00152组织行为学三六五音频练习讲义

1、第十七章 组织与组织发展重、难点分析本章重点：组织的压力，组织的阻力，克服的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策，组织的关键，组织的策略，组织的程序，组织的步骤，我国企业的组织本章难点：组织的阻力，克服的阻力，组织成长阶段理论，组织的老化与克服对策第一节 组织和发展的目标与特点组织发展是由最初对组织某些部分或某些方面进行小范围或修改而发展起来的。它的实际含义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。组织是为组织发展提供达到目的段。组织通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展更为侧

2、重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。一、组织和发展的目标（一）从如何增强组织和保持动态平衡的角度来看，组织和发展的目标应包括以下四个具体目标；使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的；3.使组织具有足够的适应性，以便及时地对外部的机遇和以及内部的变化作出敏捷反应；4.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的。（二）从组织应达到的功效来看，组织和发展应达到如下四个具体目标：要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；要确定和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而

3、有秩序地进行；要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当；要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。二、世界组织的特点1.2.3.的速度更快、周期更短的范围更广、数量的内容更深刻、更彻底第二节 组织的压力与阻力一、压力变动力1.技术进步对组织的压力2.知识对组织的压力产品迅速老化对组织的压力价值观的改变对组织的压力新法令、新政策对组织的压力劳动力素质的改变对组织的压力工作生活质量的提高对组织的压力新的管理原理与方法的出现对组织的压力二、组织的阻力（一）来自对的阻力经济利益安全性求稳性求全性依赖性保守性7.性8.恐惧性（二）来自群体对组织的阻力群体规范人际关系

4、所造成的阻力所造成的阻力（三）来自组织与方面的阻力1.组织们就会就要精简机构，这会影响这一层组织和者的地位和权力，会使有些人的职位不好安排，因此他。2.。制度，破除，采取等形式会威胁到这些人的地位，所以有些人就会这种3.就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些者错误地认为这种是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。三、克服阻力（一）的力场分析社会心理学家提出了组织力场分析的方法。认为，不是一种的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。任何一种状态均是一部分的阻力，要求保持原来的固有状态，而另一部分却是推动的动力，那些阻力。一种阻力经常会抵消好几种压力的效果。为开

5、创的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方面开创的局面：增大压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把的阻力变为的压力（推动力）利用这一模式来理解的过程：要求管理者分析当前的环境；了解各种有关力量；了解到哪些是可以改变的，哪些是不能变动的。（二）消除阻力的方法1.在前的心理准备阶段有下列四种方法（1）激励职工的，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。有针对性的采取克服心理阻力的措施。施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。（4）选择的恰当时机。2.过程中的行为转换阶段有下列六种方法（1）让职工参与，找出存在的问题和应的方面，需要采取的方法和对策

6、，把的成败看成自己的事。（2）利用群体新的规范和群体的内聚力来改变的行为方向。（3）把的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标。变阻力为动力。先试点再推广。尽量保持企业原有的协作关系，避免因而使生产经营活动受到阻碍，确保生产活动的正常进行。3.后的行为转化阶段的方法要采取各种激励、强化积极行为，转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应。保持原有社会联系的相对稳定性。第三节 组织的对策一、组织成长阶段理论学者纳总结出了组织成长的五个阶段及相应的特征。阶段特征第一阶段创立第二阶段定向发展第三阶段分权发展第四阶段协调发展第五阶段合作发展管理重点生产和销售操作效率扩大市场强化组

7、织解惑及革新组织结构非正式组织集中，职能型组织分散、地区性事业部直线管理及生产，超事业部型矩阵结构任务小组风格个人型企业家式的指导式的式监察式参与式控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心互相间的目标管理倾所收益薪水及权益的增个人奖金利润与股权选择团队收益二、组织的老化与克服的对策（一）组织老化的标志机构臃肿反应迟钝文山会海模式（二）克服组织老化的对策定期审议破格行为走动管理越级建议5.平移灵活用工组建团队三、组织组织的关键内容的选择内容决定着组织活动的性质和规模，是选择组织策略所需要考虑的关键问题。管理学家李维特认为，组织应从结构、技术和人事这三个方面入手；后人又加

