房地产项目营销费用管理讲义（64页）

1、房地产项目营销费用管理 讲师： 华中区域市场营销部刘凯目录Background：背景是什么？ Why：为什么要管控？ What：有哪些因素值得我们注意？How：我们是怎样做的？白银时代下房地产发展现状房地产营销费用管控的意义营销费用管控的关联性要素华中区域营销费用管控分享Background背景：白银时代下房地产发展现状Question: 同是贵金属，与地产黄金时代相比，地产白银时代产生了哪些变化及特征？ 追溯过去十年，中国房地产行业发展由黄金时代过渡至白银时代，房地产市场由过热回归至理性，白银时代的到来代表着一系列房地产发展特征：行业整体规模高速膨胀的时代已经结束开发商通过土地快速升值的盈利

2、模式已经结束房价单方面快速上涨的时代已经结束中国绝大部分城市正式步入去库存阶段 注：数据取自各公司年报：利润率 计算公式为归属于上市公司股东的净利润 / 当年营业收入。白银时代背景下，具有高利润空间的土地获取难度增大、房价趋稳、市场政策灵活多变，各方面开发成本不断上浮，通过对于近七年来 “招保万金”四家开发商净利润率数据的比对，可以看到白银时代下地产开发商净利润率水平大体呈下降趋势，近四年的利润率水平基本在9%-12%之间.白银时代下各开发商还赚钱吗？ 随着土地成本、开发成本的增加，理性的寻求土地机会、控制成本和费用、加速去化成为白银时代下开发商的发展盈利根本；时代变革敦促着开发商自身发展战略

3、的调整，管理能力及专业能力的不断提升。 土地机会快速周转成本及费用管控房地产企业发展核心白银时代房地产企业如何生存和赚钱？地产项目成本及费用土地成本税费财务费用营销费用管理费用建安成本受限于市场及政策受限于国家税收政策受限于金融环境决定着产品品质人员的素质及稳定是企业运营之根本通过专业能力提升及精细化管控，实现降低房地产开发商成本及费用的构成及可控性判断注：数据取自各公司年报：销售费用率计算公式为销售费用 / 年度签约金额，此为上市年报财务口径。（不包括装饰装修费及前期物业配合费）销售费用的管控成为各开发商越来越重视的环节之一，近三年来各开发商销售费用率都基本呈下降态势，万科、金地、招商在20

4、15年的销售费率达到新低，其中万科2015年销售费用率为仅1.58%，在年度销售额由2014年的2151亿增长至2015年的2614亿的情况下，销售费用绝对值反而由45.22亿降至41.4亿。白银时代下各开发商销售费用水平Why：为什么要管控？ 营销费用管控的意义售价上涨单方上涨100元/营销费用单方节省100元/VS净利润所得税土地增值税营业税及附加 意义一：营销费用的降低相比售价的提升对项目的利润更具贡献性； （案例：项目总可售面积38.23万方；计划均价11639元/；计划销售金额44.50亿元）净利润所得税土地增值税营业税及附加项目测算：总销售金额44.88亿营销费用总额：0.89亿元

5、；项目净利润：8.51亿元；净利润率上浮：1.62%项目测算：总销售金额44.50亿营销费用总额：0.51亿元；项目净利润：8.67亿元；净利润率上浮：3.43% 意义二： 营销费用的管控将倒逼房地产营销专业能力的提升，敦促着房地产营销模式的时代变革； 传统投放模式粗放投放效果达成慢费用不可控大数据投放模式精准投放效果达成快费用可控 意义三：营销费用的管控将倒逼房地产营销管理能力的提升。 部门经理项目营销经理销售经理策划经理项目营销经理销售经理策划经理部门经理项目营销经理销售经理策划经理项目营销经理销售经理策划经理品牌经理费用专员营销采购小组：营销+成本+财务What：有哪些因素值得我们注意？

6、营销费用管控的关联性要素营销费用管控的关联性要素营销费用管控专业能力营前期定位销推广渠道（找客、导客）销售促进（洗脑 成交）管理能力流程制度责任心项目前期定位郊区豪宅城市豪宅郊区享受城市高端城郊改善城市改善郊区栖居城市栖居少多便利性品质感高低交通配套完善客户基数小土地属性分类客户基数大交通配套缺乏 前期定位：在一定的条件下，在合适的土地上为合适的客户，提供相匹配的产品。恰当的土地分级，合适的客群选择，精准的产品适配代表着定位的准确。土地、产品、客户的对位对后期营销费用的发生产生着根本性的影响。 定位的准确证明土地、产品及客户三者关系相互匹配，后期营销推广导客较易，来访成交率高。土地产品客户土地

