普通MBA第八讲薪酬管理ppt课件

1、第八讲 任务报酬系统本讲主要内容:一. 任务报酬概述二. 工资方案的制定三. 薪酬工资构造设计四. “柳工薪酬制度改革案例一个古老而永久的问题 钱 人为什么任务？ 生活保证 什么要素对人有 得到赏识 报酬 鼓励作用？ 服从社会规范 以报酬来支配和衡量的交换过程这种交换过程处于现代组织的中心位置。时间、努力、劳动 交换 报酬 称心 称心 胜利 雇主 胜利 雇员 吸引、坚持、 公平、 鼓励员工 成就的成认一 任务报酬概述一 有关定义二 报酬系统的重要性 (三 ) 企业战略决策与薪酬决策四 报酬管理的原那么与政策五 影响报酬的内、外部要素一有关定义1 报酬2 工资3 资金4 佣金5 福利1 报酬从广

2、义上讲， 组织的报酬系统包括雇员注重和追求的、雇主情愿用来交换的一切事物。 详细说来， 它包括补偿性报酬金钱报酬和非补偿性报酬非金钱报酬两个方面。 前者包括直接的财务支付和福利待遇等方式的间接支付， 后者那么包括有助于加强雇员的自尊感和他人尊重的任务环境的一切方面。报酬系统的详细内容 报酬系统 非金钱奖励 金钱奖励职业性奖励 社会性奖励 非直接报酬 直接报酬 工资 奖金 公共福利 个人福利 带薪休假 生活福利2 工资是企业支付给员工的较为稳定的金钱， 是报酬系统的一个主要组成部分。 工资组成部分的划分有多种, 一种可划分分为： 固定工资、计时工资和计件工资三部分。固定工资是指企业每周、每月、每

3、季度或每年的固定日期支付给员工相对固定数量的金钱。计时工资是指企业根据员工任务时间普通以小时为单位支付给员工较为稳定比例的金钱。计件工资是企业根据员工完成的义务多少支付给员工较为稳定比例的金钱, 这是一种绩效工资的方式。另一种是我国曾经普遍运用的构造工资制, 它由基本工资、岗位工资、工龄工资以及假设干种国家政策性津贴组成。根本工资是保证劳动者根本生活的部分;岗位工资是对员工履行了任务职位阐明书中规定的根本职责而做出的奉献的酬金, 应按照各个不同岗位或职务的业务技术和知识要求、任务条件、责任等要素来确定, 即在什么任务岗位或担任什么职务, 就确定什么任务规范, 任务岗位或职务变动, 岗位(职务)

4、工资也跟着变动。岗位(职务)工资可以是幅度变动式的, 即对每一种岗位或职务确定一定幅度的工资范围, 在这一范围内, 再根据每一位员工的实践表现决议其详细的工资额(等级); 也可以是无变动幅度的单一对应式, 即每一种岗位确定一种工资, 在同一岗位任务或从事同一职务的人员支付一样的工资。工龄工资反映员工对企业的累计奉献, 工龄每添加一年, 员工就会得到一定数额的工龄工资。目前我国企业常用的另一种构造工资方式是档案工资+绩效工资。档案工资+岗位工资+绩效工资档案工资是前述构造工资中去掉岗位工资后剩下的部分。绩效工资是根据经济效益而变化的工资部分。3 奖金奖金是由于员工出色的表现或杰出的奉献， 企业支

5、付给员工工资以外的金钱。4 佣金佣金是指由于员工完成某项义务经常以金钱作为基数单位而获得的一定比例的金钱。5 福利福利是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。国外薪酬组成概念内在薪酬(任务设计、任务特性实际、战略配合)外在薪酬薪酬专业人员根据战略要求进展设计外在薪酬包括货币薪酬中心工资与非货币薪酬边缘薪酬或福利货币薪酬中心薪酬 小时工资或工资wage)(按时间付酬根本工资 薪水salary)完成任务义务即付酬而 不论任务了多长时间，普通每年发一次 资历工资 工龄工资 业绩工资根本工资构成及调整 鼓励工资 知识工资或技艺工资 生活费用调整资历工资(Seniority pay)和工龄工资(L

