第8章决策ppt课件

1、第八章 决策8.1决策的定义、原那么与根据8.2决策的类型8.3决策的实际8.4决策的根据信息 8.5决策的过程 8.6决策的方法 8.7决策的普遍性 8.8理性决策者 .问题的提出 民营巨星的忏悔 1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只需75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速开展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年延续两年利润超越2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团开展成

2、以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开场，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，开展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中蒙受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一那么公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎 。 1997年夏，“闭门思过后。重出江湖。的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈本人的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心境回望本人失败的历程。.第一份企业家决策的浪漫化 决策的模糊性决策的急躁化

3、没有一个长久的人才战略 人才机制缺乏市场化 .8.1决策的定义、原那么与根据 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策(杨洪兰，1996) “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程(周三多等，1999)“管理者识别并处理问题以及利用时机的过程路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998) .8.1决策的定义、原那么与根据到达最优原那么 ，必需：容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制定一切能够的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满

4、足 ：决策者很难搜集到反映这一切情况的信息 对于搜集到的有限信息，决策者的利用才干也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案 决策时所预测的未来情况能够与实践的未来情况有出入决策遵照的是称心原那么，而不是最优原那么 .2、决策与方案决策与方案既相互联络又相互区别。1区别：方案编制中最重要的任务是决策，但并不是一切的决策都是方案；2联络：决策是制定正确方案的前提和保证； 决策浸透于管理的五项职能活动中。3、决策的根本原那么1重要性原那么；2接近问题原那么；3目的明确原那么；4职责明确原那么。.4、关于预测 正确的决策必需建立在科学预测的根底上.预测、决策和方案都是面向未来的。决策和方案是对未来

5、行动的选择和部署；而预测是对未来行动的估计和陈说，是联络过去和未来的桥梁；没有准确的预测，就没有科学正确的决策.预测的种类 l 按内容：社会未来预测、技术经济预测l 按时间：长期预测、中期预测、短期预测l按方法：直观预测、探求型预测、规范型预测、反响型预测.预测的原那么 l 明确的对象和目的l掌握关于预测对象的大量准确信息l 有科学的方法与技术.预测的根本程序 l 确定对象与目的l 搜集处置预测对象的信息l 确定预测方法和设计预测模型l 得出结果并进展分析和评价.预测的方法与技术 预测的方法与技术有很多种，如：l 德尔斐法l时间序列外推法挪动算术平均法、指数滑动平均法l因果法模拟模型法.预测的

6、准确度问题 l预测不能够完全准确l影响预测准确度的要素：客观情况的迅速变化突变预测研讨本身的不成熟l提高预测准确度的方法：资料数据要可靠、运用各种预测方法和发扬集膂力量、改良预测技术l预测的精度要在本钱收益比较的根底上选择.8.2决策的类型从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策 。从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。 从环境要素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 按决策

7、的目的。变量等能否可以用数量来表示，可将其划分为定量决策和定性决策。 根据决策目的数量的多少，可将其划分为单目的决策和多目的决策。 .按反复程度 常规决策 非常规决策按后果发生的能够性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策按决策层次 高层决策 中层决策 基层决策.8.3决策的实际 古典决策实际 古典决策实际又称规范决策实际，是基于“经济人假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策实际以为，应该从经济的角度来对待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策实际的主要内容是： 决策者必需全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立

8、一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进展决策的目的一直都是在于使本组织获取最大的经济利益 古典决策实际忽视了非经济要素在决策中的作用，这种实际不一定能指点实践的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策实际替代。 .8.3决策的实际行为决策实际赫伯特A西蒙，他在一书中指出，理性的和经济的规范都无法确切阐明管理的决策过程，进而提出“有限理性规范和“称心度原那么。影响决策者进展决策的不仅有经济要素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、阅历和动机等。 行为决策实际的主要内容是：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏向的影响 由于受决策时间和