7、产品客户 定位的失败证明土地、产品及客户三者关系不相匹配，后期无疑将投入更多的营销推广成本去摸索找寻目标客群。目标客户圈清晰准确费用可控目标客户圈模糊、难寻、难拓费用不可控项目前期定位前期产品定位要素所影响的营销费用项物业形态种类营销推广渠道费用、样板间费用、前期物业费用户型数量样板间费用、前期物业费用示范区范围装饰装修费用及展示包装成本、前期物业费用示范区及售楼部标准 装饰装修费用、前期物业费用 在前期产品定位阶段，项目团队对于物业形态种类、户型数量、示范区范围、示范区标准等因素的设定都决定着项目营销费用水平。项目B：4个高层户型=4个精装样板间+8名客服人员+单线推广项目A：6个洋房户型+

8、3个高层户型=6个精装样板间+3个毛坯样板间+12名客服人员+双线推广VS项目前期定位营销推广结构Question:以下推广渠道，您会选择？搜房网网页硬广通栏搜房手机APP开启页硬广VS 微博粉丝定向推广微信朋友圈广告VS 机场户外高炮机场行李传送带LED屏VS 每月10万每月20万推广渠道选取的核心原则费效比注意力和时间目标客群的注意力所在，同时愿意倾注较长时间的推广渠道为最佳选择！ 如何选择推广渠道？如何对各项推广渠道的构成进行合理分布及安排对营销费用发生的水平及效果而言至关重要。费效比低为最佳选择！营销推广结构线上渠道线下渠道户外、网络硬广、电视广告、电影贴片Call客、巡展派单、社区条

9、幅、老业主活动 一般而言，线上渠道投放比例越高，营销费用花费随之增高；把控线上渠道，减少无效线上投放，或者在通过精准客群分析后，用点对点的线下渠道取代部分广而泛的线上渠道不失为一个管控营销费用的方法。线上 渠道 VS 线下渠道电视广告高炮户外群发短信新兴媒体传统媒体移动互联网广告投放、创意派单、VR及航拍传统 渠道 VS 新兴渠道 在移动互联网时代，许多传统渠道渐渐失去效用或者性价比偏低，而与客户关注度、使用度相匹配的一些新兴渠道值得我们去关注和尝试。营销推广结构项目A三月春季踏青活动；暑期电影节活动国庆七天乐；圣诞嘉年华项目B三月风筝节活动；暑期游泳课堂活动国庆88套房源特惠；年底业主回馈项

10、目C三月植树节活动；暑期BBQ烧烤活动国庆亲子系列活动；岁末家电拍卖 每个单一项目在对应节点都会有不同的推广需求，在区域公司多项目制的环境下，将同样时间点的活动进行整合，由单一项目推广整合为区域统一活动，统一组织安排，既节省了营销费用，又可造成品牌性效应，提高市场声音。整合推广 VS 单一推广区域性整合活动：春季爱心接力徒步活动；暑期少年团夏令营；全城召集令，国庆团购季再出发；年末七盘联动，感恩回馈季营销推广结构 通过对项目营销阵地的营造将项目的价值点软性的传递给客户，如何在费用可控的情况下提升阵地营造的吸引力及感染力，将客户成功洗脑是提升成交率的关键。营销阵地营造客户洗脑外围阵地包装示范区价

11、值传递设置精神堡垒、及时更新楼体字、楼体条幅、工地围板。示范区包装、物业服务形象展示、样板间户型价值传递。成交率提升营销案场SP活动营造人气的导入是大众型产品案场成交氛围营造的关键；高端客户应配置有专属的洽谈场地及定制化尊享的服务；优惠体系释放尽可能最终体现在房价里，而非营销费用成交礼品的赠送应作为决定因子而非开心因子案场折扣体系释放案场活动氛围营造 购房送价值3万全屋家电房价上翻后总房款减现3万购房采取小额贷分期补贴利息-房价上翻后总房款扣减利息项目销售阶段项目销售阶段主要营销推广目的销售代理模式推广分布营销费率前期起势蓄客阶段迅速提升市场关注度、吸引大量客户群体关注两家联合代理或者多家联合

12、代理线上投放比例较高费率高稳定持销阶段维持市场关注度、进一步吸引目标客群一家代理公司与自销联合销售线上缩减通过来访及成交客户分析进行精准投放费率较前期下降销售后期阶段精准拓客、提高费效比自销模式口碑营销、老带新、线下精准投放费率趋稳销售尾期缩减对外推广、直接导客自销模式、物业代销模式、分销口碑营销、阵地营销、物业代销费率略高 在项目不同的销售阶段，由于营销推广目的及所需销售资源的差异，销售代理模式、营销推广渠道的分布都会逐步发生变化，一般而言，营销费率的水平会有一个由高至低的过程。及时的根据销售阶段对营销费用的发生进行调整，是营销费用管控的一大要点。营销费用管理流线及制度 在营销费用计划、实施

