商业模式教程ppt课件

1、电子商务：商业方式及案例分析第七讲湖南大学工商管理学院电子商务与物流系主任 张喜征 教授.商业方式商业模式Business ModelIPO战略管理corporate strategyBaidu（结果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（结果）20,900,000 条168,000,000 条41,600,000 条20,500,000 条25,400,000 条德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业方式之间的竞争。 主要内容一、 什么是商业方式二、商业方式设计与创新三、商业方式评价四、

2、案例讨论.一、什么是商业方式 不同规模的企业，不同形状的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业方式，但又遵守着许多共同的商业规律。因此，商业方式也永远是共性中有个性，个性又符合共性的。 本章课程就是通知大家商业方式设计中的根本概念和根本规律，让学员掌握设计商业方式的科学途径，学习后再结合实践就可以设计出不同的商业方式，多一些胜利，稍少一些失败。. 2021美国一期：诺基亚因何落伍 谁是上世纪90年代最胜利的欧洲企业？太简单了，当然是诺基亚 谁是21世纪头十年最令人绝望的公司？同样很简单，还是诺基亚在2007年至今的三年多时间中，诺基亚市值曾经缩水770亿美圆，股价累计下跌了67%

3、；2021年以来，诺基亚股价便下跌了25%10月22日，诺基亚发声明将裁1800人 谁是上世纪90年代最令人绝望的美国公司？太简单了，当然是苹果 谁是21世纪头十年最胜利的美国企业？同样很简单，还是苹果9月23日苹果市值到达2658亿美圆，超越中石油，成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。 9月25日的苹果2021财年第四季度，它的净利润和营业收入分别为431亿美圆和2034亿美圆，比上年同期分别增长70和67。案例：苹果公司商业方式创新.计算机行业代表：苹果挪动终端消费品代表：索尼互联网行业代表：谷歌软件行业代表：微软通讯行业代表：诺基亚Google G1挪动终端的竞争6计算机行业代表：

4、苹果操作系统互联网行业代表：谷歌消费电子代表：索尼通讯设备代表：诺基亚Iphone OS软件行业代表：微软Google Androidwindows mobile symbian挪动终端操作系统：挪动互联网竞争的焦点72001 年10月，苹果推出第一台 iPod 数字音乐播放器；2003年4月，iTunes音乐商店推出；2007年6月，苹果发布iPhone智能手机；2021年7月，苹果挪动运用程序商店App Store开场上线。2021年4月，苹果iPad平板电脑上市。案例：苹果公司商业方式创新.案例：苹果公司商业方式创新1、在线运用商店的概念 在线运用商店是指效力提供商经过整合产业链协作同伴

5、资源，以无线互联网、互联网等通路方式搭建手机增值业务买卖平台，为客户购买手机运用产品、手机在线运用效力、运营商业务、增值业务等各种手机数字产品及效力提供一站式的买卖效力。 中心价值：为手机软件产品提供电子商务买卖平台。 在线运用商店的产品及效力主要包括手机运用产品、在线运用效力、运营商业务、增值业务等四大部分，详细内容如下表所示：产品及服务分类详细内容手机应用产品手机软件、手机游戏、主题、音乐、图片、铃声等在线应用服务手机网游、社区、在线购物、在线流媒体等运营商业务充值、运营商套餐产品、运营商数据业务增值业务各种 CP、SP的增值业务2、在线运用商店主要开展方式分析企业名称商店名称上线时间收入

6、分成情况及其他苹果App Store2008.0730：70的分成比例，应用收入的70%属软件开发者所有，剩余收入30%作为苹果的服务费用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，应用收入的80%属软件开发者所有，剩余收入20%作为黑莓的服务费用。诺基亚Ovi Store2009.05首先在澳大利亚和新加坡上线，还将陆续登陆全球的其他市场。LGApplicationStore2009.07初期将主要面向新加坡、马来西亚、澳大利亚等亚太市场推出，年底将登陆欧洲和南美市场。同年8月在中国推出。案例：苹果公司商业方式创新索爱在线音乐商店2006.04整合第三方内容，

