环保科技股份有限公司绩效考核管理规章制度汇编

1、46/49机密XX环保科技股份有限公司绩效考核治理制度北大纵横治理咨询公司二零零四年十月目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc86722304 第一章 总则 PAGEREF _Toc86722304 h 1 HYPERLINK l _Toc86722305 第二章 考核的组织体系 PAGEREF _Toc86722305 h 3 HYPERLINK l _Toc86722306 第三章 考核方法 PAGEREF _Toc86722306 h 3 HYPERLINK l _Toc86722307 第四章 年度考核 PAGEREF _Toc86722307 h 3

2、 HYPERLINK l _Toc86722308 第五章 季度考核 PAGEREF _Toc86722308 h 3 HYPERLINK l _Toc86722309 第六章 项目考核 PAGEREF _Toc86722309 h 3 HYPERLINK l _Toc86722310 第七章综合业绩、素养能力考核 PAGEREF _Toc86722310 h 3 HYPERLINK l _Toc86722311 第八章绩效考核分值计算及应用 PAGEREF _Toc86722311 h 3 HYPERLINK l _Toc86722312 第九章申诉及其处理 PAGEREF _Toc8672

3、2312 h 3 HYPERLINK l _Toc86722313 第十章附则 PAGEREF _Toc86722313 h 3 HYPERLINK l _Toc86722314 附录 PAGEREF _Toc86722314 h 3 HYPERLINK l _Toc86722315 附录1具体指标含义 PAGEREF _Toc86722315 h 3 HYPERLINK l _Toc86722316 附录2 公司总体考核流程图 PAGEREF _Toc86722316 h 3 HYPERLINK l _Toc86722317 附录3项目系数因素定义表 PAGEREF _Toc86722317

4、 h 3 HYPERLINK l _Toc86722318 附录4 客户评价表 PAGEREF _Toc86722318 h 3 HYPERLINK l _Toc86722319 附录5综合素养能力考核维度、权重分布表 PAGEREF _Toc86722319 h 3 HYPERLINK l _Toc86722320 附录6 申诉流程图 PAGEREF _Toc86722320 h 3 HYPERLINK l _Toc86722321 附录7申诉表格 PAGEREF _Toc86722321 h 3为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化、现代化，建立科学的治理制度

5、，充分发挥每位职员的积极性和制造性，提高公司整体经营业绩而制定武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核治理制度（以下简称”本治理制度”）。第一章 总则适用范围公司所有在职在岗职员均需参加考核，考核对象覆盖公司高层治理人员、中层及一般治理人员及各事业部职员各事业部可参照本治理制度，依照自身的实际情况制定相应的绩效考核治理制度，并报公司考核薪酬治理委员会批准实施。考核目的通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略； 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动职员积极制造价值，形成良性循环；基

6、于战略持续改进，考核的目的不仅仅是依照结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导职员持续地改进工作；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。考核原则考核工作遵循以下原则：战略一致性原则绩效导向性原则指标多元性原则平等公开性原则利益相关性原则考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；职员培训。第二章 考核的组织体系组织构成公司考核体系的组织构成包括考核薪酬治理委员会、公司综合治理部、公司打算经营部、各部门负责人。考核职责划分考核薪酬治理委员会考核薪酬治理委员会作为特不设机构，是公司绩效考核治理的最高权力机构，由公司高管层和综合治理部部长等组成，统

7、领全公司考核工作，要紧承担以下职责：公司绩效考核制度的审定；最终考核结果的审定；职员考核申诉的最终处理。综合治理部作为考核薪酬治理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，要紧承担以下职责：拟订公司考核治理制度；收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；建立职员考核档案，作

8、为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；依照对考核结果的分析结论，制定对职员的培训打算，并组织实施；履行其他与考核相关的、应由综合治理部履行的职责。打算经营部负责经营打算目标的分解负责拟定关键业绩指标负责分解确定具体指标数值具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考核各部门负责人具体承担以下职责：负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督治理；配合综合治理部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责关心本部门（单位）职员制定工作打算并确定考核标准；负责所属职员的考核评分；负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定

9、改进打算；履行其他与考核相关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考核职责。第三章 考核方法考核关系公司考核工作由综合治理部门组织，相关职能部门参与。各层级考核关系要紧为单向考核，由直接上级进行考核。公司所有职员每年由直接上级进行年度能力考核。考核周期针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前完成（或依照上年度财务决算完成时刻确定具体时刻）。公司职能部门及各事业部职员：考核分

10、为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后依照项目总体决算后10个工作日内完成。考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。具体指标含义见附录1考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。单个考核指标在整

11、体权重中不宜过大一般不超过30%，也不宜过小，一般不低于5%。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释、讲明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核程序1各考核主体对被考核人进行考核评分，其中打算经营部对市场营销部与各事业部业绩指标进行汇兑反馈。2各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到综合治理部。3综合治理部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬治理委员会，审核后反馈到各部门，分不

