清华盛勤-佳宝人力资源管理诊断报告ppt课件

1、 人力资源诊断报告清华盛勤管理咨询公司SHENGQIN MANAGEMENT CONSULTING 盛勤管理咨询济南佳宝乳业cnshu 拥有庞大的管理资料库.1、本报告旨在提高佳宝的运营管理程度，不针对任何部门和个人。2、本报告系阶段一管理诊断报告，一切建议非最终结论。3、本报告援用一切数据具来自对佳宝公司的员工调查表统计及佳宝公司提供资料。说 明.第一阶段工程进程的阐明第1-2天19/9-20/9第3-9天21/9-27/9工程启动资料搜集内部研讨问卷分析内部研讨补充访谈报告汇报调研阶段撰写报告汇报第19天10/10 第13-18天4/10-9/10补充访谈内部汇报调整报告人员访谈内部研讨第

2、10-12天28/9-30/9.导读人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断问题综述及建议.层级构成情况总体来看，佳宝公司管理层级构造比较合理，在管理构造上坚持了正常的管理幅度。.年龄构成情况公司全体员工的平均年龄为32岁，是一个充溢朝气的企业。年龄构造上，21岁到40岁人员的比例为68.2%，是公司的中坚力量。对于佳宝这样生长比较迅速的企业，这样的年龄分布比例适宜。但这也给公司的员工职业生涯规划提出了较高的要求。.学历构成情况注：中专包括：中专、职高、职专、中技具有中专以上学历的员工占总数的72%，对作为消费型企业的佳宝来说，学历构成根本合理本科生比例为5%，为配合公司的战略开展，应该注重较高

3、学历人才的引进.职称构成情况全体员工中中高级职称人数不到1%，对于佳宝公司来说，这样的比例反映了公司在一定程度上缺乏专业技术人才有将近93%的人员没有职称，阐明公司现有专业人才培育和员工职称评定任务存在缺乏之处.不同年龄段的学历分布年龄分布在21-30岁的员工中，还有一定比例的初中以下学历人员，大专以上人员偏少。31-40岁的员工中，初中以下人员比例偏大。本科学历员工较少。总体来说，结合公司实践，各年龄段的学历分布相对合理。.科级以上管理者年龄构成情况公司没有50岁以上的管理人员，管理干部队伍年轻化31到40岁的管理人员将近50%，公司管理人员的平均年龄为36岁，阐明一批有阅历又年轻的管理人员

4、成为公司的管理骨干30岁以下的管理人员占24%，阐明一部分青年干部曾经生长起来，但公司还应该加大年轻管理者的培育为战略目的的进一步实现做好人才贮藏.科级以上管理者学历构成情况从学历构造来看，公司管理人员整体学历并不算高，现阶段依然可以根本顺应公司的运转，但与企业未来开展战略的要求还有一定的差距，随着公司的开展，需求留意提高管理人员整体素质，改善管理层整体学历程度.科级以上管理者职称情况公司管理人员的总体职称层次偏低，拥有中高级职称的管理人员为14%，并且有57%的人员没有职称虽然对高层管理人员的专业技术要求相对较低，但对基层管理人员的专业技术要求并不能降低，从这一角度来说，公司需求加强对管理人

5、员整体的专业技术程度提高.人员变动情况描画及分析人员流动情况流 入流 出增减数大中专毕业生其他人员增加数本人申请其他人员减少数时期本科专科中专本科专科中专2000年29162419882424642001年679110432427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合计528724552290621172867133773注：2003年为19月份汇总2000-2003年公司员工变动情况表公司大专以上学历员工流失较多，人员不稳定。大专以上学历员工的流失率较高 从2002年截至统计时间，流失率到达42%多，这种人才队伍的不

6、稳定性不利于企业的长期快速稳定开展。大量的高学历人才流失对培育企业开展所需的重要后备力量非常不利，公司需求仔细思索出现这一问题的根源。 .导读人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬鼓励绩效考核问题综述及建议.总体而言，佳宝的人力资源任务还局限于传统的人事管理咨询控制协调效力为员工提供良好的行政与后勤效力，如证件办理等。仔细履行各项人事管理的根本职能，如员工档案管理等。切入人力资源管理与开发的根底任务，如筹办招聘事宜等。人力本钱的控制绩效考核体系与鼓励体系的建立规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构 ，撰写职务阐明书协调组织成员关系如员工职业生涯规划、员工动