9、可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案 决策者在决策中往往只求称心的结果，而不愿费力寻求最正确方案 .8.3决策的实际当代决策实际 当代决策实际的中心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 .8.4决策的根据信息 决策信息的类型政务信息： 经济信息 :科技信息： 群众传媒信息： .8.4决策的根据信息决策信息的生成 信息搜集 信息加工 信息传送信息储存 信息输出 信息反响 .8.5 决策的过程 识别时机或诊断问题 识别目的 拟订备选方案评价备选方案 作出决议选择实施战略 监视和评价 . 决策的程序 识别问题 确

10、定规范 制定 方案 评价选优执行决策反响信息监 督.提示 决策规那么的 12个问题劳拉纳什Nash，1981提出了运用正式文件来指点行为的另一种方法。她提出了12个问题，这些问题作为决策规那么，可以指点管理者处置决策中的品德问题。 他准确地确定了问题吗？假设他站在对方的立场上，他将如何确定问题？这种情形本来是如何发生的？作为一个人和公司的一员，他忠于什么人和什么事？在决策时他的意图何在？这一意图与能够的结果有何差距？他的决议或行动能够损伤谁？他能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？ 他有自信心以为他的立场不仅如今看起来正确，即使长期也正确吗？ 他能问心无愧地把他的决议或行动泄漏给他的上司、他的首

11、席执行官、董事会、他的家庭以及整个社会吗？ 他的行动在被人了解的情况下有什么能够的后果？在不被人了解的情况下又如何？ 在什么情况下他将允许发生不测？.8.6 决策的方法群体决策优点：提供更完好的信息 产生更多的方案提高合法性 缺陷：耗费时间“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼 .8.6 决策的方法头脑风暴法 ：Brainstorming是为了抑制妨碍产生发明性方案的服从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时制止对各种方案的任何批判。 .8.6 决策的方法名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法Nominal group tech

12、nique。如参与传统委员会会议一样，群体成员必需出席，但他们是独立思索的。 德尔菲法 德尔菲法Delphi technique是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需求群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是由于德尔菲法从不允许群体成员面对面在一同开会。电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议Electronic meeting。 . 鉴于传统的专家会议法的局限性，在本世纪40年代由美国的兰德公司(RAND开展了一种新型的专家预测方法，即德尔菲法Delphi Method，所谓专家预测法通常特指德尔菲法。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以

13、预卜未来，故借用其名。德尔菲法. 德尔菲法的特点是经过寄发调查表的方式征求专家的意见。专家在提出意见后以不记名的方式反响回来；组织者将得到的初步结果进展综合整理，然后随表格反响给各位专家，请他们重新思索后再次提出建议。经过几轮的匿名反响过程，专家意见根本趋向一致，并依此得出预测结果。其进展的步骤如下：.第一步，根据预测目的选择专家。选好专家是德尔菲法胜利的根底。选择专家时应留意：1专家对预测目的必需非常熟习，对预测工程有兴趣并可以自始至终地参与下去；2专家来源可以实行三三制，即来自本企业的人员占1/3，来自与本企业有业务联络的行业专家占1/3，来自政府、院校、研讨机构等方面的社会知名人士占1/

14、3；3专家人数要适当，普通以2030人为宜。第二步，以调查表的方式将要预测的问题寄发给专家，并附以相应的资料。第三步，各位专家根据本人的知识、阅历以及所掌握的资料提出本人的观念，并以不记名的方式反响回来。第四步，组织者将前往的第一轮意见进展分析、整理，归纳出假设干代表性意见并列成表，然后将意见表再反响给各位专家，请他们重新思索后再次提出看法，这样新的一轮的意见咨询开场了。第五步，将各位专家修正后的意见搜集上来，再分析、整理，归纳出新的意见表，然后再分发下去，让各位专家进展第二次修正。经过几次这样的反复大多数专家的意见最终将趋向一致。. 目前，德尔菲法已成为运用最广泛的一种定性预测方法，它有以下

15、优点：1运用德尔菲法时，由于专家们互不见面而且互不知道其他人的姓名情况，因此可以有效排除心思影响，进而使各位专家的作用都充分发扬了出来，并真正做到集思广益；相应地，预测的准确率也得到提高。2德尔菲法允许有合理的意见分歧，并不是非要有独一的答案，目的只是尽量让大家的意见趋向集中。这样做的益处是，主持者有能够从中获取许多值得注重的信息。3组织者每次发下去的意见表中载明了假设干典型意见，而不只是一种意见，这有利于专家经过参考他人的意见来修正本人的判别和意见，而不至于因碍于情面而固执己见。 德尔菲法也有缺乏，一方面此方法破费时间较长，有时信函不能收回；另一方面，由于大家能够对一些不是主导要素的问题或不