7、为用户提供音乐资源最为丰富的下载，用户下载付费1元/曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免费形式。三星不详2009.07首先主要面向软件开发者开放，并率先在欧洲市场上线。MOTO未定未定MOTO将改造现有的在线应用程序商店，如Motoplus的应用软件下载站，以及名为Motogames的手机游戏下载站等相关免费手机应用下载网站。案例：苹果公司商业方式创新3、iPod+iTunes方式分析 iPod 是苹果公司的硬件产品，是一种大容量的MP3 播放器，具有完善的管理程序和创新的操作方式，外观新颖且富有创意，能跨PC 和Mac 平台运用，并具有挪动硬盘、挪动电子书等功能。 苹果的 iTu

8、nes音乐商店iTunes Store是苹果公司独一官方指定的为添加iPod的附加值而建立的在线数字媒体音乐销售商店。iPod 用户经过iTunes，只需求支付少量的费用就可以便利的找到想要的音乐。案例：苹果公司商业方式创新 “iPod+iTunes是典型的“硬件产品+网络商品的方式，这种方式在一定程度上协助苹果获得了较大的目的市场份额。这种方式的胜利具有四点关键要素：专有渠道的独一性。苹果公司推出的iPod 数码媒体播放器，其同步数码音乐、音乐视讯电视节目、游戏等内容产品都需求透过iTunes界面传输。音乐版权制度完备，用户情愿付费购买音乐。苹果终端强劲的品牌影响力。多方共赢的运营方式，iP

9、od 的热销使得iTunes 成为音乐喜好者最常运用的网络工具之一，用户付费下载后，苹果公司将所得的收入与版权公司进展分成，实现多方共赢。案例：苹果公司商业方式创新4、iPhone+App Store方式分析 iPhone 其定位中心是以苹果的iPod 产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络运用等多媒体功能的手机终端。苹果公司在2007 年1 月推出该手机终端产品，并最终于2007年6月29日正式上市。案例：苹果公司商业方式创新 App Store 是提供基于iPhone 终端的内容效力产品的平台，其最大的胜利之处在于将宽广运用程序的开发者都纳入到整个价值链中，让“草根阶层的挪动互联网创富成

10、为能够。案例：苹果公司商业方式创新5、App Store产业链分析 App Store的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。各主体之间的关系如以下图所示：案例：苹果公司商业方式创新 App Store建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业方式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握App Store的开发与管理权，是平台的主要掌控者。 其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是担任运用的营销任务；三是担任进展收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，协助

11、开发者了解用户最近的需求点，并提供指点性的意见，指点开发者进展运用程序定价、调价或是免费。开发者：运用软件的上传者。 其主要的职责包括三点：一是担任运用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或运用，如自在定价或自主调整价钱等。用户：运用程序的体验者。 用户只需求注册登陆App Store并捆绑信誉卡即可下载运用程序。App Store为用户提供了更多的适用程序，良好的用户体验及方便的购买流程。案例：苹果公司商业方式创新 App Store产业链参与者的投入与收益情况产业链参与者投入成本所获收益苹果公司 1、维护应用发布平App Store 2、建立开发者社区 3、发布开发工具SDK1、获得收入

12、的30%，将70%的收入让利给开发者，吸引开发者参与App Store2、促进iPhone的销量，带来新的收入来源软件开发者1、主要是软件开发的技术投入和运营2、开发者需要向苹果公司缴纳99 美元/年的注册费，之后无需缴纳任何费用便可上传无数量限制的应用获得收入的70%案例：苹果公司商业方式创新6、 App Store商业方式分析案例：苹果公司商业方式创新Who基于“iPhone+App Store的客户群根底，完成向通讯终端市场的延伸，主要的目的用户依然是追求时髦、流行、对互联网等文娱运用有较强需求的客户群体。WhatApp Store 是衔接开发者与用户之间的桥梁，是苹果专供iPhone