7、态分析公司的战略协作同伴.公司战略目的对人力资源的要求外部市场人力资源供求情况现有人力资源的代谢和交换组织构造的变化如何构筑人力资源战略体系？能否满足公司战略要求？我们的人力资源需求方案？我们的人力资源现状？能否有科学的人力资源评价体系？我们的人力资源政策？公司没有有效、明确的人力资源总体战略 人力资源政策能否符合人力资源战略要求？ 人力资源总体战略引导各项人力资源管理活动，无目的的管理活动等于没有管理.战略的不明导致公司缺乏长久的人力资源需求规划 外部市场人力资源供求预测各部门人才需求方案人才贮藏、培育方案缺乏根据当期部门运营活动短少有认识的自动培育和贮藏公司整体人力资源需求方案停留在满足公

8、司当前运营需求的层面，人力资源任务被动，经常出现暂时人手缺乏的景象，人才的贮藏和培育缺乏，公司未来开展人才支撑缺乏.人力资源职能方案不能满足公司战略目的要求公司战略目的要求充足优质、构造合理的人才供应现有人才的二次开发，培育充足后备干部及时发现优秀人才，合理更新干部队伍理顺员工职业通道，确保企业人才的优胜劣汰吸引和挽留优秀人才，激发和提升员工队伍士气招聘方案以满足部门需求为主，缺乏公司整体人才战略规划思索培训方案流于被动，人才开发滞后干部评价体系不合理，人才考核运用方案缺乏战略性思索薪酬方案吸引力不高，员工称心度不高员工职业规划空白.人力资源规划缺失缺乏人力资源规划呵斥的消极影响对人才这一中心

9、资源的获取、分配、高效运用缺乏战略性思索，公司人才运用停留在为了完成任务，不利于构成公司的中心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。 产生人才构造性的供求不平衡景象，有的部门人员数量充足，但缺乏符合岗位要求的员工，一些岗位无人承当，人与事不协调。长期如此，公司的人才构造与战略要求之间的差距将越拉越大。 对人力资源管理后续职能的实施产生不利影响。人力资源战略规划是人力资源管理的根底，没有规划就失去了根据。.导读人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源规划招聘管理培训开发薪酬鼓励绩效考核问题综述及建议.人力资源战略管理职能：人员、职务招聘、培训开发、考核、鼓励人才、人与事匹配投入消费产出招聘是

10、人力资源管理的重要开端，是人力资源规划得以实现的保证假设将整个人力资源管理比作一个消费流程，招聘就是第一道工序，招聘任务的好坏，直接影响到这个消费流程的一切后续工序。.公司缺乏作为招聘重要根据的岗位阐明书 组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用任务设计与消费力提高激 励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评价人力资源开发与培训 岗位阐明书岗位阐明书为人力资源任务奠定根底，是一切人力资源管理任务的起点由于缺乏规范系统的职位描画体系，呵斥人力资源部在每次招聘前都需求用人单位明确对所需人才的资历要求，在招聘过程中面试人员对应聘人员的评判缺乏一致规范，应聘人员对未来从事的任务也没有一个明晰地

11、认识。既降低了招聘任务的效率，也在一定程度上降低了招聘的胜利率。 .存在有多个招聘权的部门虽然公司并未赋予人力资源部以外的其他部门招聘权，但在任务中现实上存在部分部门出现人员短缺时直接自行招聘的景象 应聘人员应聘人员应聘人员人力资源部实施招聘用人需求用人部门实施招聘人才市场这种景象导致的能够结果是公司对外招聘口径不一致，呵斥招聘方案的无序，进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业，对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的笼统。 .人力资源部门在招聘过程中没有充分发扬职能 人力资源部在对应聘人员的选拔中参与度不高，停留在简历挑选、证件审查等事务性任务中用人部门缺乏人才招聘的专业技术和工具

12、，主要关注应聘人员的专业技艺，缺乏对应聘人员的全面了解和把握人力资源部在一个招聘流程的一直应承当对应聘人员把关的责任，全面参与招聘过程中的每一个环节，对应聘人员进展科学的评判，为公司选拔符合要求的优秀人才 制定招聘方案发布招聘信息初选应聘人员组织面试评价确定合格人选 人力资源部用人部门.外部招聘渠道不够丰富 高级管理人才、营销人才、财务人才以及部分专业技术人才，技术要求较低的搬运工、装卸工、奶牛豢养人员等，现有招聘渠道不能有效满足上述需求 招聘渠道相对不丰富，使公司对优秀人的选择范围不宽，影响公司未来开展对人才的多样化需求的满足 人才市场招聘会大专院校同业单位网上招聘实线为主要招聘渠道虚线表示