8、入了影响环境的方面。（一）组织结构方面进行1.从所涉及部门方面的：分权程度，管理跨度，协作方式，工作设计，工作进度。2.在整体组织规划方面进行：整体组织规划的变更，如部门化或矩阵组织。3.其他方面的：如制度，绩效评价系统，控制指挥系统。（二）技术方面进行在技术方面进行的一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。（三）人事方面进行人事方面的就是改变组织成员的评价准则、作风、行为和人际关系。的主线是组织成员间的权力再分配。（四）影响环境方面进行比如，开辟新市场，建立广泛的社会关系，增加内外信息的交流等。四、组织的策略（一）关键环节

9、的选择是组织的基础向加1.分析组织的现状。从管理理念到管理实践，从组织结构到组织运行进行全面的分析。2.明确应的事项。主要包括：的目标，的主体和的对象，的组织程序，以及对各程序环节相互作用关系的分析等等。（二）在确定关键环节的基础上，还要选择组织的配套环节五、组织的程序（一）程序学者从探讨组织成员的态度出发，提出组织要经历解冻、改变、冻结三个过程。在组织过程中，人的是最主要的，要实施，首先必须改变组织成员的态度。1.解冻是指激励或群体改变原有的态度，即改变原有的或传统，接受新的观念和。2.改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。3.冻结是指用必要的强化方法使所

10、期望的新态度和新行为融为成员个人品德中部分的过程。（二）程序程序把分为三大块、九个步骤，见图（三）程序管理学家认为组织应先后经过六个环节：回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行，根据实施效果进行反馈。（四）程序程序包括以下四个内容：创造一个需要的知觉；通过环境分析来创造的环境和确定的方向；沟通所要影响的组织成员；实施和监督并及时调整，使其与环境相适应。（五）程序程序认为组织要经历以下十个程序：分析影响组织的力量，决定的力量，创造的气候，确定参与的，为而进行组织工作，规划，实施，弱化风险或，提供。六、组织的步骤1.在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行的必要性2.问题，提出明

11、确的目标3.进行具体分析，确定内容4.分析的限制条件5.正确地选择的策略和步调（1）推行的策略的策略大体可分为两类：根据下级参与的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。命令式是指由做出的决策，自上而下发布命令，说明所要进行的内容和下级在这些中的职责；参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、分析并选择的方案，以期集思广益；分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和，自行提出解决问题的方案，并对其负责。按解决问题的广度可分为计划和改良。计划是指对所的问题统筹兼顾，进行广泛而系统的之后做出全局规划，然后有计划有步骤的实施，将与组织政策、工作制度及管理方式的调整和培训同时进行。改

12、良是指对所的问题进行症结性分析、调整或修补，是为维系组织健康运行的一种经常采取的方式。（2）的步调进行的步调可分为突破式和渐进式两种。突破式是指用最大的决心和魄力对的要求一步到位，定期内必须按时完成。渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进并最终达到目标。6.制定具体的计划7.实施（1）实施计划计划要恰当地选择发起的时间和范围。（2）充分认识8.及时收集信息，阻力，并力求化解。计划的实施进程。第四节 我国企业的组织一、我国企业组织的特点组织组织是与管理经济形式或密切相关的，既受其推动，又受其制约。与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。二、我国企业组织的内容1.机构调整和管理体制的调整2.企业制

13、度的变动管理的转轨变型企业经营方式的多样化企业责任权力体系的完善三、我国企业管理模式的更迭所谓管理模式，是指从管理、管理理论、管理原则、组织结构、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。我国企业管理模式的发生了三次。第一次是在 50 年代初，从大规模经济建设开始，向原的企业管理模式学习。第二次管理模式更迭是在 60 年代，在总结经验基础上，以大庆的管理模式来更新50 年代的模式。第三次是开放以后，进入建立现代企业制度（产权明晰、管理科学、政企分开和责权明确为特征的企业制度）阶段。现代管理与传统管理的差别是：1.管理模式形成的基础不同现代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的现代管理公司法律制度的基础上；传统管理特别是原模式是建立在封闭环境和陈旧技术及与之相适应的传统的乃至古典的管理理论基础上。2.管理目标不同现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；传统管理在这些方面实际上要低若干档次，实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。3.管理职能结构不同现代企业不能办社会现代管理发挥自身优势，有所不为，才有所为现代管理职能清晰，