13、的每个环节建立相关的制度，并确定管理流线，区域统一费用发生原则，及时根据项目情况横向比对相互监督，并与考核挂钩也是营销费用管控的一大要素。费效比分析年度费用计划季度费用计划月度费用计划费用台账营销供应商入库流程费用专员录入审核制度营销采购比价流程营销采购传签制度统一管控横向对比考核挂钩How：我们是怎样做的？华中区域营销费用管控分享华中区域营销费用管控思路计划执行控制分析 根据营销管理的四大步骤：分析、计划、执行、控制，华中区域公司在营销费用管控方面制定了一系列的循环性管理措施，2015年华中区域公司营销费率为2.31%，位列集团前列。其中武汉公司营销费率为1.75%。分析 在编制费用计划前，

14、华中区域公司市场营销部要求品牌组及各项目组进行如下营销费用相关分析，以保障费用计划合理有效：行业内各渠道调研评估分析与行业内同类开发商就当前市场下行之有效的推广结构及对应费用结构进行交流调研根据各渠道效果进行分类评估，作为渠道费用铺排重要依据之一费效比分析分析上期来访客户及成交客户单一渠道费效比选取部分来访客户及成交客户作为调研样本进行深入访谈，对影响客户的多重渠道进行分析总结销售阶段与费率对应分析对不同的销售阶段所对应的合理费率进行分析及大致设定根据项目全案营销费率标准，对当期费率进行分析及研判分析甲虫奶牛毒蛇野豹差好推广效果单位成本低高推广渠道分类通过与同行的交流及自身同期费效比分析，将当

15、前行业内的推广渠道根据单位成本及推广效果进行分类。对于单位成本高、推广效果差的渠道坚决舍弃，对于单位成本低、推广效果差的渠道持续观察，对于单位成本低、推广效果好的渠道长效利用，对于单位成本高、推广效果好的渠道节点性利用。甲虫毒蛇奶牛野豹行业内各渠道调研评估分析分析分类渠道年度费用（万元）来访量来访费效比（万元/人）成交量成交费效比（万元/人）线上网络17.91970.09101.79户外160.81312722.97工地围板及包装36.59430.041180.31电梯框架4.1/短信call客2.8/线下巡展派单5.4/销使39.28260.051110.35电商528.154314251.

16、24口碑30.515030.025400.06营销活动及大客户22.4231230.97合计847.740480.212340.69通过对于项目上期单一渠道的来访及成交费效比分析，清晰的了解到位于前列的有效渠道，同时为后期在相应的销售任务下预估营销费用提供有效依据。费效比分析分析项目销售阶段对应合理营销费率引导营销费用分布第一年：入市阶段4%5%示范区、样板间费用、线上投放较多第二年：持销阶段1.5%2%线上收缩、线下铺开第三年：持销阶段1%1.5%线下为主、口碑促进第四年：尾盘阶段2%2.5%推广收缩、口碑为主、分销渠道介入全程2%将不同的销售阶段所对应的合理营销费率进行分析总结，并大致分析

17、出其所对应的费用分布情况，以指导费用计划的制定。注：营销费率的计算以发生时间为准而非财务记账时间，以便更清晰的将费用与营销动作相匹配。同时，项目规模的差异也会导致营销费率标准的差异。销售阶段与费率对应分析计划 华中区域公司费用计划由区域市场营销部统筹，区域本部各项目、品牌组、城市公司根据分析阶段所得出的结论进行内容编制，由区域分管领导及部门负责人最终审核确定。费用计划 营销采购计划 华中区域公司营销采购计划根据费用计划中对于营销采购需求的确认进行汇总，将各类采购进行分类，进行年度战略采购的计划制定，要求尽可能多的采用年度战略集采。年度费用预算确立1、结合分析结论，以项目自身需求为排布的基本准则

18、2、按照节点、以天为单位进行排布3、领导根据大致费率指标及分析结论进行修订及审核季度费用预算确立1、季度例会上对上月发生费用进行费效比分析2、根据前期费用发生情况对下一季度预算进行调整月度费用预算确立1、月度例会上对上月发生费用进行费效比分析2、根据前期费用发生情况对下一月度预算进行调整计划费用计划计划 在编制营销费用计划时，有部分费用类型需要横向与公司其他端口沟通确认，项目营销组应细致的沟通每一项费用发生细节，做到精细化管控。与其他端口共同确认的营销费用前期物业配合费样板间及展示区费用客户服务费1、细致盘点需展示的样板间及示范区范围，及时对于销售尾期产品的样板区域进行关闭，节省岗位人员配置；