13、和iPod Touch下载运用程序的独一渠道。经过与iPhone终端相结合，一方面向用户提供了继续的固定和挪动互联网内容或运用效力；另一方面为软件开发者提供了一个软件售平台。Where随着 iPhone 3G 手机的推出，App Store现已随着iPhone手机的售卖遍及世界范围内70 多个国家，如美国、英国、法国、德国、澳大利亚、加拿大、日本、西班牙等国家。值得留意的是，2021 年，中国联通宣布将于同年9 月末开场售卖iPhone 手机，App Store 随之进入中国大陆。案例：苹果公司商业方式创新How to achieve经过iPhone 潮流的外观设计、强大的功能展现及创新型的运

14、用集成，对目的人群具有较强的吸引力。经过终端内嵌实现运用与终端的绑定。具有一定数量的忠实的用户群体。How to make moneyApp Store 经过用户下载付费的方式获得收入，由苹果公司一致代收。然后苹果公司将运用收入按照30：70 的比例与运用开发者按周进展分成，即苹果公司获得收入的30%，软件开发者获得收入的70%。案例：苹果公司商业方式创新在上发表一文中，对商业方式的定义如下：商业方式就是如何发明和传送客户价值和公司价值的系统。商业方式由四个亲密相关的要素构成：客户价值主张、赢利方式、关键资源和关键流程。1、商业方式概念一、商业方式概念与框架一、 商业方式概念与框架朱武祥(清华

15、的定义：商业方式是利益相关者的买卖构造框架: 定位, 业务系统, 收益来源, 现金流构造和企业价值。学者的界定泰莫斯定义商业方式是指一个完好的产品、效力和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业方式的设计是商业战略Business Strategy的一个组成部分。而将商业方式实施到公司的组织构造包括机构设置、任务流和人力资源等及系统包括IT架构和消费线等中去那么是商业运作Business Operations的一部分。任何一个商业方式都是一个由客户价值、企业资源和才干、盈利方式构成的三维立体方式。由 哈佛大学教授约翰逊(Mark

16、Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)的把这三个要素概括为：“客户价值主张，指在一个既定价钱上企业向其客户或消费者提供效力或产品时所需求完成的义务。“资源和消费过程，即支持客户价值主张和盈利方式的详细运营方式。“盈利公式，即企业用以为股东实现经济价值的过程。Osterwalder (2004)九个：价值主张Value Proposition、消费者目的群体Target Customer Segments、分销渠道Distribution Channels、客户关系Customer Relations

17、hips、价值配置Value Configurations、中心才干Core Capabilities、协作同伴网络Partner Network、本钱构造Cost Structure、收入模型Revenue Model。佚名的研讨商业方式是用来描画商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡以为，普通情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯实际或称“电梯演讲。 商业方式的四维定义投资沟通载体定位生长型企业1234适用目的价值创新范畴商业生态系统

18、A商业方式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通政府：GDP投资人：与投资者沟通的是商业方式，与股民沟通的是年报。市场：与顾客沟通的是营销和品牌。内部与产业链：与员工和上下游沟通的是战略。B商业方式重在于价值创新而不是价值分割创新是在商业实际、任务场所组织构造或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或效力)，或流程，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。Technological product innovationTechnological process innovationMarketing innovationOrganizational innovationC商业方式重在于商业生

19、态系统而不是企业内部的价值创新管理方式商业方式商业生态系统詹姆士穆尔(James F.Moore)1996年出版的所谓的商业生态系统Business Ecosystem ，就是由组织和个人所组成的经济结合体，其成员包括中心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承当者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交错构成了价值网，物质、能量和信息等经过价值网在结合体成员间流动和循环。商业生态系统的开展穆尔站在企业生态系统平衡演化的层面上，把商业活动分为开辟、扩展、指点和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承当者、政府与社会等七个方面来思

