组织构造策略性调整

1、组织构造策略性调整 （一）战略与组织结构 1.环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。 2.环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。 3.组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。 4.战略需要实现目标的能力。结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。 5.上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。 6.结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。 （二）战略导向对结构的要求 实现战略目标需要： 1.接近消费者。 将便利消费者、满 足消费者需求作为结

2、构改革的基准。 克服便利自己、疏远消费者的弊端。 2.加快反应的速度。 将结构对环境的敏感性作为结构改革的基准。克服结构反应迟钝、臃肿的弊端。 3.多元化经营。 将单一经营结构转换成多元化经营结构。产品多元、地区多元、用户多元等。 4.明确经营重心。 将分散的结构配置集中为最擅长的经营结构配置，突出核心能力。 5.增强组织效能。 将结构的基本部分加以组合、分解，不改变其基本结构，关键在于提高结构的效率。 （三）公司组织结构 战略调整分析 1。 PLG广告公司组织结构的战略调整 公司业务：（1）进行广告的内容设计；（2）选择并使用新闻媒介；（3）进行市场调查，检验广告效果；（4）提供路牌、展览、

3、包装、橱窗等方面的广告服务。 公司的战略目标： 在下一个战略发展期中提高市场占 有率和提高在行业中的地位。 现在的问题：企业内部矛盾加深； 效率下降；顾客流失；面临着生存危 机。 分析：组织结构上有哪些矛盾？如何调整？ 总 经 理执行副总经理设计副总经理客户副总经理市场副总经理 客户经理 顾客 1 客户经理 顾客 2 客户经理 顾客 3 新闻媒介的选择评价 广告市场调研与评价 陈列、包装的设计 文 字 设 计 艺 术 设 计 电 视、电 台 制 作 报 纸、杂 志 制 作总 经 理执行副总经理客户经理客户经理客户经理设计群体工长市场群体工长文字设计艺术设计报纸杂志电视电台新闻媒介市场研究展览设

4、计 （四） 业务流程的改组与重组投入 产出采购 销售 转 换 公 司 业 务 结 构 公司组织结构战略调整的目的在于提高组织效率。组织结构的战略调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。 企业流程是企业的投入、转换、产出的过程结构，即企业流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。 组织结构的调整会使企业流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。 企业流程改组（restructuting)的基本目的是使企业规模和市场需求、和企业能力相适应，提高组织效能和效率。其基本内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结构的调整和变化。 企业流程重组(reengieer

5、ing)的基本目的是降低成本、确保质量、加快速度、提高服务水平、增强转换能力。其基本内容是对生产过程、服务过程的革新和重新构造。通常是在结构不变的基础上提高过程的效率、效果。 企业流程改组大多表现为业务调整，主要涉及：（1）集团公司下属企业的数量；（2）由产品类所限制的事业部的数量；（3）企业分支机构的数量；（4）职能部门的数量；（5）组织层次的数量；（6）员工的数量；（7）设备及生产线的数量等。 企业流程改组的依据是在行业中的弱势地位导致的生存危机。 企业流程重组主要表现为过程的革新性 设计，过程的重新构造。主要涉及：（1） 原作业线的设计原则是否适应产品生产效 率的要求（产品原则、工艺原则

6、、综合原则）。（2）原作业线的空间组织是否合理（空间配置）。（3）原作业线的时间组织是否合理（时间配置）。（ 4 ）原作业线中的信息导向、流向是否合理（信息配置）等。 流程重组的依据是原作业过程的功能僵化、壁垒增多、成本增高、效率下降。 产品类的深化和扩大 机构的增多、层次增加 人员的增加 产品类的缩减 机构的减少 管理层次的减少 人员的减少扩张缩减 微软公司的组织流程扩张： 1. 1975年6月微软成立。流程组织除职 能部门以外主要是语言软件部、销售部等 2. 1978年在日本建立国际销售机构。 1979年在比利时建立代表处。 3. 1980年，随着个人计算机的兴起,增 加用户产品部，研发语