13、未运用或运用不充分猎头公司专业网站.面试人员缺乏培训，招聘技术欠缺公司现行面试方式以用人部门选拔为主。但用人部门参与面试的人员并不掌握人力资源管理的相关知识，在面试前缺乏系统科学的培训，对应聘人员的面试效果难以保证 对应聘人员的评判结果中存在面试人员较多的客观判别。实践任务中存在用人部门埋怨人力资源部门选来的人与用人部门的要求不相符的景象 导致这些景象的缘由除了公司缺乏明晰的任务描画体系，招聘任务缺乏明确的根据以外，另外一个直接缘由就是面试人员缺乏招聘所需的专业知识和阅历，面试过程中对应聘人员的把握不到位 人力资源部用人部门应聘人员应聘人员应聘人员面试选择.没有建立规范针对应聘人员的评价体系，

14、不能完好反映应聘者的真实情况 公司缺乏一套规范规范的应聘人员评价体系 各层指点、各部门在招聘中应承当何种职责？ 采用什么方式进展面试 ？面试需求测试的内容 ？ 用何种表格记录面试结果 ？ 各部门对应聘人员评价角度不同，招聘来的人员良莠不齐 .内部公开竞聘获得了较好的效果，但同时也出现了部分缺乏 内部公开竞聘鼓励员工上进发扬民主防止暗箱操作了解各方意见相对公平评价竞聘人员对于一些关键管理岗位，一年一聘过于频繁，不利于延续开展任务，长期性战略不能充分执行，公司战略难以延续贯彻 缺乏对岗位全面考核，参与投票人员对竞聘者缺乏全面了解，投票结果不能公平评价竞聘者在原先岗位上的任务成果 调发动工参与管理的

15、积极性过于民主导致部分干部不敢大胆管理操作方式值得商榷部分竞聘者在竞聘之前请客吃饭、培育关系、暗中许愿等拉选票的景象发生 .人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬鼓励绩效考核问题综述及建议导读.培训作为人力资源开发和管理的重要功能在佳宝公司还有待加强满足员工的自我开展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的开展需求创建高技艺的员工队伍培训功能培训目的公司目前的培训只为满足当前业务开展需求，多数培训内容为教授知识和根本技艺，未能与企业的开展和员工个人开展结合.公司现有的培训制度不够健全公司培训制度公司现有的培训管理体系尚不能做到对培训的全过程有一个系统指点，虽

16、然人力资源部门根据集团文件精神制定了年度培训方案，但方案内容不够详细，缺乏操作性强的实施细那么 如何确定培训人员？ 如何确定培训内容？ 如何对培训过程进展管理？ 培训终了后如何进展效果评价？ .公司尚未建立规范的培训体系分层、分类培训不到位 没有按看管理员工和基层员工对培训的不同需求分类制定培训方案 缺乏完好系统的培训教材 主要依托公司内部阅历丰富的员工对详细任务进展讲解，规范的培训教材根本属于空白 培训讲师力量缺乏 部分专业培训由于缺乏培训力量开展缺乏，例如HACCP、关键控制点培训 外部培训开展较少 针对员工实践任务需求开展的外部培训每年不超越10次，多数外部培训属于主管部门要求 在公司层

17、面缺乏明确的培训预算支持 担任培训的管理人员不清楚落实的培训预算支持额度，制定全年培训方案时缺乏根据 . 公司培训的分类缺乏，不同类他人员的培训工程应该不同 公司经理 教会经理有效运用他们的阅历、发扬他们的才干 协助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 协助经理掌握一些必备的根本技艺 使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目 标、关系 基层管理人员 多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性任务，没有管 理阅历，所以必需经过培训使他们尽快掌握必要的管理技艺、 明确本人的新职责、改动本人的任务观念、熟习新的任务环境、 习惯新的任务方法 专业人员让他们了解他人的任务，促进各类专业人员的沟通与协调

18、，使他 们能从公司整体出发共同协作不断更新专业知识，及时了解身手域大额最新知识 普通职工根据任务阐明书和任务规范的要求，明确权责界限，掌握必要的 任务技艺，以求能按时有效地完本钱职任务.新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训方案企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部公司现有的培训没有真正的和员工的职业开发联络起来.针对基层的岗位技艺培训较少，开展不够及时 有近13%的员工反映没有接受培训，超越22%的员工以为公司现行的培训缺乏针对性由于培训人才、培训手段、培