12、由公司高层、综合治理部、各部门正职将最终考核结果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清晰上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效治理周期的绩效目标和改进的要紧方式。4总体考核流程图见 HYPERLINK l _附录1_公司总体考核流程图 附录1。 综合治理部将季度考核（项目考核）结果作为确定职员的绩效工资的依据。（详见武汉TC环保科技股份有限公司薪酬治理制度）第四章 年度考核年度考核范围考核范围包括公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。公司高管层考核1考核维度对高管层要紧考核业绩，依照各领导职责分工的不同，确定能够反映各自重要工作职责KPI（关键业绩指标）、GS（工作

13、目标完成效果评价），再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指标。2考核权重KPI指标占总考核的80%，GS指标占20%其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁5060%；副职30-40%运营类关键业绩指标权重分配：总裁（2030%）；副职（30-40%）组织类权重分配：副职（10%） 3考核时刻年度考核在年度结束后15日内完成。4考核主体与所占权重高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为50，其他同级所占50，权重相同。5考核结果应用高管人员的薪酬由差不多年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成。考核结果与绩效年薪

14、直接挂钩。各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核1考核维度依照各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。2考核权重依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重。1KPI指标占总考核的6080%，其中组织类指标占总考核202 GS指标占总考核2040%。（三）考核时刻年度考核在年度结束后15日内完成。（四）考核主体和所占权重1.效益类、运营类指标由打算经营部考核2.组织类指标部门正职由直接分管领导、打算经营部与市场营销部

15、组织考核，权重分不占40、30、30。副职由正职考核，权重占100%。3.GS指标由直接上级考核（五）考核结果应用薪酬由差不多年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考核结果直接与绩效年度薪挂钩。具体绩效考核分值计算及应用见第八章。第五章 季度考核 季度考核范围季度考核适用于公司职能部门职员和各事业部非项目人员。公司职能部门负责人（含副职）考核考核范围包括公司机关职能部门负责人。1考核维度依照各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织

16、类指标。2考核权重打算经营部、综合治理部、财务审计部、技术中心几个部门KPI指标占50，GS指标占50为了体现公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人的效益类指标占KPI的20%。组织类指标统一占总指标的10。3考核时刻季度考核在季度结束后5日内完成。.4.考核主体和所占权重组织类指标，部门正职由公司高管层和相关同级部门正职考核，各考核主体所占权重相同。副职由正职考核，权重占100%。其余指标，都由直接上级考核。5考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。公司职能职员（包括各事业部职员）考核考核范围包括公司机关一般职员。1考核维度依照各部门负责人岗位要求，确

17、定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。2考核权重关于一般职员，一般性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多，故GS指标增大。一般职员均不考核效益类指标。KPI指标占.30，其中组织类指标统一占总考核的10。GS指标占70。3考核时刻季度考核在季度结束后5日内完成。4考核主体和所占权重所有指标都由直接上级考核，权重100。5考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。第六章 项目考核 项目考核范围参与项目的治理人员、技

18、术人员同意项目考核。 项目考核的类型项目考核分为项目时期考核和完整项目周期考核，项目时期原则上依照项目清晰的时刻段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项目申请结束划分。项目考核预备项目标后预确实是项目的成本目标依据，是项目考核的关键，预算标准的制定由打算经营部负责，具体的预算过程由各事业部负责，公司打算经营部负责审核。项目系数的确定，是衡量项目难度与项目经理责任的一个重要指标，具体的由各事业部负责组织专家确定，公司打算经营部负责审核。系数评审表格见 HYPERLINK l _附录3项目系数因素定义表 附录3 项目回款对项目执行严格的回款监控和统计在项目合同签订后，财务部记录项目

19、有关回款的相关内容，如收入额、回款时刻、时期等。每次项目时期回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证后，统计项目回款额。项目时期回款与项目班子的时期奖金挂钩，即回款后发放本时期的绩效工资。项目最终的回款与项目班子的项目结束奖直接挂钩，即最后一笔项目款回来后完成决算兑现结束奖（项目成本节余提成）。关于因专门缘故、出于非经济因素考虑而承接的项目，如确实存在客观缘故而导致回款有难度的，可由考核薪酬治理委员会特批。客户中意度评价在项目时期结束时，由客户要紧负责人对项目进行评价。事业部组织客户评价工作，并提交到打算经营部和综合治理部备案。客户评价表格见 HYPERLINK l _附录4_客

20、户评价表 附录4客户评价结果是项目要紧人员考核指标的组成部分，直接阻碍其项目绩效工资。项目时期考核1考核维度项目经理设置运营类、组织类KPI（关键业绩指标）与GS指标依照其他岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2考核权重项目经理的KPI指标中运营类占总考核的50%，组织类指标占30%，GS指标占20%。设计总师KPI指标占50（运营类占30，组织类20），GS指标占50。施工经理的KPI指标占60（运营类占40，组织类20），GS指标占403考核时刻项目时期考核在时期结束后5日内完成。.