16、明确的问题过分敏感，分散留意力，而影响了结果的可靠性。这些情况都需求组织者提出问题和设计每一轮的问卷时特别留意。德尔菲法普通运用于运营环境变化较大的情况下的预测，以及新产品、新市场开发等工程的预测。.8.6 决策的方法有关活动方向的决策方法 运营单位组合分析法 波士顿矩阵明星 幼童金牛瘦狗业 务 增 长 率相 对 竞 争 地 位清算放弃转变高底高底.8.6 决策的方法有关活动方向的决策方法 政策指点矩阵147258369经 营 单 位 的 竞 争 能 力市 场 前 景强强弱中弱中.8.6 决策的方法有关活动方案的决策方法确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 .8.6 决策的方法确定

17、型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，假设未来情况只需一种并为管理者所知，那么须采用确定型决策方法。常用确实定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目的函数的最大值或最小值的方法。 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是经过调查产量(或销售量)、本钱和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供根据的方法。 .8.6 决策的方法 例41 某企业消费两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场情况良好，企业消费出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?桌子 椅子 工序可利用时间（小时

18、） 在制造工序上的时间（小时） 2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元） 86.8.6 决策的方法解：第一步，确定影响目的大小的变量。在本例中，目的是利润，影响 利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。 第二步，列出目的函数方程：8T+6C。 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超越该道工序的可利用时间，即 制造工序：2T十4C48 装配工序：4T十2C60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： T0 CO 从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下到达最大。 第四步，求出最优解最优产品组合。经过图解法， 求出上述线性规划问题的

19、解为T12和C6，即消费12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。.8.6 决策的方法.8.6 决策的方法 例42 某企业消费某产品的总固定本钱为60000元，单位变动本钱为每件18元，产品价钱为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案能否可取?用 量 本 利 方 法 解 此 题.8.6 决策的方法(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、本钱和利润的关系的方法。 假设P代表单位产品价钱，Q代表产量或销售量，F代表总固定本钱，v代表单位变动本钱，代表总利润，代表单位产品奉献(CP一V) (单位产品奉献是指多消费一个单位产品给企业带来的利润增量)。 a求保本产量。 企业不盈不亏时，P

20、QF+vQ 所以保本产量QF(P一v)Fc b求保目的利润的产量。 设目的利润为，那么Pq=F十vQ十 所以保目的利润的产量Q(F十)(P一V) (F十)/C c求利润。 pQFvQ d.求平安边沿和平安边沿率。 平安边沿=方案带来的产量一保本产量 平安边沿率平安边沿方案带来的产量.8.6 决策的方法2)图解法。图解法是用图形来调查产量、本钱和利润的关系的方法。在运用图解法时，通常假设产品价钱和单位变动本钱都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动本钱曲线和总本钱曲线都是直线。 利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定本钱曲线、总本钱曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图 a保本产量，

21、即总收入曲线和总本钱曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)； b各个产量上的总收入； c各个产量上的总本钱； d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总本钱之差； e各个产量上的总变动本钱，即各个产量上的总本钱与总固定本钱之差； f平安边沿，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中平安边沿为5(105)万件)。 在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。.8.6 决策的方法.8.6 决策的方法风险型决策方法 ：在比较和选择活动方案时，假设未来情况不止一种，管理者不知道究竟哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，那么须采用风险型决策方法。常用的

22、风险塑决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描画各种方案在不同情况(或自然形状)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面经过举例来阐明决策树的原理和运用。.8.6 决策的方法例43 某企业为了扩展某产品的消费，拟建立新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。效力期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。效力期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好