19、训方案的缺乏，加上部分部门出于节约费用的思索，基层培训并有真正开展 .公司目前没有对员工进展职业生涯指点，员工个人开展方向不明员工感受不到公司对个人开展的关怀和指引 录用时无明确的在佳宝公司内开展方向的指点人员凭觉得探求提高本人,公司的培训不能满足需求 上级与员工的沟通缺乏，缺乏对员工开展的支持和引导 未协助员工很好的分析本身，考核绩效未成为引导开展的规范并反响 单纯的物质鼓励缺乏以鼓励员工积极进取培训:聘用:运用考核鼓励个人内在驱动(个人开展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前情况理想形状失落靠个人开展和责任心的任务动力能维持多久?引导方向能够的退变.人力资源现状及分析人力资源管理职能

20、诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬鼓励绩效考核问题综述及建议导读.公司的薪酬管理体系还不非常完善员工不知道本人的薪酬是如何确定的，也不清楚本人何时、经过什么努力工资可以得到提升岗位工资规范中，各等级是如何确定的，多长时间可以调级，调级的规范是什么，如何进展调级，都没有相应的管理方法。奖金的二次分配问题究其缘由，薪酬管理体系不健全是根本。岗位工资确实定缺乏规范的规范，没有详细的实施细那么；缺乏岗位工资提升的管理方法；奖金的二次分配缺乏一致的管理方法以上问题很容易导致薪酬的鼓励作用不能充分发扬；在公司内部产生不公平感。因此建立健全公司的薪酬管理体系是当务之急。.公司薪酬上升通道单一，不利于员

21、工的职业开展管理类职位其他职位提薪途径薪酬程度薪酬体系中行政味道浓重，员工薪酬的提升通道单一，员工除了升职或者普调，工资不会上升。.高弹性薪酬调和性薪酬高稳定性薪酬特点绩效薪酬比例高，基本薪酬等所占比例低绩效薪酬与基本薪酬等各占合理的比例基本薪酬比例很高，绩效薪酬比例很低优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大，缺乏安全感和保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能，容易导致员工懒惰鼓励方式岗位工资月奖金年度效益奖合计占总收入的比重77%9%14%100%普通员工的薪酬构造总体而言，公司的薪酬属于高稳定性的薪酬方式，鼓励作用缺

22、乏.公司的薪酬设计向优秀人才倾斜程度不够员工以为急需的几种人才公司的薪酬程度没有完全与市场接轨内部人力资源情况难以满足如今的需求现有的薪酬程度难以吸引足够的优秀人才加盟要实现公司未来几年内的战略想象，人才是最重要的支持，因此公司的薪酬设计应该向急需人才、特殊技艺人才、优秀人才倾斜。.一致的薪酬构造不能充分发扬对不同层级人员的鼓励作用；薪酬构造中的主要工程的鼓励作用不够突出鼓励方式岗位工资月奖金年度效益奖合计占总收入的比重77%9%14%100%公司员工的薪酬构造公司全体员工都采用同一套薪酬构造，收入中的工程根本一样，没有思索员工的岗位、任务性质等不同，其鼓励作用的针对性不够强；员工工资中各工程

23、的鼓励作用都不强。对于员工来说，工资中的固定部分的鼓励效果最差，月奖金和年度绩效奖的比率缺乏以产生较强的鼓励效果层级高管人员中层人员普通员工基本工资40%左右50%左右50%以上绩效工资40%左右35%左右30%左右加班工资10%以内福利20%左右15%左右10%左右备注100%100%100%对不同层级的人员其奖金和根本工资所占的比例应该有所不同例如：.公司员工薪酬的公平性表达得不够充分，薪酬与任务业绩的关系不大 公司应同时思索薪酬的内部和自我公平性以及外部竞争性，尽量使这三个方面坚持一致性。 现阶段公司的平均工资程度比较符合公司消费型企业的特点和行业情况，在行业内处于中等偏上的程度。 调查

24、询卷的结果显示，内部公平性和自我公平性上表现都不太理想。 员工的薪酬与自我任务业绩、任务努力程度、任务质量以及个人才干关系不大，主要与行政级别和部门整体费用节约情况相关，降低了员工的积极性和自动性。 .人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断人力资源战略规划招聘管理培训开发薪酬鼓励绩效考核问题综述及建议导读.公司目前所处的开展阶段要求企业必需具备规范的考核体系企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业开展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段生长阶段公司管理进入规范化管理阶段，考核体系也应规范化公司管理方式大多是阅历管理企业现实情况的要求管

25、理开展的要求佳宝 公司目前没有方法了解一切员工的绩效 完善的考核体系协助管理者了解员工绩效的好坏 员工需求了解自已任务的被认可度 考核有助于整体绩效提高企业开展阶段曲线.公司考核体系中缺乏对员工个人的考核员工需求了解本身绩效被认可程度，指点需求考核员工优劣部门的绩效不等于个人的绩效，对个人缺乏考核导致对员工的绩效没有评价考核的缺位导致“平均主义对员工的任务缺乏目的的衡量直接指点无对下级的奖惩根据员工的任务过程缺乏监控我表现究竟怎样样?干好干坏一个样！.公司整体考核以费用考核为主，没有真正的绩效考核；对职能部门的考核缺乏有效的手段和方法目前公司对职能部门的实践考核目的只需办公费用支出一项，对职能