21、4.考核主体和所占权重项目经理运营类指标由事业部考核，副职由项目经理考核项目经理的组织类指标中客户中意度由客户评价占10，公司打算经营部考核占10，事业部占10%。设计总师、施工经理的组织类指标客户中意度由客户评价占10，项目经理考核共占10。（五）考核结果应用考核结果直接与项目时期业绩薪酬挂靠，项目时期奖金时期奖金基数考核系数项目系数，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。项目完整周期考核1考核维度基于项目的成本中心定位，在项目结束后对项目的完整项目周期考核重点在于成本。2考核时刻项目决算、审计结束后5日内完成。3考核主体和所占权重打算经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部配合提供数据

22、。4考核结果应用比照目标成本，成本节余结果直接与成本节余奖挂靠。具体规定见公司项目治理制度。第七章综合业绩、素养能力考核综合业绩、素养能力考核考核范围包括所有在岗职员，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素养能力考核。职员的综合业绩、素养能力考核的结果，不参与业绩工资的分配。职员综合素养能力是指依照企业进展的整体要求，职员所在岗位需要进展的能力与知识。考核由综合治理部负责组织实施，各部门负责人具体操作。考核维度分为综合业绩和年度综合素养能力。综合业绩直接取个人季度（时期）考核平均数。其中适合年度考核的人员取年度业绩数值。年度综合素养能力分为专业能力和一般能力，专业能力是指完成个人职责范围内的工作

23、所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的职员所需具有的一般能力，如沟通能力、打算和执行能力、治理能力等。2考核主体及考核权重考核主体由综合治理部操作进行，其中综合业绩权重占70，年度综合素养能力占30，具体公式：个人年度考核综合得分=（综合业绩分值70） + 年度综合素养能力分值30。年度综合素养能力考核主体由各直接上级进行，项目部职员均由往常所在职能部门和各事业部上级考核。依据不同岗位能力要求特点确定不同的能力考核指标权重。具体参见 HYPERLINK l _附录5综合素养能力考核维度、权重分布表 附录53考核时刻年度综合素养能力考核在年度结束后15日内完成4考核结果应用综合治理部依照考核

24、结果得分，将考核结果应用于职员晋升、职员职业生涯设计、职员培训打算制定。具体方案见第八章考核分值计算及应用。第八章绩效考核分值计算及应用关键业绩指标（KPI）分值计算：KPI业绩分值=100+（KPI完成值- KPI差不多目标值）（KPI挑战值- KPI差不多目标值）10030%关于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI业绩分值=KPI完成值KPI目标值100 关于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值KPI目标值）100为真实反映被考核人的总体业绩，幸免因单项业绩分值过高或过低阻碍综合业绩分值，依照业绩工资综合业绩分值130分封顶的规

25、定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于差不多目标值部分的得分，采取乘以30%的方法进行修正。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算工作目标完成效果评价分值计算（GS）完成分值=(100+(Gs完成分值2)10030%)Gs权重GS目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（13分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。 综合业绩分值计算。为使治理人职员作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估治理人职员作业绩完成情况。综合业绩分值由各

26、项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目时期考核）计算公式为：综合业绩分值=（KPI业绩分值KPI权重）+GS完成分值GS权重业绩考核结果应用业绩工资确定原则：1、业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求高、环境困难的岗位倾斜的原则。2、业绩工资分配系数依照TC公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪酬制度3、当岗位要紧工作职责发生变化时，由公司考核薪酬治理委员会重新核定岗位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由

27、公司考核薪酬治理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的业绩工资分配系数。考核系数的确定及计算方法：1、考核系数依照考核结果确定。考核分数对应的考核系数计算方法如下：考核分数低于A分(0A100)A分以上考核系数0 (分数-A)/(100-A)A为考核系数起点值，在0100之间取值，代表公司最低应该完成目标的程度，即及格线。考核分数在A以下，视为严峻不合格，因此不计发浮动工资。 例如：若取A为80，考核得分为70分，则考核系数为：0考核得分为90分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)100%=0.5考核得分为120分，则考核系数为：（120-80）/(10

28、0-80)100%=2A值的大小，反映了对下属的治理力度的倾向性，A值越大，则要求越严格。同时，A值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则A值可能越大。为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取A值为0。则考核分数与考核系数的关系如下：考核系数分数/100随着治理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，则可将A值逐步提高，例如A60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0 (分数-60)/(100-60) 综合业绩、素养能力考核的计算方式：年度综合素养能力考核考核得分采纳3分制评分方式：优良为3分、合格为2分、不合格为1分。第一级为未达到预期，不合

