团队的敌人（ 43页）ppt课件

1、谁是团队的敌人课程大纲：一、导言 二、团队建立 1、团队的定义 2、理想团队建立的原那么 三、团队建立的指点误区 1、合格的团队指点 2、管理的十三种误区及对策 四、团队与组织的管理误区与对策 五、总结目的：1、使学员树立正确的团队建 设理念； 2、使学员了解团队建立中的 十三种管理误区及对策； 3、使团队主管可以发现并处 理上述问题。我们心目中理想的团队？团队即是一种为了实现某种目的而由相互协作的个体组成的任务群体。了解团队任务1团队建立原那么：确定团队规模 完善成员技艺 分配角色 树立共同目的 建立绩效评价与鼓励体系 培育互置信任精神问题出在下面，根结一定在上面。团队指点的原那么优秀的团队

2、指点：1.使团队的目的、目的和方式亲密相关，并且有意义2.培育团队成员的责任感和自信心3.促进团队中各种技艺的组合，并提高技术程度4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的开展去除妨碍5.为团队中的其他成员发明时机6.做实践任务15谁是团队的敌人？团队指点与团队十三种“致命管理错误表现1、回绝承当个人责任2、盲目运用人3、只能控制任务成果4、附和错误的一方5、对每个人都采取同样的管理方式6、忘记利润的重要性7 、专注业务问题8、经理仅仅是作为职工的任务同伴9、未制定任务规范10、未训练职工11、一味宽恕不胜任的职工12、只赞赏绩效最优职工13、试图支配职工1、回绝承当个人责任如：单位绩效不好，责

3、怪员工无能。 严谨检讨他的管理方式、有效的经理必定敢于承当个人责任，由于职工只服气本人所敬重的人，尤其是勇于承当个人责任的经理。 即当一切的人都倒下时他还站着，那就是指点人。什么叫指点：2、盲目运用人平常不留意，战时抱佛脚。忽略发现新助手，培育新人 管理的主要目的是使企业运营活动功能继续长久，优秀的经理必需做到就是没有他,业务仍能有效地进展。 3、只能控制任务成果 营销管理是过程管理，我们只需经过对员工的任务过程的掌控，来实现对绩效的把握。 经理只需了解人性要素并能掌握每个职工的心思，消费力才会逐渐提高。4、附和错误的一方 经理抑制附和错误一方的方法就是充分发扬管理阶层的作用及职责，促使本人及

4、职工都持有正确的任务态度。5、对每个人都采取同样的管理方式 好的主管擅长掌握职工的个性差别；认清每位职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管理原那么。许多主管都想在同一时间里处置大多数人的问题，竭力防止一对一说话，这并不是有效的管理方式。6、忘记业绩的重要性 每位经理应竭力防业绩下跌， 要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与收益的因果关系，他们就情愿努力提高效率，经理只需不断提示职工留意他的个人活动与收益的因果关系才干确保业绩不致衰退。7 、专注业务问题 把90% 的时间花在业务问题上，而处理这些问题只能影响10%的消费力，这同样是一件管理错误，经理假设太专注于业务问题。将会完全失去任务

5、目的；因此好的管理者在本人及他人遇到问题时绝不会忘本人的主要目的。8、主管仅仅是作为职工的任务同伴 假设主管只是试图成为职工的同伴，阐明他不懂管理之道；由于在这种思想指点下容易构成委员式管理，而委员式管理通常等于不论理，久而久之，职工会发现主管毫无任务成果却坐领薪金。9、未制定任务规范 假设每位职工任务规范为质量规范，这个团队的业务一定日益开展，管理任务也易如反掌。假设主管能妥善制定任务规范，并坦诚与职工相互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的任务规范，那么这位经理就能防止发生错误。 10、未训练职工 经理面临的两大挑战是促使职工到达水准以上的绩效，然后督导继续坚持这种水准绩效。 因此必需对职工

6、进展培训，使职工任务程度和素质得到不断提高。11、一味宽恕不胜任的职工 人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望防止对立心情，但有效的对立是一种管理技巧，假设他想矫正某人的行为，他应通知他他对他的感受及不顺眼的缘由，然后咨询对方的意见，最后那么鼓励对方采取比较正确的行为。12、只赞赏绩效最优职工 只需职工到达任务目的，就应加赞赏。而不应只是表扬高绩效者。 因此。只需职工绩效适当，便应给予奖励，当职工到达新的目的时，那么应再予以嘉奖。13、试图支配职工 好的方法是以维护职工的自尊来提高消费力，拙劣的方法是促使职工觉得是受支配，这会产生不利的影响。谁是团队的敌人？团队与组织传统观念总是把团队失败归