6、ongevity pay) 这一类工资部分根据的实际根底是人力资本实际, 即以为随着时间的推移, 雇员对于公司来说越来越有价值。由于雇员的知识和技艺可以产生一种叫做人力资本的消费力资本。雇员可以经过正规教育和培训，以及任务阅历，获得这些知识和技艺，并且随着时间的推移稳定现有的技术并获得新技术，提高任务时的消费力。所以这类工资根据雇员任务时间的长短定期添加其根本工资，奖励他们随着任务年限的添加而稳定或获得技术。另一方面，假设这些有价值的雇员不清楚他们的工资会不会随着时间的推移而添加，他们就会分开公司。资历工资和工龄工资的区别在于： 资历工资的目的是明确经过永久性地添加根底工资来奖励任务任期或作为

7、公司成员的时间。但是随着时间的推移，员工的工资会到达其所在岗位上的最高级别的工资程度。普通情况下，员工会经过岗位的提升来继续提升其工资程度。但毕竟有些员工在一个岗位上到达最高级别后，不能升到更高职位岗位上去。工龄工资就是奖励工资曾经到达该岗位最高级别，但还没有升到更高岗位去的员工。工龄工资的方式可以是根本工资的一定百分比、一定固定金额或根据雇员效力年限逐级添加。资历工资的优点：资历工资固有的客观性可以增进同事之间的协作。对于雇主来说，资历工资管理方便，而且不会因偏爱某些人而得罪另一些人。资历工资的缺陷：资历工资并不符合竞争战略的要求，由于员工只需表现普通就可以同样得到加薪，奉献大的员工和其他奉

8、献普通的同事的加薪幅度一样多。前往业绩工资merit pay)根据任务绩效来决议部分报酬。传统的业绩工资是永久添加员工的根本工资。这样，只需员工还在公司任务，公司就要承当添加业绩工资的费用。这种添加工资的方式主要是奖励员工以前的任务表现和成就。这种工资在美国是较为普遍的一种工资部分。但其缺陷也是明显的。过去的模范员工如今即使偷懒也能根据过去的表现拿高工资。而且公司如今的利润与其早先的奉献的联络也不大。很多公司运用另外一种叫做业绩奖金merit bonuses)的业绩任务奖励。它与传统的业绩工资有一个重要的差别，即业绩奖金不是永久性地添加根本工资，员工必需每年争取奖金。采用业绩奖金的公司比只用永

9、久性添加业绩工资的公司本钱低得多。而且，偷懒的员工会遭到少拿工资的惩罚。业绩奖金实践上是一种鼓励工资。鼓励工资(Incentive pay), 又称活开工资variable pay)是由于员工部分或完全到达某一事先建立的任务规范而给予的一次性奖励，它随员工的目的达成情况、公司的利润情况而浮动。只需当公司的运营目的上升到可以抵消本钱时，才添加员工工资。前往知识工资Pay- for- knowledge)或技艺工资(Skill-based pay)知识工资用于奖励那些胜利学习了某些课程的管理、效力或专业人员。技艺工资多用于从事膂力劳动的员工，在他们掌握了新技艺后添加他们的工资。这两种工资都是用来奖

10、励员工可以运用到任务中去提高消费力的技术或知识范围、深度和种类。它们与业绩工资的差别是：业绩工资是奖励员工的任务绩效，而知识和技艺工资是奖励员工做出有意义的任务奉献的潜能。前往生活费用调整(Cost-of-living adjustment)是指经过消费价钱指数确认的价钱变化为根底，定期添加的工资。 薪酬实际对于企业竞争优势的影响、历史开展 早期的薪酬专业人员很大程度上是根据政府法规来做出相应薪酬决策的。 80年代后，薪酬专业人员开场设计并实施添加企业竞争优势的薪酬方案。 美国企业较多采取可变性较小的规范性较强的工资体系。变动部分是第13个月或第14、15个月的工资。 如今美国更多企业倾向采用