29、格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到预期，未表现出任职该岗位应有的能力。第二级为达到预期，合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目标，表现出任职该岗位应有的能力。第三级为超出预期，优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出了预期目标所要求的能力。分值等于各项指标得分乘以权重之后的和年度综合素养能力分值=(100+(单项指标考核得分2)10030%)单项指标权重年度考核的具体得分示例为：个人年度考核综合得分=（综合业绩分值权重） + 年度综合素养能力分值权重。综合业绩、素养能力考核结果应用考核综合分值在120130之间的为优秀；综合分值在100

30、120分之间的为良好；综合分值在80100分之间的为合格；综合分值低于80分的为不合格。(若考核结果拉不开差距，能够采取强制分布方式，同一职系内部按考核得分排序，前5%为优秀、前15%5%为良好，后5%为不合格) 。由综合治理部依照职员年度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。并作为调整其“岗位薪酬档级”的依据，但不作为奖金发放依据。具体描述如下：职员薪酬调整具体规定见武汉TC环保科技股份有限公司薪酬体系设计方案职员晋升年度综合绩效考核结果是综合治理部决定职员是否晋升的要紧依据。关于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结果为合格的职员具有申请的

31、资格。综合治理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总裁审批。总裁综合分析职员晋升提案，最终决定职员晋升名单综合治理部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者职员培训综合治理部需要将公司全体职员综合素养能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，依照全体职员综合素养能力状况，通过培训需求调查，制定全体职员年度培训打算，上报综合治理部部长、分管副总裁审批每季度综合治理部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用职员能力的目的职员职业进展各部门依照职员的个人业绩得分和能力得分，对职员进行个人职业进展规划指导。综合治理部主导，各部门负

32、责人配合，依照公司全体职员业绩考核结果与综合素养能力的考核结果，在考核结束20天内提出职员的职业进展规划指导。综合治理部部长审批职员职业进展规划指导后，由综合治理部安排各部门具体实施。专门情况处理处分纪律处分是对职员未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度综合绩效考核结果成绩是决定是否对职员实施处分的依据工作调动年度综合绩效考核使被考核人与综合治理部充分了解职员的工作业绩与工作能力，假如被考核人认为在不的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该职员可在年度综合绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意并获得总裁批准后予以实施辞退依照职员综合业绩、素养能力考核结果，关于考核成绩没

33、有达到公司要求的职员，公司能够终止与职员签订下年度劳动合同部门负责人向总裁提交职员辞退报告，经总裁审批后由综合治理部负责签发职员辞退通知辞退工作应在年度考核结束后30天内完成第九章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向综合治理部申诉，考核薪酬治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。综合治理部是考核薪酬治理委员会的日常办公机构，负责一般申诉的协调、处理。提交申诉职员以书面形式向综合治理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理申诉受理综合治理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实

34、依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合治理部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合治理部上报考核薪酬治理委员会处理。申诉处理答复综合治理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合治理部不能解决的申诉，应及时上报考核薪酬治理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核薪酬治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉流程申诉流程详见 HYPERLINK l _附录6_申诉流程图 附录6。第十章附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本治理制度由综合治理部负责解释

35、、修改和调整，由考核薪酬治理委员会批准。 本治理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本治理制度有抵触的规定一律以本治理制度为准。 本治理制度自 年 月 日起颁布实施。附录附录1具体指标含义与应用关键业绩指标(KPI)考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人完成要紧生产经营活动效果的一种考核方法。由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为效益类、运营类、组织类指标。项目部依照成本中心的定位，暂不设立效益类指标。1、效益类指标是反映经营治理情况的重要财务数据，分不从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识动

36、身，公司层面中层治理人员都应考核效益类指标。但项目部定位于成本中心，不设此指标。2、运营类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标的指标。3、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、制造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化的指标，要紧包括客户服务中意度、内部服务中意度等。4、关键业绩指标的选择和差不多目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为差不多目标值和挑战目标值。差不多目标值是圆满完成预算打算所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和差不多目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结

37、合，与治理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时刻、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。5、关键业绩指标，由打算经营部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选择；具体指标值，依照公司批准的年度打算、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由打算经营部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等专门情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成

38、情况的考核方法，一般适用于职能部门治理人员、党群领导。1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要依照被考核人的工作岗位职责，结合单位整体进展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和关心，指导被考核人制定工作打算；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。3

39、、评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接阻碍力越大，权重就越高。4、评估级不的确定。评估级不是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，阻碍了本部门（单位）整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养能力。第二级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门（单位）工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素养与能力。第三级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门（单位）工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素养及能力。5、关键业绩指标，由综合治理部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选择；由综合治理部审定。业绩考核时，将依照被考核人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级不档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是依照现成的