26、部门的任务业绩缺乏有效的衡量，职能部门的任务完成情况没有专门的岗位、部门和规范进展评价，按照绩效管理实际，实践上公司如今对职能部门是没有考核的。 公司的考核只能称作部门的业绩考核。与真正的绩效考核依然有一定间隔。 销售额和费用目的作为主要考核目的是部门的目的责任之一对部门的考核只思索结果，不思索过程销售额、毛利、费用目的其他销售目的如应收账款等等销售人员的任务态度销售人员的任务才干销售人员任务态度及努力程度没有科学的考核方法，有偏向没有评判销售人员任务才干的科学方法销售人员协作性科学的考评目的考核现状销售部门职能部门现有未实行.公司的考核制度不够健全，不能使员工的努力和企业目的有效结合公司目前

27、的考核制度不完好。虽然列出了对部门的各项考核目的，规定了考核的主要内容，但实践的可操作性不强，关键性目的不突出，很多的目的流于方式。缺乏规范的反响、申诉过程，沟通作用发扬不理想，考核者对被考核者没有业务指点努力方向与企业目的的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高低员工任务努力程度低高企业胜利企业的开展需求规范的考核制度来对员工进展考核，以保证员工任务努力方向与企业开展目的相一致.考核目的的设定主要针对结果，缺乏投入和转化目的只取决于既定目的完成的最终结果公司的考核目的主要针对结果，缺乏过程性的考核目的过于看重最终的结果，能够忽略了过程，导致过于注重短期利益，

28、而忽视了中心才干的培育和开展。考核目的设定考核结果考核要素的制定基准：突出各部门的关键性目的，不同的部门能够不同；过程与结果并重，目的完成与态度才干并重；定量为主，定量与定性相结合.对部门考核的结果的运用不够充分员工的奖金发放数量与本部门的考核结果间接挂钩，但员工的工资晋级与本部门考核结果无关考核结果没有被充分利用到干部提升和干部选拔中。 考核结果主要作为公司对部门进展奖惩的根据和公司指点对部门指点人的任务情况的了解，不作为决议员工薪酬程度的主导要素。考核结果对员工整体薪酬程度影响较小，没有也难以作为调整员工薪酬的主要根据。考核所要到达的对员工行为进展牵引的目的也就难以到达。公司目前缺乏对员工

29、个人绩效的考核，员工的工资晋级与其绩效表现之间的关系也就相对较弱。考核结果可以运用于很多地方：最典型的是作为确定对员工和部门的奖励、对员工工资进展调整的根据；其次是用于员工提升、职位轮换、培训教育等；此外还可以用于激活沉淀和个人开展。 但公司现行的干部提升主要以每年一度的竞争上岗的方式进展 对部门的考核结果虽然也是对部门指点任务业绩的反映，但在现行的竞争上岗机制中并没有被充分反映和运用起来而对普通员工的选拔更是缺乏相应的绩效考核结果作为根据.人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断问题综述及建议问题综述建议导读.人力资源管理的系统性较差，吸引、挽留和开发人才的功能较弱招聘根据不充分，人力资源部门

30、职能发扬缺乏，内外部招聘结果难以满足公司开展需求培训体系不完善，员工开展与企业开展目的未有效结合现行薪酬制度呵斥员工的内外不公平感，鼓励效果不佳，员工上升通道单一缺乏对员工绩效的考核体系，过分关注结果型目的，缺乏对过程的有效评价，考核结果运用范围狭窄，员工积极性遭到影响缺乏明确的人力资源规划，不能满足公司长期开展要求招聘绩效考核规划薪酬鼓励培训开发公司人力资源管理现存问题总结.人力资源现状及分析人力资源管理职能诊断问题综述及建议问题综述建议导读.人力资源管理问题将会成为公司未来开展的瓶颈，如今要思索的关键是下一步该怎样走？.改良的初步建议：加强者力资源各项根底任务建立，逐渐强化科学化、规范化管理 在明确部门职责的根底上定岗定编，编制岗位阐明书 进展人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识 进展岗位评价，明确岗位价值 制定一套符合企业实践的绩效考核与薪酬管理制度 完善企业人力资源管理根本制度合理的组织构造和岗位阐明书是正确开展人力资