11、可变部分更大的工资构造。二报酬系统对企业的重要性追求的目的1 吸引人才2 留住人才3 鼓励人才4 满足组织需求 (报酬是一把双刃剑; 报酬不仅是对员工奉献的一种补偿, 它已成为阐明企业开展动向和引导员工行为的最有力的信号, 它与企业的战略目的严密相连)工资中各模块的功能 固定部分(根本工资、津贴、补贴工资 变动部分(绩效工资、奖金、年薪等 短期(一年内)工资 长期(超越一年)固定工资对于吸引人才很重要,提薪也有鼓励作用。长期鼓励在保管人才上有重要作用。短期鼓励(与绩效有关), 有短期的鼓励作用。福利：福利与工资不同。工资是根据任务和业绩来确定，而福利是根据需求人人都有。福利有心思士气和文化的作

12、用，能影响称心度，但不直接提升业绩。国外3万家企业调查阐明，员工称心度提高15%，可导致客户称心度提高4.5%。顾客忠实度提高5%，可影响利润添加25%到85%。称心度极高的顾客再次购买的志愿是称心度普通的顾客的6倍。报酬系统对于企业的影响的过程分析人力资源制度，特别是薪酬制度员工称心度留才率员工消费率外部效力价值客户称心度客户忠实度业绩生长利润使报酬系统更为有效实现上述目的的重要方面报酬要足以满足根本需求。报酬与外部劳动市场比较是公平的。报酬在组织内部是公平的。报酬在个人之间是公平的。 (3Equity)对组织中每一名成员的待遇要思索其个人需求。(三) 企业战略决策与薪酬决策竞争战略人力资源

13、战略薪酬战略招聘选拔绩效评价薪酬培训资历工资业绩工资鼓励工资知识工资技术工资宽带工资双轨工资非固定福利选择全面详细战略决策全面人力资源战术决策详细人力资源战术决策基于低本钱战略和差别性战略的全面人力资源战术决策企业战略与相关的雇员角色与行为 对于低本钱战略来说，必需求降低单个雇员的消费本钱。到达最低战略目的所需求的员工角色应表现出反复和可预见的行为、相对短期的任务重心、主要依托自治的个人活动、对产量的高度关注。对于区别性战略来说，雇员应表现富有发明性的行为、相对长期的任务重心、协作和相互依托的行为和更大的风险性。这两种战略要求不同的薪酬设计。薪酬与各人力资源战术决策的配合 知识技艺工资培训体系

14、的健全 绩效工资和鼓励工资绩效考核体系 资历和工龄工资组织内的纵向提升和横向变动但责任更大了组织和产品周期与薪酬决策见以下图综合参与讨论N=none 义务: 作为企业老总, 在他企业的不同L=low 开展阶段应如何选择三种报酬C=competitiveH=high基本工资奖金福利启动阶段高速成长成熟期稳定期下降期改革期参考规范N=none 义务: 作为企业老总, 在他企业的不同L=low 开展阶段应如何选择三种报酬C=competitiveH=high基本工资 L C C H H C奖金 H H C L N H福利 L L C H H L启动阶段高速成长成熟期稳定期下降期改革期 基于低本钱战略

15、和差别性战 略的各薪酬战术决策资历工资与战略的顺应 除了从人力资本实际和组织承诺中的累计承诺方面可以为资历工资找到合理性根据外, 由于资历工资对于绩效或员工奉献的影响过于间接,不论公司能否到达了差别战略或低本钱战略的目的,奉献大的员工与奉献普通的员工的加薪幅度一样.因此,想坚持竞争力的公司普通不太注重资历工资。业绩工资与竞争优势战略 假照实施得当,业绩工资会协助公司实现低本钱和差别战略。重要的是有一个准确考核业绩的设计完善的评价系统。 相比较而言，差别性战略要求员工有发明性、思想开放并勇于冒险。采取这种展战略的公司必需以更长久的目光来对待所制定的目的并且要定期制定与发明和风险相联络的目的。 低

16、本钱战略有时会与业绩工资方案产生矛盾。由利润支撑的业绩工资，在低本钱战略下，可变的空间有限。鼓励工资与竞争战略低本钱战略比较适宜直接的奖励工资，如计件工资、行为鼓励方案全勤奖、平安奖、超产奖等、团队奖励。计件各自着重于提高员工在现有岗位上的消费力，而不是鼓励他们提出可以使产品或效力有所区别的发明性的想法。在各种鼓励工资中，班组奖励制度和利润分享制度最适宜采取差别性战略的公司。这种战略需求有发明性、思想开放的人来建立新的任务方式，承当更大的风险。以人为本的工资方案与竞争战略 以人为本的工资方案也可以了解为以才干为根底的工资。它主要包括知识工资与技艺工资。它是目的是奖励员工获得与任务相关的才干、知