20、索商业生态系统和本身所处的位置；系统内的公司经过竞争可以将毫不相关的奉献者联络起来，发明一种崭新的商业方式。在这种全新的方式下，他以为制定战略应着眼于发明新的微观经济和财富，即以开展新的循环以替代狭隘的以行业为根底的战略设计。淘宝网的商业生态系统2021年度淘宝网买卖额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元添加了100%以上。2021年超越2000亿元。C2B2B2S以IM为中心的电子商务生态 空间游戏拍拍邮箱影视音乐以搜索为中心的电子商务生态 每一个搜索行为背后都能够隐含着极强的购买意图与行为，其从“流量到“买卖的转化率相当惊人。“搜索电子商务的方式，也被以为是搜索引擎未来主要的开展方向

21、之一。 案例：苹果公司商业生态系统D商业方式更偏重地生长型企业的快速开展企业生命周期二、商业方式设计与创新一案例二要素与逻辑三视角与过程一案例：营昌科技跳出泳衣机的洗衣公司荣昌科技，成立时间：1990年 董事长兼总经理张光彩1994年盈利方式是技术和设备转让费2000年，洗衣业的竞争开场有品牌化的趋势，即用户更情愿选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张光彩便开场做连锁和特许运营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。 2001年，张光彩为荣昌重新制定了商业方式：“一带四+联网卡。“一带四方式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建立，比如每开一家

22、设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。2002年开场，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持才干。认识到荣昌新方式的本质实践上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。 案例：营昌科技跳出泳衣机的洗衣公司张光彩认识到“收衣点其实就是同客户接触的通路，他目前曾经经过多种方式开场尝试如何把通路的价值放大和变现：首先，借助收衣点的配送才干和联网卡，荣昌开场尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开场，逐渐浸透到奢侈品的养护和二手奢侈品买卖市场;第三，尝试同外部公司进展协作，比如快递公司，尝试将收衣点

23、作为货物的中转站。基于电子商务系统的家政效力综合提供商Success factors客户选择价值主张竞争对手实现途径中心优势利润获取商业方式设计系统商业方式设计系统：二商业方式设计逻辑1、谁应该是我的客户？ 一旦了解了他目前的客户是谁、他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就该思索一下谁是他的主要客户？这样一些客户消费他的产品或效力频次高、数量大。怎样扩展他的客户群？有没有另外一些群体，他们也看重他的产品或效力？他能否沿着价值链跨过一步，向他的客户的客户提供效力？他能否朝着另外的方向走出一步，为像他一样的公司提供产品？总之发明性的客户选择是创新者们胜利的关键要素。客户选择企业不仅仅是：还包括

24、：可口可乐消费者装瓶商迪斯尼儿童家庭通用电气采购代理解决方案的需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商、电脑设备制造商客户选择上的创新 对于每一个创新者来说，发明性的客户选择是发明价值的关键。客户选择装瓶商食品店饭店自动售货机消费者类型1特许地的便民店便民饭馆连锁酒店口味类型2区域性的当地食品店酒店写字楼价格类型3大型的大型区域连锁连锁酒店当地机构容易买到可口可乐对客户群的分类客户选择价值主张1、怎样才干为客户添加价值？ 知道了谁是他当前的客户，哪些群体是他潜在的客户，以及他们的偏好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。他必需知道，怎样为这些客户发明价值。假设客户

25、只情愿为产品支付本钱价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必需问本人：“我们的产品有哪些特别的益处，才使客户情愿多付钱？虽然方式不同，答案总是这样的“假设我们依次满足了客户的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。 第一步是分析客户的偏好，然后他要问本人，怎样才干比竞争对手更好的满足这些偏好。他的竞争者满足了客户的哪些偏好？有哪些客户偏好，他可以比竞争者更好地去满足？有哪些客户偏好，他可以比竞争者以更低的本钱去满足？他的客户能为满足本人的偏好付出多大的代价？为了给客户提供最大的价值，他还能满足客户的哪些其它偏好？ 对以上问题的回答将为他的公司提供一幅蓝图，据此可以比他的竞争对手为客户添加更多的价值。价

26、值主张2、如何让客户首先选择我？ 客户的每一个偏好都有其相对重要性。根据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，假设能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能获得胜利。一个胜利的公司大约是这样的：客户偏好公司得分最强的竞争对手得分第1偏好52第2偏好43第3偏好32 我们留意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差别最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。价值主张3、我的价值主张是什么？ 价值主张，就是买方成效，他的产品或效力可以为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的