7、咎于管理层，应该说这“通常是管理层的错更准确。 Lawrence Holpp, Robert Phillips 团队的组织支持团队需求从组织中得到哪些支持？明确的目的适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反响16 团队蛮干或失败缘由的著述已有不少，并且锋芒大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长久目光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指点太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革呵斥的恶果。 反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对本身的问题和缺陷担任。下面是一些团队常见的通病。 我们何时能得到公司的注重？ 在大多数企业组织中，建立和培训员工团

8、队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未遭到过上司的如此关注，感到本人更重要、更受注重了。 当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾本人该处理的问题如确保每个员工不需主管监视准时上班。因此必需时时提示这些团队，他们的主要职责是将任务干好，而不是去关怀公司的产品价钱等问题。 建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工 作内容。 通知团队最初应去处理本人“影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开场探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，由

9、于他们对流程知之甚少。 通知团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制定方案，通知团队他如何到达这个目的。 立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常声明这些权限。 直截了当地通知团队，任务仍是任务，不是一个职位或流程。团队胜利最关键的规范是完成任务的才干。 乌龟与野兔的协作 慢腾腾的执着能够会博得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的任务风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式任务风格的团队成员必需学会同作风敏捷的员工一同任务。 虽然团队中有一定余地可以兼容不同任务风格的员工，但也要制定起码的要求以便防止冲突。虽然人们对不同任务的偏好可以经过岗位轮值得到满足，但任务的速度和质量

10、是一切团队成员都必需遵守的规范。 建议：一致考评规范。平等的考评规范可培育团队成员的相互尊重。 平衡不同任务的要求。团队成员轮番做几个任务时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。 经过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只需人人都一直坚持高规范，他们处理问题时尽可八仙过海，各显其能。 把握好尺度 许多团队刚一拥有新发现的权益和职责兴奋不已，以致初次遇到始料不及的妨碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不成认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。 建议：要未雨绸缪。事先思索到能够遇到的阻力和失败，团队就能制定应付突发性

11、事件的方案。 防止一开场就上大工程。这样失败所引起的后果就会更严重。 同时进展几个工程。有些工程必定会胜利，另一些那么能够堕入姿态。把这些胜利和失败作为学习的阅历。 不关我事 团队组成之后，任务制度随之改动。一些人会产生抗拒心思以为，“这不关我事。、“我没有受过那方面的培训。或者“这是管理层的事等。 传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，任务起来就能得心应手，而象保险这样的行业。团队成员不得不同时学习几种职位、随时预备换任务、升任指点职务、掌握新的技艺、并且大部分属于义务任务。因此，假设不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就缺乏为奇了。 建议：确保他的要求合理，将变革化成一

12、个个的小步骤，逐渐引进。 尊重和关怀变革中的输家。失去权益或利益被忽略的指点和主管会埋怨，从而影响团队其他成员。 让团队成员参与变革的方案和执行。要求他们献计献策。 要保证变革有充分的运营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的宏大前景，就会非常了解他，令他称奇。 一只烂苹果 破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必需区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对战略。 “天才型员工胸藏机杼，任务游刃有余。他们感到绝望是由于任务中缺乏新的挑战。建议：让他们参与特殊工程或做团队指点。让他们不断加快轮换职位。 “沉默寡言型员工

13、任务没问题，能应付。但他们不会在团领会议上分享观念，也不会参与团体工程。建议：让他们与更自信积极的同事协作，或不断给予他们要求更高的任务，改动他们的行为。 “工会代表型员工觉得，坚持原那么与管理层抗争是其职责，由于劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处置他们现实或想象的埋怨。与他们直接商谈业绩等问题。 “大材小用型员工未能人尽其才，或相对其任务来说培训过多。建议：直接听取他们关于添加职责的建议。委派他们担任指点角色。 “不堪重担型员工技艺差或短少培训，不怎样胜任任务。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的任务，调整在团队中的位置。 与人相处的技巧 虽然许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的根本原那么。组建团队就是为了高产出，但只需成员积极参与、共同处理问