17、识或技术，而不是奖励他们胜利的任务绩效。 知识与技艺工资与最低本钱战略在短期看是有冲突的提供培训本钱、员工参与培训呵斥“停工期以及员工为掌握新技术而影响现有的任务的效率，但长期来看，有助于低本钱战略目的的达成一段时间后，培训的效果带来的利益会大大超越公司短期的本钱。 采取差别性战略的雇主通常要依托班组中员工的技术和人际关系技巧来提高效率、质量和开发现有产品和效力。知识和技艺工资有助于提高员工学习这方面知识技艺的积极性，使靠技术、效力程度高，有特征。内部协调薪酬体制与竞争战略 注重内部公平性的内部协调薪酬体制能够会降低公司对外部竞争者工资变化反响的灵敏性，还有能够导致官僚作风，不太适宜差别化战略

18、。 首先，由于任务分析固定了对任务的描画和任务构造。现代竞争压力下，员工应该完成没有写在他的任务阐明书中的义务的情况越来越多。 其次，在建立了任务等级构造的公司容易构成定义狭窄的任务，这样会产生出更多数量的任务和人员。这样的构造会带来繁重的薪酬负担。p.189) 市场竞争工资薪酬体系与战略要求 公司可以从3种工资政策中进展选择 市场领先明显适宜于采取差别性战略的公司，有利于吸引人才 市场滞后适宜低本钱战略p.216-217) 市场对应(能够更适宜差别性战略p.217) 大多数企业会同时对不同层次的员工采取不同的市场竞争工资政策。p.217)其他薪酬部分与竞争战略销售薪酬方案与竞争战略 有底薪的

19、销售薪酬最适宜采取区别战略的公司。以佣金为根底的销售薪酬最适宜采用最低本钱战略的公司，由于薪酬的开支随销售收入的变化而变化。宽带工资双轨工资新人新方法，老人老方法四报酬管理的原那么与政策1 报酬管理的原那么2 报酬管理的政策1 报酬管理的原那么公平性适度性平安认可性本钱控制平衡刺激交换性2 报酬管理的政策业绩优先与表现优先工龄优先与才干优先工资优先与福利优先需求优先与本钱优先物质优先与精神优先公开化与隐蔽化五影响报酬的内、外要素1 外部要素2 内部要素1 外部要素与工资程度外部要素涉及外部公平性问题。 与此相关的一个概念是工资程度， 外部的一些要素直接影响工资程度。主要有：1法规政策2当地经济

20、开展情况3劳动力市场4行业行情5企业一切制6当地生活指数工资程度工资程度pay level)可定义为一家企业中一切任务或职位的平均工资其中包括工资、奖金或福利。2 内部要素内部要素涉及内部公平性问题。 它们直接影响到工资构造，这些要素有：1企业的开展阶段2企业文化3员工的学历4员工工龄5员工的才干和技艺6工种7工会工资构造工资构造(job structure)是指一家企业中的各类任务之间的相对工资程度。工资程度与工资构造的意义、关系及获取途径工资结构的决策领域管理工具及获取途径雇员工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平市场薪资调查外部公平性雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保留问题）；

21、劳动力成本； 雇员的态度工资结构工作评价内部公平性雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）； 雇员之间的合作； 雇员的态度二 工资方案的制定一薪资调查决议工资程度 (二) 岗位评价三工资制定与实施一薪资调查1. 薪资调查的意义2.关键岗位3.薪资调查的方法4.薪资调查的步骤5.薪资调查的内容(二)任务岗位评价岗位评价的含义和特点岗位评价的作用任务岗位评价实施的条件和程序1.岗位评价的含义和特点岗位评价是在岗位分析的根底上, 按照一定的客观规范, 从任务义务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资历条件出发，对岗位所进展系统衡量、评选和估价过程。其特点是：1岗位评价的中心是客观存在的“事而不是现有的人