27、实意图义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的详细表达。 找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了他的价值主张。企业的价值主张不仅满足客户的外表偏好更要满足客户的内心偏好，要比一切的竞争对手提供应客户更大的价值或前所未有的价值，甚至超越客户的价值需求。 瑞士的SWATCH手表跨越产品的功能和情感价值需求，把手表从一个计时的机器变成一个时髦的配件，这就是SWATCH手表在价值主张上的创新。价值主张 一、所提出的主张必需是真实、可信的。 二、提出的主张必需是其他产品或效力所没有的。 三，所提出的主张必需是可实现的。 因此价值主张可以自创于USP的提出原那么进展确立，并

28、加以从客户的偏好及产品或效力的中心利益上作文章。 如何确立价值主张？价值主张练习他的企业的价值主张？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客户的价值需求？价值主张竞争对手1、我真正的竞争对手是谁？ 传统上以为，所谓的竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手不仅是那些与他争夺同一客户，以及运营范围一样的公司也包括哪些与他不是同一行业的，运营范围不同，但也能提供与他一样的产品或效力或有替代性的产品或效力的公司。今天，他必需在一个相当宽广的范围内搜索他的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的商业方式，他们用这些方式来吸引他的客户，吸引他们的金钱，侵蚀他们对他的忠实。 如PPGVS雅戈尔、淘宝网

29、、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。我们经过雷达图来寻觅主要的竞争对手：1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：竞争对手2、把他的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中包括目前还不是，但明年或后年能够成为竞争对手的。以可口可乐为例：可口可乐百事可乐非常可乐一致鲜橙多康师傅绿茶脉动王老吉竞争对手3、如今换个角度，站在客户的立场上，经过客户的眼睛察看这个世界。他的客户以为，哪个公司是他们最好的选择？竞争对手2、我最难对付的竞争对手的商业方式是怎样的？ 经过上述过程之后，他可以这样问本人：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手能够是与我们

30、争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。确定了主要地竞争对手之后，接着再问本人：“与我们如今的商业方式相比他们的商业方式设计究竟怎样样？如何可以和他们构成差别？。 我们可以经过商业方式设计的5个战略要素对竞争对手的商业方式进展描画：1客户选择；2价值主张；3利润获取；4中心优势；5业务范围 一个企业商业方式要获得胜利，它的这5个要素必需满足：满足客户偏好；具有高获利才干；内在的一致性。竞争对手要素要解决的问题具体内容客户选择我希望对哪些客户的偏好提供服务？我能够为哪些客户提供价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？价值主张我能够为客户提供什么价值？你最重要的客户的价值需求是什么？你是否比

31、比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值？利润获取我如何获得利润？如何为客户创造价值，找到最佳利润区？我采用什么赢利模式？核心优势我如何保护我的利润区？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有和不同？特点何在？哪些优势可以遏制或抵消客户或竞争对手的力量。业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品或服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包、外购，或者与其它公司协作生产？商业方式战略要素描画方法：竞争对手举例：要素1984年1990年1996年客户选择儿童儿童成人儿童成人家庭价值主张儿童娱乐家庭娱乐提供娱乐解决方案利润获取电影销售特许权卖座

32、大片主题公园里的销售、饭店零售卖座大片利润乘数模式核心优势版权版权版权销售品牌业务范围电影制作主题公园衍生消费品特许权主题公园卖座大片衍生消费品零售录像带卖座大片迪斯尼体系主题公园零售电视运动队迪斯尼的商业方式设计创新举例：要素瑞士钟表业西铁城客户选择高收入者中低收入者价值主张优良的工艺，身份的象征时尚而廉价利润获取价格/手表价格/手表核心优势传统的“瑞士表低成本的数字表业务范围系列化系列化，但无高档表传统瑞士钟表业与西铁城的比较 日本的西铁城和卡西欧为主的数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年的瑞士表遭到重挫。练习要素我的企业第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值主张利润获取核心优势业务范围竞