7、言产品以外的产 品。1983年在法国、西德、英国、澳 大利亚设立分公司。 4. 1989年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。 5. 1995年，INTERNET和INTRANET成为战略重点。1996年遂增加INTERNET平台和工具部，并将其他部门进行了调整。 6. 从1996年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。 7. 到1998年末，微软的规模是： 3万名职工。183种产品。全球销售：有三个主要的地区销售组织，南太平洋及美洲区；欧洲、中东及非洲区；亚洲区。五级以上的管理层次。比尔.盖茨事必躬亲。 公司改组(调整)：1998年7月Steve

8、 Ballmer被委任为微软总裁。1999年1月开始改组。 由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来”，对市场变化迅速作出反应。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。 美国GE公司的改组与重组 100年的扩张： 1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供应。年销售额1200万美元。 1991年：13个部门：航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司。 年销售

9、额602亿美元。 GE公司80年代的状况： 350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路 一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负责人。 GE公司的战略目标（1981年4月后）： 1。所经营的每一种产业都必须在相应 的世界市场上处于数一数二的位置。 2。公司的增长速度要高于美国GNP的 增长速度。 3。改变公司产业结构，大幅度提高高 新技术和服务业在全部产业中的比重。 4。将公司的资源集中于至关重要

10、的产 业和业务方面。 1981年至1990年10年的企业改组： 将350个工厂和经营单位裁减了1/4，合并成13个业务部门；卖掉近100亿资产将40万职工裁减到29.5万人；拆掉了重叠的管理机构；将29个工资级别缩减为5个粗线条的等级；公司总部的人员由1700人减少到1000人。 从1991开始继续进行改组。到1993年， 公司职工从29.5万人缩减到22.5万人。到1994年13个业务部门裁减出2个，剩11个。 解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟通。废除不必要的案头工作和多余的惯例。提高工作速度，缩短生产周期。发动并坚持“群策群力”、“无边界”文化改革

11、运动。坚持人才培训，注重革新等。 “确立这种新文化，并使它和现在的文化一样稳固，需要10年时间。” 改组的结果(1990年)： 1. 13个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位(名列前茅)。 2. 销售额从1981年的270亿美元上升到1990年的540亿美元.翻了一番,远远超过了美国的GNP的增长率。 3. 高新技术和服务业的利润占GE总利润的比例从50%上升到80%。 4. 改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设备等基础建设领域。 改组的结果（1990年）： 5. 家用电器：16周的生产周期缩减为8周，增加品种6%，库存成本降低20%。 6. 配件制造：提高效率，时间节省

12、50%，库存周转次数由原来的一年2.6次增加到一年7次。 7. 股东资本赢利率从17%上升到20%，股价从43点涨到67点。 (五)资源配置的基本点 战略实施所需要的资源基础。主要指资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。 资源配置涉及 :(1)类别; (2)规模; (3)质量; (4)成本; (5)及时性; (6)协调性等。 资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。 1. 市场资源配置 市场资源为可获取的市场机会和进入市场、占领市场的力量。配置方法为市场策划。 （1）从市场细分中得到有竞争力的市场机会。（2）配置与市场机会相适

13、应的产品类和产品量。 （3）配置进入、占领市场的力量。销售渠道与经销网络建设和改造；选择泽广告力度与范围；价格匹配；配置售后服务力量。 2. 生产资源配置 生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。配置的方法为生产过程组织与设计。 （1）产品的选择、研发、品种的安排与更替（技术配置）； （2）生产区位的选择与配置（地理配置）。 （3）设备的选择、购买与生产线的配置（设备生产力配置）。 （4）生产规模与过程控制的设计（管理配置）。 3. 人力资源配置 人力资源为战略发展所必需的人员的类别、层次、数量、品质、成本、和文化传统特征。配置的方法为人与事及效果的匹配设计。 （1）为战略发展、业务活动所必需的职位分解和职位调整（职位系统配置）； （2）人员的能力与职位要求的匹配（人与事的配置）； （3）规则、机制的设计与修订（规制的配置）； （4）人员成