“以客户为中心”只是发展战略手段

1、兹China-USABciKhniark Group. Ltd.中美嘉伦“以客户为中心”只是发展战略手段随着市场经济体制的逐步建立和完善，越来越多的企业建立“以客户为中心”的未来竞争 战略，坚持客户至上，说到底就是要求企业充分了解客户关切，满足客户需要。然而这样的 企业发展战略做是否正确呢？企业“以客户为中心”只是手段：从根本上讲，发展战略是企业为达成未来某种经营目标所进行的一种策划与谋略。所以 发展战略理当只是企业搞好经营的一种“系统”性手段，是一套保障措施。企业“发展战略” 的根本目的或“中心”，是以“企业自身利益”为中心，而绝非“以客户利益”为中心!当 然，很多人大讲特讲“客户利益至上”

2、，日益开始周到地考虑客户的价值增值问题，并非“不 对”！而只是说，“企业关注客户利益”，其实说到底，只是因为在日益严峻的“供过于求” 的存量竞争压力下，为了保持长久的盈利关系渠道、着眼于未来的更大盈利，“不得已而为 之”的一种行为，绝非什么单纯精神层面的“客户利益至上”的“舍我”高尚之举!如果非 要说，有些企业、有些企业家确实开始考虑“善举”的话，那也无疑是这些企业已经完成了 “原始积累”、渡过了创业生存的难关，“利”对于其已经“不再必要”。此正所谓“存在 决定意识”，“企业”同“人”一样，马斯洛的需求层次理论同样也适用于“企业” ！但不 管“企业”发展到了哪个阶段，却都无法改变“企业”作为一

3、个经济组织，“营利”仍然是 其“最基本的目的”这一本质特征。对于“发展战略”而言，强调“原点”不如直言“目的”！如果说企业发展战略确实存 在“原点”的话，那么，“原点”显然也应当区分为“目的原点”和“手段原点”两大类。 而企业发展战略的“目的原点”毫无疑问应当是企业自身价值的提升。“客户及其价值的提 升”当然非常重要!但是客户的重要之点，并不在于“客户”是我们企业经营的目的，而只 是企业经营的一个依托或载体，企业离开了客户就失去了服务对象，从这一点来讲“客户” 是企业经营（当然也是企业发展战略）里边的一个极其重要内容，但它却绝不是企业发展战略 管理的“目的”原点，而是“手段”原点，如果非要说“

4、以客户为中心”的话，谋取“企业 自身的价值增值”是根本目的，而考虑“客户的价值增值”问题只是企业经营的手段，充其 量也只能被称为“过程目的”而已。有些企业不需要战略：千万不要将愿景和企业发展战略混为一谈!愿景是想法、是念头，是人们的一种愿望， 当然其中无疑也包括梦想。任何企业的所有者或决策者都肯定会有一些想法、有念头、有构思、有勾画，哪怕是一个人的、初创的、最原始的企业，他在办任何事情时也不会例外!而 “发展战略”是企业对全局系统思考后，为了达成某一目的的统一运筹与谋划。发展战略的 要义在于要寻找到企业较好的“生存夹缝/空间”、在于对既有资源的充分有效利用、在于 对稀缺资源的能动获取而非单一的

5、被动适应。所有的企业都肯定有愿景，但却不是所有的都需要企业发展战略。企业是否都需要战略？ 通过研究与实践表明，真正需要制定企业发展战略的主要是两类：一类是大型企业，就是准 备在行业里边位居“领导者”和“挑战者”位势的企业。俗话说：小型企业“下跳棋”，中 型企业“下象棋”，大型企业“下围棋”。大企业欲“争先”，重要的是在“布局”，大型 企业一一有“先手”最重要，重在对市场和产业制高点的争夺!这样的确确实实需要企业发 展战略予以保证，也就是需要谋划、需要策略，需要总体去考虑。第二类需要制定企业发展 战略的则是：稳定进入了成长期之后的企业。如何能够保持住这种高速的成长，如何使它的盈利模式得到更好的稳

6、步发展和落实，这 时候，不论大小，就都需要有企业发展战略了。除此之外，并不是所有的都需要企业发展战 略，也并不是所有的都要一定实行企业发展战略管理，换句话讲，很多情况下，当愿景大体 上能够抓住生存机会的时候，它就可以使企业比较正常地发展，甚至能够比较快地取得成功， 而对于这样的企业，如果它并不想在某一个行业里边长远持续发展，这样的企业其实并不需 要它去做更多的发展战略管理。企业应该向“动态发展战略时代的管理挑战”事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定发展战略，突出表现在应对“动态发展 战略时代的挑战”、对发展战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往 往不仅表现在模式和方法上

