全面薪酬策略马志坚

1、全面薪酬策略 对员工的薪酬激励好像总是面临尴尬境地加薪和奖励依然无法提升员工的积极性员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果薪资保密往往费力不讨好薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求 目 录 薪酬与激励机制基本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势 我们究竟应该如何看待薪酬的本质和效用资料来源：DELUKER CONSULTING 公司业绩的实现路径公司战略规划与行动计划 工作设 计与人 员配置 工作开 展与员 工激励 员工业 绩与技 能持续 改善 公司业 绩和价 值成功 实现公司

2、持续发展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题资料来源：德路科咨询组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目 标 导 向有效过程管理业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统德路科员工激励系统实施框架阶梯形激励策略绩效薪酬绩效薪酬个人发展（能力、职业）绩效薪酬个人发展（技能、职业）价值观与信念认同现代组织全面薪酬模型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外

3、在薪酬(Extrinsic )参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬 (direct comp.)非财务性的酬赏 （non financial comp. )间接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利私人 宽大的 动听 培训秘书 办公室 头衔 计划基本 工资加班 津贴利润分享股票 期权绩效奖金通用电气薪酬激励五原则GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：准则一：不要把报酬和权力绑在一起 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度 准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消

4、息 准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法 准则五：不要凡事都予以奖赏重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励和加薪具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型人员比例20% 70%10%GE 的活力曲线 个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘CEO姓名- 级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候

5、选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE 继任计划表职业发展提供内在薪酬目 录 薪酬与激励机制基本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势 全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线部门主管HR和直线主管 所有员工建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施 / 确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决

6、策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算资料来源：德路科咨询 现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/工作评估薪酬策略组织架构设计绩效管理策略工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查绩效评估公司发展战略公司人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科咨询 就业市场的供需现状生活成本公司文化和管理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点公司的支付能力制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力 对内公平：公司内部价值不同的

7、职位具有不同的薪酬政策和支付标准对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性的人，适用不同的薪酬标准财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的基本原则误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 相对成本效力 = -人力资源所能创造的价值人力资源的成本公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利 现 金非 现 金薪资结构模型资料来源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬PERSONPOSITION PE

8、RFORMANCE 个人技能技能差距技能(知识、技巧、态度） 经营策略Business Strategy组织设计Organization Design责任分配Allocation of Responsibilities职位/岗位远 见Vision使 命Mission目 标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model岗位描述薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用职 位职位+绩效职位+绩效+个人基本工资职位津贴公司福利法定福利基本工资职位津贴公司福利法定福利基本工资职位津贴公司福利法定福利绩效奖金利润分成延期奖金股票期权绩效奖金利润分成延

9、期奖金股票期权额外收入额外福利资料来源：DELUKER CONSULTING 目 录 薪酬与激励机制基本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C. 进行评估与评级 A. 将业绩与薪酬相挂钩D. 进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果支付薪金与奖金B. 设订薪酬与激励水平制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业

10、绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作KPI能力奖金年度加薪KPI能力关键业绩指标和能力指标的评估结果应与薪酬挂钩模型 1KPI奖金能力工资涨幅模型 2模型 3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一

11、致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅关注薪资构成趋势其他非固定现金收入5%25%70%基本工资奖金基本工资基本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员薪资构成比

12、例会直接影响薪酬的效应如何激 励 员 工 的 紧 迫 感工资 / 奖金比例员工积极性管理可控度员工紧迫感90% / 10%无动于衷极高极低85% / 15%美妙的暗示高 较低80% / 20%渐有动力稳定稍有75% / 25%引起关注恰当有意识70% / 30%动力驱使适度较好的意识65% / 35%近乎冒险 可控 积极60% / 40%高风险较弱较高极弱情绪高涨50%+孤注一掷一项调查设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有现实目标挑

13、战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性激励与业绩挂钩的实务模式现金薪酬

14、80100140200基本工资基本工资+200%奖金基本工资+100%奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化奖金表格占目标奖金的能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到

15、很少奖励注S曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%20%20%10%20%20%绩效导向的差异化支付薪酬策略员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职支付低于市

16、场平均水平10%20%的低水平薪酬略股票期权计划 STOCK OPTION上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力价格时段数目行权的方式STOCK OPTION 计划的主要目的激励员工长期为公司服务将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的重要手段和工具长期奖励计划越来越得到青睐另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。2004年建立奖励计划，目标奖金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指标完成情况2004奖励计划兑现日

17、期：2007-1-12004奖励计划于2007年兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成情况2006年推出新的奖励计划， 连环滚动长期业绩奖/延期现金计划与绩效挂钩、同时尊重员工个性化需求的自助式福利菜单与个性化福利计划，为员工提供人性化特征明显的扩展激励业绩激励矩阵还可以用于员工职业发展的决策示意能 力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩

18、差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持员工升迁表德路科有组织的职业生涯开发系统实施模型确立个人理想评估与反馈自我评估 机会 评估 职业 选择 设定职 业目标 制订生 涯路线 行动计划 具体措施实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。 。招聘/甄选/测评录用职业开发预案职业咨询支持承诺档案管理动态评估人力规划人员变动管理重点人才培养计划经理层更替计划技术序列更替计划数据库信息发布人才获得生涯规划使用开发职业管理目 录 薪酬与激励机制基

19、本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势 薪酬体系的发展特征 现在的薪酬系统由管理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓励个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/项目不同群体采用不同的工作评价方案发展的薪酬系统由管理层与员工代表共同参与设计体现组织发展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓励团队成功强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩个性化的福利方案/项目整个组织采用统一的工作评价方案资料来源：改编自David Grayson薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 个性化支 付基于能力定薪基于业绩奖励 管 理扁平化 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于