19、2、花卉等大中型物资采购由项目营销小组自行把控执行1、严格参照集团样板间软硬装标准；2、综合考虑项目或其他项目现有样板间软装资产，进行循环利用1、与客户服务部就活动节点进行明确沟通，避免重复；2、活动推广可借助公司品牌与项目自有资源，节省投放费用样板间节省营销费用金地格林东郡：2A 80软装旧加新：节省5万元金地自在城：3A 96软装旧加新：节省14万元标准化产品：首次设计费800元/；二次套图设计费200元/金地澜菲溪岸：3C 96软装旧加新：节省6万元 华中区域公司定时盘点项目样板间资产，将已经实现完展示功能的样板间软装在本项目或各项目间进行调配利用，避免重新整房购买软装；同时，在前期户型

20、设计时尽可能多的采用集团标准化户型，进一步在设计费上进行节约。计划总额不变原则：以保持与年度预算中的总额不变为原则；费用计划的调整原则高于原计划：如需超出原定预算总额，则需说明缘由，报请营销分管领导特别审批；低于原计划：如根据项目实际需求调整后，当期计划低于原定预算总额，原则上多出部分不再挪至下个周期使用；营销采购计划营销集采项目媒体类网络类报纸类服务类广告公司类代理公司类制作包装类户外广告类目前华中区域营销战略采购项目涉及三个大类十个小类共68家供应商，其中包括媒体类的网络、报纸；服务类的广告公司、代理公司、制作包装类；户外广告类的电梯广告、楼体字、候车亭广告、地铁灯箱、地铁车厢等。计划执行

21、营销费用执行流程营销费用传签记录流程供应商采购比价管理流程推广效果的监管流程执行华中区域以集团营销采购制度为指引，结合历年实践经验，形成供应商作业指导输出、甄选入库、日常管理、系统年度评估完善等营销采购供应商管理方法。供应商系统年度评估完善由“营销采购小组”中营销专业人员牵头每年进行供应商年度评估。每年初对上一年度营销采购合作供应商进行综合评估及评级，根据当年营销采购业务的实际执行情况及双向评分对供应商进行评分顶级后，完成调整淘汰及增补，经城市营销第一负责人审批确定。供应商作业指导输出区域根据营销需求持续输出及更新各类营销采购管理程序及指导书，为项目提供充分指引供应商采购比价管理流程执行分类评

22、估：核定同类别供应商年度合作金额占比及双向评分，以费用的合理度及产品服务质量为评判标准，审视同类别各家供应商的合作占比的合理性及公正性，保证营销采购的公正合理。分类淘汰甄选：对于当年级别判定为不合格的供应商，次年应不予合作。如特殊情况报批城市营销第一负责人。同时保证各类别供应商通过甄选入库的单位数量不少于三家，保证项目采购需求的充分的选择性。以城市为单位的进行年度营销集中采购：严格遵照集团营销采购制度对独家性资源、标准程度高的产品及服务进行集中采购，以同城最优惠的合作价格体系，约定框架内合作价格，以集中采购保证单次采购营销费用的最合理化。供应商定时打分评估示例执行执行 根据对于供应商的分类，对

23、于资源库内供应商营销采购的传签流程进行明确规范，多方监督，并最终计入营销费用台账。非资源库内供应商营销采购入库制度由项目组在采购发生日的前5日组织营销采购小组进行入库评估填写供应商考察评议表考察合格后报营销领导审核完成入库营销费用传签记录流程约成本、财务、品牌三方参与供应商约谈，并做好记录关联月度费用预算传签经过法务、品牌经理、财务、成本、费用专员、营销领导审核发起传签，附上约谈记录表、合同，报价单，完成传签流程，记入费用台账执行资源库内供应商营销采购传签制度（金额大于2万元）供应商库内选择同类合作商发起传签，关联月度费用预算传签经过品牌经理、费用专员、营销领导审核逐一进行比选及比价完成传签流