7、，而且更表现在具体的实操层面的运用和把握上。就这方面，根 据实践主要谈三点体会：搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资源都是有限的， 企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当选定了涉猎行业后，其企业发展战略管理必 须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目标市场大致的“供求关系”问题。因为“供 过于求”下的竞争，是一种“存量竞争”；而总体“供不应求”下的竞争，则实质上是一种 “增量竞争”性质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会 残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究竟是“增量竞争”还是“存量竞争”，则是企业发 展战略管理必须回答的首要问题。

8、企业只有对此有基本的了解和把握，才能够决定在选定的目标市场将采取什么样的生存与竞争原则。如果是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也 完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的 目标客户。但如果说市场是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手的地盘缩 小，在这种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我活的争 斗！明确自己的“行业角色”定位，有时甚至要具体到第几名。企业选定了所涉行业后，就 面临着必须决定“你”在行业中“最终究竟打算扮演什么角色?”的问题，不应太抽象、太 原则：例如“三年跻身世界一流企业”、“国内居于领先水平”等

9、。如果确实把握不住远期 的想法，至少也要定出一个2-3年、甚至只有1-2年的近期目标。我们通常把行业角色划分成四类（一是“领导者”角色，二是“挑战者”角色，三是“追 随者”角色，还有第四类，则是人们很少提到的“拾遗补阙者”角色），并坚持认为：各种 “角色”本身并不存在“好”与“坏”之分，只是一种“规模”、“作用”与“生存方式” 的区别;且任何一个企业，事实上总是依据着其客观的实力与作用，在扮演着某种特定的行 业角色，而与其主观愿望无关。但理性的企业都应当定位自己所打算扮演的行业角色，并力 争通过有效的企业发展战略管理实现自己的既定目标，这一点十分重要。鉴于每一种不同的 角色都有其相应的生存条件

10、要求或制约因素（习惯被称为“不同行业角色的成功要素”），企 业要想取得自己的既定位势、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循这个规律、培育自身 相应的生存能力，以与所选定的行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业发展战略 之所以失败的原因之一，就是在分析及试图把握“行业成功要素”时，忽略了 “行业角色” 的制约与区别。关于企业的核心竞争力问题。一个企业不管涉猎哪个行业、扮演什么样的角色，都必须 解决营利模式问题，即必须回答：“你”凭着什么“招数”和“能耐”在这个环境下生存和 发展?也就是我们通常所说的“企业核心竞争力”问题，它涉及企业的安身立命与持久发展。这个问题解决得好，能够“盈利”，企业

11、就活下来了；解决不好，企业就死掉了。这是 企业发展战略管理必须直面正视的核心问题之一。按照我们的研究，企业的核心竞争力的“思路模式/模型”，可以用下述“25字诀”予 以描述：人无-我有，人有-我优，人优-我廉，人廉-我转、人转-我快，人廉-我更廉。长期以来很多人主张核心竞争力的“不可复制性”，其实，在现代知识经济下，“几乎” 没有什么东西是不可复制的!如果非要说真正的核心竞争力是“不可复制”的话，我认为： 其实强调的是它的“应变力”，也就是适应市场变化的能力;是“将马克思主义的普遍真理 与中国革命的具体实践相结合”的“活学活用”能力。这也正是我们所主张的“核心竞争能 力25字诀”的精髓。“25字诀”只是一个“思路”，而真正的“核心竞争力”则指的是“恰 到好处的判定、把握与拿捏”的综合应用能力。在一个日趋激烈的竞争环境中，对于企业经营管理，我们关心的核心与重点是“企业自 己”如何才能比竞争对手“更快”、“更经济”、“更有效”地赢得“客户”，从而使自己 的企业生存得更好!行动的“参照物”是“竞争对手”！“客户”无疑是企业的“上帝”和“衣食父母”，但“让客户满意”、赢得客户， 其实只是企业经营成功的一个必要“手段”和“重要条件”，而非终极“目的” ！企业要想经营成功，离不开“核心竞争力”，而要想在未来领先，就离不开企业发展战 略!其