33、争对手利润获取1、我的利润区在哪？ 按照客户的偏好和我们的价值主张，根据产业价值链的利润区分布以及竞争对手的利润区来找到我们的利润区。 找到了我们的利润区和赢利点，我们就可以着手设计相应的产品和效力以实现我们的利润。 利润区是指为公司带来高额利润的经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，继续的和高额的利润将为公司带来宏大的价值。产业价值链利润区分布图利润获取2、如何获得利润？ 假设一个企业没有利润，那么即使它可以给客户添加价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的商业方式往往带有致命的缺陷，最终都会走向失败。 如何获得利润，其实就是盈利方式的设计。利润

34、可以经过不同的途径实现，只需实现高额利润的途径才干被成为赢利方式。 我们将在课程的学习中讲解赢利方式的一些范例，我们可以结合这些赢利方式进展企业赢利方式的设计。 在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利方式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片方式和利润乘数方式。可口可乐采取了多种成分系统方式品牌方式相对市场份额方式。 他的公司的获利才干很能够来源于两种或更多的赢利方式，他也可以参照范例的方式，也可以自行开发本人的方式。 利润获取练习1、在我的行业中，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润的公司是谁？他们为什么可以如此获利？2、我的利润区？我的赢利方式？利润获取中心优势1、我有哪些竞争优势？

35、竞争优势是维护企业商业方式设计所发明的利润流，没有竞争优势的商业方式设计，就好像一条底下带有破绽的航船。 竞争优势有很多种类，主要分为产品、技术、业务、才干四大类，详细标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、本钱优势、价值链控制等等。每一种竞争优势都是为了将公司坚持在利润区中，防止别的公司侵蚀他的利润。最中心的竞争优势，我们称之为中心竞争力。 比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业规范，发明和维护了微软公司的赢利才干。英特尔拥有一组竞争优势，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以及控制价值链。中心技术中心才干中心业务中心竞争力中心产品产品来自技术，技术发明业务，业务虚现才干。 “中心竞争力有

36、三个特征：明显的竞争优势；扩展运用的潜力；竞争对手难以模拟。 中心优势2、我的中心竞争力？ 经过对竞争对手分析，找出本人可构成的竞争优势，经过提炼和创新构成中心竞争力。中心优势练习 他的公司的中心竞争力指数是多少？他的竞争对手的中心竞争力指数是多少？为了提高他公司的中心竞争力，他应该做什么？假设提高了中心竞争力指数，他公司的赢利才干将提高多少？中心优势实现途径1、我的商业方式的描画及价值实现途径是什么？2、如何保证价值实现的继续 我们经过商业方式设计所包含的战略、操作和组织三个方面的内容描画一个企业的商业方式设计。 我们经过企业价值主张对目的客户群的实现，制定价值实现的途径图。4个视角三商业方

37、式设计过程.提供什么?.提供什么?为谁提供?.提供什么?为谁提供?如何提供?.提供什么?为谁提供?如何提供?本钱多少?收益多少?.9个构造块.提供什么?为谁提供?如何提供?本钱多少?收益多少?.提供什么?为谁提供?如何提供?本钱多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分.WHAT?WHO?如何提供?本钱多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分.WHAT?WHO?如何提供?本钱多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张

38、CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分销渠道.WHAT?WHO?如何提供?本钱多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路.WHAT?WHO?如何提供?本钱多少?WHAT?WHO?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSE

39、GMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张.WHAT?WHO?如何提供?本钱多少?WHAT?WHO?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIEN

40、TSEGMENTSCLIENTSEGMENTS中心资源.WHAT?WHO?如何提供?本钱多少?WHAT?WHO?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS 中心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务.WHAT?WHO?HOW?本钱多少?

41、WHAT?WHO?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS中心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要同伴.WHAT?WHO?HOW?$?CLIENTSEGMENTSCLIEN

42、TSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS本钱构造CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS中心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要同伴.2. 业务系统设计利益相关者买卖构造选择利益相关者产供销环节需求什么资源才干？ 研发？ 品牌