22、员。2岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进展衡量的过程。这种衡量应表达为量化。岗位评价只能处理内部公平问题。3岗位评价是对性质一样的岗位的评判，应尽量在一样的职务系列中进展。2.岗位评价的作用为定岗定薪、岗变薪变、多劳多得的合理的工资给付提供根据。为岗位间的相对价值比较提供的根据。为企业岗位归级奠定了根底。3.任务岗位评价实施的条件和程序进展岗位评价必需以任务岗位分析结果为根底，以符合企业实践情况的评价要素和规范为尺度，以有代表性和权威性的岗位评价委员会和公正、公开的程序为保证，才干有效地进展。岗位评价案例引见参考资料67号三工资制定与实施 工资的制定与实施可以经过不同方法的采用而达成。采用不

23、同方法， 那么步骤会有所差别，实施的复杂程度及任务量也会有所不同，结果的科学性及合理性也存在差别。这里将引见一些主要的方法。1 岗位等级法2 岗位分类法3 排序法4 要素(要素)比较法5 要素 计点法(薪点法) 1 岗位等级法按照组织构造层次来分等级。特点是简单易行, 但与鼓励的关系不大, 级差大小有很大客观性。2 岗位分类法将岗位根据功能或其他思索分成假设干系列，如中兴通讯的三条线(管理、技术、业务)。特点也是简单, 客观性较大。 此方法可以与岗位等级法结合运用, 可在不同系列内部设置不同数量的等级, 使顺应性更强。3 排序法根据某一种要素(经常是一种综合要素,如任务复杂程度, 或在某方面的

24、奉献程度)等总体目的对每个职位的相对价值予以排序， 是一种非常简单的方法。实施程序和方法特点4 要素(要素)比较法定义实施步骤优缺陷(1)要素(要素)比较法的定义要素比较法是运用可比较的要素来打乱任务岗位的界限, 并以这些要素来决议关键岗位的价值, 以这些岗位为参照系列确定一切任务岗位的工资的方法。这种方法运用了与任务有关的重要要素来作为制定工资的根底, 能较好地处理外部公平与内部公平问题。这种方法实践上是对排序法的一种改良(细化). 它是根据更为细化的多个要素进展多次排序, 然后把每个职位的各种排序予以加权得出一个总体序列分数。(2)要素(要素)比较法的实施步骤(3) 要素比较法的优缺陷优点

25、: (1)是一种准确、系统、量化的方法. 有助于对职位进展相互比较以确定其相对价值. (2)由于该法是先确定主要岗位的系列等级, 然后以此为根底, 分别对其他各类岗位再进展评定, 使得该方法简便易行, 大大减少了任务量. (3)这种方法相当容易向员任务解释. (4)适用于追求外部公平的工资调整.缺陷: (1)各比较要素的相对价值在总价值中所占的百分比(权重)完全是靠评定人员的直接判别确定的, 这就有客观性和内部不公平的问题.所以委员会的组成非常重要. (2) 由于作为对比根底的主要岗位的工资额只是过去的或现行的规范(主要是市场价钱或内部现行程度), 随着消费的开展、职工消费率程度的提高, 特别

26、是消费品价钱的动摇, 企业总要添加职工的工资, 在各岗位添加量上需求作出新的调整.假设给所以岗位添加一样百分比的工资, 不一定适宜. (3)该方法也不适宜“分蛋糕.5. 要素计点法(薪点法)定义实施步骤优缺陷(1) 定义把各种要素都以点数来数量化, 然后根据每个任务岗位上获得的点数来决议其相对价值, 从而确定每个任务岗位的工资.(2)实施步骤 确定关键要素(评价目的,安鸿章P.118) 确定关键要素中的子要素 确定每个要素的等级 详细规定每个要素中各等级的规范 规定每个要素的权重 计算出每个岗位的点数 确定点距、级距、级范围和最低工资 画出工资构造图关键因素 子因素权数1级2级3级4级5级一.