24、程，记入费用台账资源库内供应商营销采购传签制度（金额小于2万元）品牌经理 华中区域公司在2015年重新定义了品牌经理的职责，品牌经理除了品牌推广、区域整体性活动筹划等本职工作外，协助区域分管领导及部门领导通过营销采购供应商、采购流程的管理，规范营销费用的发生及使用。费用专员 华中区域公司在2016年初新增了费用专员（分别由后台主管及部门秘书兼任）的岗位职责，费用专员特别负责在传签流程中审核该项费用的发生是否与月初费用计划相符，记录费用台账，进行费用报销，并及时对费用的超支进行预警。执行分类渠道监测频率监督负责人线上报纸媒体上刊一次监测一次策划户外路牌周/次策划电台播放一次监测一次策划外部网站广

25、告每天监测策划公交站牌上刊一次监测一次策划楼宇电梯框架广告周/次策划地铁广告上刊一次监测一次策划电影贴片上刊一次监测一次策划线下短信每次发送监测一次策划、销售经理巡展每天监测销售经理销使每天监测销售经理二三级经纪人每天监测项目总监客户活动周/次策划现场围板周/次策划各推广渠道发布后，营销小组各司其职进行效果监控，同时要求供应商需定时提供监测报告，最终凭监测报告进行费用报销流程，如未达到预期效果，则进行相应扣款惩罚。推广效果的监管流程控制 各类营销采购需经事前立项，执行中充分招标比价综合选择供应商，事后需核实确定发生费用，经收归区域、城市营销主管领导及区域市场营销部审批确认； 事前审批立项、无立

26、项不执行营销采购，不可发生营销费用，原则上不允许后补；充分发挥区域营销部的主导作用，各类营销采购审批权收归区域、城市营销分管领导及区域市场营销部。管理职能的控制在项目前期，对于示范区范围、售楼部建筑标准、样板间标准及个数进行明确考虑及设定、尽量避免临时样板间出现。控制华中区域公司金地格林东郡项目在源头上对项目营销费用进行把控： 四个主力户型=四个样板间 示范区范围控制：邻里中心+儿童乐园+售楼部 紧凑规划； 格林东郡全盘（现基本清盘）营销费率为1.49%；。示范区源头的控制控制在完成计划后，切忌一成不变按计划实施，及时根据销售进度对计划进行调整，包括渠道铺排结构、代理模式等。过程中的控制全年两

27、块户外全年联合代理模式全年销使团队整年营销费用预计904万精准投放户外一块省70万转自销模式省106万1-7月销使团队8月后取消省19万调整后整年营销费用省195万高层销售平稳，推广重点转向别墅项目平稳持销期，临近尾盘高层产品销售速度放缓，后期任务可控澜菲项目一成不变的费用情况澜菲项目灵活调整的费用情况项目调整前代理模式调整节点调整后代理模式节省营销费用（1年）金地澜菲溪岸自销+金缔置业联合代理项目入市3年后，稳定持销，临近尾盘自销290万金地自在城自销+易居+思锐联合代理项目入市1年后，稳定持销，同时新增商业团队自销+思锐230万金地格林东郡自销+金缔置业+合美联合代理项目入市8个月，稳定持

28、销自销+合美120万华中区域公司在项目进入稳定持销期后，及时对项目的代理模式进行调整，将部分优质销售人员并入自销团队，策划人员则采取外包形式继续为项目服务，在不影响团队稳定及销售业绩的情况下平稳过渡。过程中销售代理模式的控制武汉公司一年周期内节省费用640万元找准口碑营销的谈论者：金地老业主、金房宝经纪人、公司员工话题（topic）工具（tool）参与（taking part）跟踪（tracking）谈论者（talker）及时参与：建立及时奖励机制、金房宝、业主活动口碑营销5T模型创造传播的工具与平台：微信、论坛、社区巡展不断提供口碑营销的话题：武网公开赛、抗击雾霾公约行动持续跟踪：持续沟通、

29、节日关怀、主动联洽华中区域公司进一步缩减费用消耗较大、受众群体特征不易把控的线上渠道，借助口碑营销5T模型，深挖口碑营销。过程中对于营销模式的控制：深挖口碑长沙老业主2848名郑州老业主777名武汉老业主37367名华中区域公司老业主：40992名金房宝经纪人：10591名成功推荐认购：3687套周期内总认购套数占比：30%入市越久项目占比越高：澜菲占比50%控制华中区域公司鼓励整合营销、创新营销、事件营销，同时自上而下贯彻亲力亲为组织采购的工作态度。每一名项目策划师都是网购专家！电商采购节约费用有一手！营销推广形式及成本的控制四项区域型整合品牌活动推广成本总计仅6.5万，活动成本总计仅13.7万；辐射武汉公司五个在售项目意向客户及十一个项目业主。节点整合性活动内容推广效应推广成本活动成本新项目开盘前天悦“骑马上班”整合推广曝光量逾8亿的事件传播，