往以为两种情况即代表一切的情况。例如，以为“绿色和“非绿色即代表

14、了一切可选颜色，以为世界不是 黑就是白，不是是就是非，要么做要么不做。这实践上是没有备选方案。只需提出各种可供选择的替代方案，才干把根本假设提高到认识的层次，迫使本人检视这些方案，以测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决议都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经沉思熟虑的情况下做错决策。关于决策寻觅最正确的处理方案只需有了可供选择的多个备选方案，这时才该决议什么是最适宜的处理方案。我们可以根据一下四个规范，在各种能够方案中，选出最适宜的处理方案。风险，必需根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。任何行动都有风险，即使不采取任何行动都会有其风险。但最重要的不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两

15、者的比率如何。关于决策投入的精神所到达的效益。哪些行动花最少的力气，得到最大的成果。思索时机。资源的限制。执行决策的人是谁，是最应该纳入思索的资源限制。只需找对了执行人选，才干使决策生效。关于决策有效的指点者知道什么时候应该根据原那么做出决策，什么时候应该根据实践情况做出决策。他们知道最骗人的决策是正反两面折中的决策。先透彻性地思索该决议的是什么，再研讨制定决策应采用的原那么关于决策他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行，一项决策假设不能付诸行动，就称不上是真正的决策，而最多是一种良好的志愿。这就是说，有效地决策虽然是以高层次的理性认识为根底，但决策的推行却必需尽能够地接近任务层面，必需力求简单。关于决策了解问题的性质，假设问题是经常性的，那就只能经过一项建立规那么或原那么的决策才干处理。仔细思索处理问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满足哪些条件，然后再思索必要的妥协，顺应及退