23、时再扩建，需追加投资200万元，效力期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?.8.6 决策的方法 画出该问题的决策树，如图45所示。图45 一个多阶段决策的决策树 .8.6 决策的方法 方案，称为方案枝。圆形结点称为形状点，从形状点引出的假设干条树枝表示假设干种自然形状，称为形状枝。图中有两种自然形状：销路好和销路差，自然形状后面的数字表示该种自然形状出现的概率。位于形状枝末端的是各种方案在不同自然形状下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。 方案l(结点)的期望收益为07X100+03X(一20)XlO一300340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(07X 40+O3

24、X 30)X10140230(万元) 至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(万元) 计算结果阐明，在三种方案中，方案3最好。 需求阐明的是，在上面的计算过程中，我们没有思索货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实践中，多阶段决策通常要思索货币的时间价值。 .8.6 决策的方法 不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，假设管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，那么须

25、采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法等。 .8.6 决策的方法 例44 某企业计划消费某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路普通和销路差。消费该产品有三种方案：a改良消费线；b新建消费线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?.8.6 决策的方法小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。 .8.6 决策的方法大中

26、取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，以为未来会出现最好的自然形状，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。 .8.6 决策的方法 最小最大懊悔值法： 管理者在选择了某方案后，假设未来发生的自然形状阐明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为本人的选择而懊悔。最小最大懊悔值法就是使懊悔值最小的方法。采用这种方法进展决策时，首先计算各方案在各自然形状下的懊悔值(某方案在某自然形状下的懊悔值该自然形状下的最大收益一该方案在该自然形状下的收益)，

27、并找出各方案的最大懊悔值，然后进展比较，选择最大懊悔值最小的方案作为所要的方案 在例中，在销路好这一自然形状下，b方案(新建消费线)的收益最大，为240万元。在未来发生的自然形状是销路好的情况下，假设管理者恰好选择了这一方案，他就不会懊悔，即懊悔值为0。假设他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会懊悔(懊悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即懊悔值为140万元。 .8.6 决策的方法各方案在各自然形状下的懊悔值 单位：万元 由表中看出，a方案的最大懊悔值为60万元，b方案的最大懊悔值为96万元

28、，c方案的最大懊悔值为140万元，经过比较，a方案的最大懊悔值最小，所以选择a方案。.8.7 决策的普遍性 决策对管理者每一方面任务的重要性是怎样强调也不过分的。决策浸透于管理的一切四个职能中，实践上，这解释了为什么管理者当他们方案、组织、指点和控制时常被称为决策者，也阐明了决策与管理同义是不正确的。 .8.8 理性决策者 理性假设问题清楚 在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。决策者被假定为拥有与决策情境有关的完好信息。目的导向 在理性决策中，没有目的的冲突。决策者拥有独一的、明确的、试图实现的目的。理性假设的局限 个人信息处置才干是有限的。 决策制定者趋向于将处理方法和问题混合在一同。感性

29、偏见可以歪曲问题本质。 许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。 决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个详细的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。 从前的决策先例制约着如今的选择。分决策的积累。组织是由不同的利益群体组成的。“他站在哪取决于他坐在哪。组织对决策者施加着时间和本钱的压力，大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承当和创新。.8.8 理性决策者 完全理性 有限理性 提出问题 确定一个重要的、相关的组织问题 确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准 确定所有的标准 确定有限的一套标准 给标准分配权重 评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序

30、制定方案 创造性地制定广泛的各种方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案 选择方案 最大化决策 满意决策 实施方案 所有组织成员接受此方案 会影响决策的接受和执行 评价 客观评价决策成果 评价者参杂个人利益.案例 阿迪达斯与耐克阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运发动消费轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了竞技跑鞋领域的国际竞争。到1980年有2 500万一3 000万美国人参与了慢跑运动，还有1 000万人是

31、为了休闲而穿跑鞋。 为了维护其在竞技市场中的统治位置，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场，20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。还有富有进取性和创新性耐克(Nike) 。 耐克公司由前俄勒冈大学的一位长跑运发动兴办在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中初次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运发动获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次竞赛中占据了前三名 。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底方案。 1976年的销售额到达l 400万美圆。而在1972年仅为200万美圆 今天，耐克公司的年销售额超越了35亿美圆，并成为行业的指点者，占有运动鞋市场26