27、技能 1.教育程度 2.经验 3.知识1520101520103040204560306080407510050二.努力 4.生理要求 5.心理要求101510152030304540605075三.责任 6.对设备和过程 7.对材料和产品 8.对他人安全 9.对他人工作55101055101010102020151530302020404025255050四.工作条件 10.工作场所条件 11.危险性1051052010301540205025 总点数115125230345460575 典型的点数计算表薪点工资系列的级数与级范围级区间对于评出的点数分成多少分数段或级别为好？级别太多意味着每

28、级的幅度太小，干好与不好差别不大，也不便于管理。但级别太少，级幅就太大，运用不便，也不宜于显示差别。普通来讲，不会超越25级，每级中还可以分档。 12万人的企业，1819级左右；34千人的企业，1718级左右；11.5千人，1516级左右；78百人，1213级；34百人，89级；100人左右，78级；几十人，6级即可。 低端岗位分得细一些，高端岗位分得粗一些。由于高端岗位给企业的奉献差别大，低端那么差得少。 高一级区间的跨度级范围大约是低一级区间的1.2倍左右。确定级数后，再利用以下公式求出第一区段的跨度X的值。最低分值岗位+ X + 1.2X + 1.22X + 1.23X + = 评分点数

29、实践上的上限分数，即最高岗点数。确定等级数后，还需确定各级别工资的中点值。落在该级别点数区域的多个岗位的各岗位的市场工资加总算出一切这一级中的平均值，就作为该级别区域的工资中点值。另一种分级是点数等差，但工资值等比。见胡君臣P.235岗位评价小组任务规那么代表公司利益, 而不是某个部门的利益。您评价的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评价是基于对岗位的了解，所以须以岗位阐明书为根底。假设岗位阐明书的描画不够充分，需求与岗位任职者的直接主管联络。评价同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受前一岗位评价结果的影响。由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的任务程序及评价结果在一定的时间内应该处于严密形状。当

30、然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到本人的岗位在公司中的位置。在进展岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的任务暂时隔离，使他们不受日常任务的影响而集中精神搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价任务的效率。对每个岗位打分之前进展职位引见按照科学的任务方法，在对每个职位进展评价之前，要求大家一同来阅读该岗位的职位阐明书。在实践中往往没有科学系统的该岗位的职位阐明书。所以可以在打分之前要求各部门的担任人做一下职位引见。一些需求留意的细节在岗位评价中，涉及的 数据处置量很大。出于提高运作的效率和严密的需求，应该把专家组和操作组分开。由

31、于岗位评价的任务是一件相当辛劳的事情，因此做好大家的后勤保证是必要的。岗位评价中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程缘由：在岗位评价时，将岗位的性质、义务及对人员的要求看成了一个稳定的系统。而实践上这个系统是在不断变化的。处理：在详细操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位，及时调整。评价规范并非完全客观，评价目的也不是非常全面缘由，每个企业的差别甚大，不能够找到一个放之四海而皆准的评价规范和评价目的。处理：在详细操作时，对目的进展修正、更改、删减和增设，只需获得共识，能反映公司实践情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性缘由：“先天性缺陷，这种方法评价的是任务岗位，而不是这

32、个岗位上任务的人。处理：从薪点到构成薪资中，思索人的要素，实现“以人为本。岗位评价的利与弊利：能客观、公正地反映岗位价值。逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进展岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考。公平：实现了薪资公平主要是程序公平优化了人力资源管理流程。弊：评价人员的客观性值得疑心建立与维持需求较高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚。新的组织类型的出现，其特点就是构造简化，纵向层次减少，员工随之需求在任务范围内更具灵敏性和多才多艺。这导致岗位评价体系的变化简化。重岗位，没有注重业绩。三.薪酬工资构造设计薪酬构造的内涵及相关概念薪酬构造的设计步骤宽带薪酬

33、(一)薪酬构造的内涵及相关概念一个完好的薪酬构造包括这样几项内容 一是薪酬的等级数量; 二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值和最低值); 三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。点距或等级工资数级范围或变动范围中值级差点距或级距薪酬构造模型12345级差500元1000元1500元2000元2500元薪酬变动范围(级范围或级幅)与薪酬变动比率薪酬变动范围实践上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度(该级最高薪酬程度与最低薪酬程度之间的绝对差距) 。薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。通常情况下,薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需求的技艺程度等综合要素,所需技艺程度较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些,而所需的技艺程度高的职位所在的薪酬变动比率要大一些。相对比率或比较比率(compa-ratio, CR)该目的可用来反映员工个人工资在同一薪酬区间中的相对程度(该员工实践获得的根本薪酬与相应薪酬等级的中值的比值)