人力资源管理案例研究报告报告腾讯

1、-. z.人力资源管理案例研究课程方案报告腾讯的人力资源管理制度小组成员舒凤娇20132373069案例描述周静慧20132373095提炼问题，分析应用理论任小同20132373066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训碧莹20132373001分析的结果：考核，激励珑 20132373093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议目录TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc402473807一、案例描述 PAGEREF _Toc402473807 h 3HYPERLINK l _Toc402473808二、提炼的问题4HYPERLINK l _Toc40247

2、3809三、分析应用的理论5HYPERLINK l _Toc402473810四、分析的结果5HYPERLINK l _Toc402473811五、相应的管理实践或者理论研究的建议16HYPERLINK l _Toc402473812六、参考文献16HYPERLINK l _Toc402473812七、老师提出的问题17案例描述1.1腾讯的背景市腾讯计算机系统成立于1998年11月，由马化腾、志东、许晨晔、一丹、曾青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、

3、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。2004年6月16日，腾讯公司在联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。1.2腾讯成功的归因时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，在进入领域之前IM软件太少，这让腾讯迅速强占全国市场可以说是一个机遇。产品与文化：很多会把MSN自居为高端用户，因为有这样的一个品牌形成，很多人用QQ都觉得自己不高端了，有这样的心理。但是QQ产品在界面设计用户UE 还有功能方面，那都是相

4、当人性化而且设计出来的东西完全贴近中国文化，而且在挖掘用户需求下了足够的功夫，不是我偏见，我觉得QQ和MSN相比较我觉得QQ好。QQ归属大众，服务大众。除了在IM软件技术上一直攻克了许多技术难关，还有围绕QQ周边做出来的附属产品也为QQ加重了砝码。在产品上QQ最值得大家学习的应该是对这款IM软件的及至的开发思想。使QQ一直保持领先优势锁定战略形成：每一个行业都有竞争，在IM软件市场竞争是非常激烈的，现在垂直的IM软件都纷纷举旗，为什么QQ还能够保持用户高速的增，几乎现在每一个人都在使用QQ，那就是腾讯无形中产生了最致命的锁定战略。我个人认为锁定战略是很难形成的，如果一但形成那将是对这个行业致命

5、的垄断和打击。锁定战略可以把一个企业传送到蓝海。1.3腾讯愿景1.3.1愿景的定义愿景”是愿望看见的景色。愿景”出现在2005年4月29日与原国民党主席连战的会谈公报中，后收录于现代汉语大词典第5版。一般而言，企业愿景大多具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。1.3.2腾讯的愿景最受尊敬的互联网企业；不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；推动互

6、联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。1.3.3腾讯与各个领域领头企业的关系图1.4整体资料梳理与总结腾讯作为互联网公司的几大巨头之一，几乎在互联网的各个行业之中都占有一席之地，存在于我们生活的各个角落。从1998年11月11日正式注册成立到现在2016年，这十几年中，大大小小几十项应用，不断更新产品，迎合广大用户的需求。腾讯员工的幸福度很高，成为腾讯的员工是许多人所期待的。腾讯的愿景使得腾讯在互联网行业有很大的竞争力，并且这些前瞻性的方针给其定位了方向以及未来的目标。二、提炼的问题2.1马化腾的人格魅力是什么？是如何赢得员工的支

7、持的？2.2腾讯是如何打造人力资源团队的？在招聘，培训，绩效管理，激励等各个方面的具体的体现是？三、分析应用的理论3.1领导人个人法定性权力、专家性权力、参照性权力3.2招聘3.2.1胜任力素质模型3.2.2招聘渠道3.3培训3.3.1培训需求分析3.3.2培训制度的推行与完善3.4绩效管理考核3.4.1SMART目标管理法3.5激励赫茨伯格双因素理论3.5.2马斯洛需求理论四、分析的结果4.1领导人个人 案例回顾这个被称作小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帅的(以前是，现在是彦宏)，也不是最有野心的(你当然会想到马云)，而马化腾的强”表现

8、在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。腾讯的5人创业团队部有合作也有制衡，对外马化腾知名度很大，但是对是相对的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种决策的风格被保留了下来。腾讯公司的会议也是，集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ、QQ输入

9、法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被*些同行指责为抄袭”。一贯谨慎的马化腾喜欢使用渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头。对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩的传统故事，但对腾讯部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可

10、怕的。在部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。”是的，互联网之水。4.1.2除了身教还需言传”地共造愿景马化腾在公司除了身教还需要言传，因为只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和研发院在研发QQ过程中提出建议的总结成一个演讲稿，逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个演讲，结果他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互

11、联网上流传广泛。对部演讲马化腾提到对人的要求很重要。他说：我们提到要有激情，要好学，要开放，我不一一展开，我想说的是，从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部的氛围是非常饥渴的。要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情，要有很紧迫的使命感才有可能做得到。如果说十几年过去了，很多同事加入公司时间也很长了，慢慢、慢慢地皮”了，应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。”4.1.3身为首席体验馆”一丝不苟的工作态度深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来提醒，他在腾讯的首页上发现了一个错别字。据悉，QQ在2008年的400多个创新点中，有近300项是

12、由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。有人曾问马化腾一个问题，外界最让你难以接受的误解是什么？”马化腾考虑了半天后回答，产品出个什么问题的，特别多的人骂你。”身为腾讯的首席体验官”，马化腾要求每个产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题

13、都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用知道了”、”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位失职”的产品经理写上封。想要成为最受尊敬的互联网企业，就要做到以用户为中心，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。所以在产品和服务上精益求精也是马化腾及其员工所追求的。4.1.4理论解读马化腾属于法定性权力、专家性权力及参照性权力。法定性权力：指组织各领导所固有的合法的，法定的权力。法定性权利取决于个人在组织中的职位。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。

14、有些人能使事情发生，是因为他们有这么做的权力与权威。拥有法定性权利的个人凭借与其职位、岗位相当的要求或主，来施加其影响。专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或*些专业知识而形成的权力。专家性权力是知识的权力。有些人能够通过他们在特殊领域的专长来影响他人。一位外科医生在医院可以施加相当大的影响力，是因为虽然他没有高于他人的正式职权，但其他人都依赖于他的知识、技能和判断力。参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。参照性权力是指由于领导者与追随者之间的关系强度而产生的潜在影响。当人们钦佩一位领导者，将他视为楷模时，我们就说他拥有参照性权力。4.1.5深度透析马化腾作为五大创始

15、人之一，拥有最多的股权，也是公司首席执行官，是法定性赋予权力，职务性赋予权力，通过员工对其依赖和赞同，外界对其人品的赞扬，其创业背景可知这份权利更是部员工与外部组织赋予他的参照性权力，他专业技术和独到的眼光引进不少成功的项目以及他对各部门不断的建议都是专家性权力的体现，他的个人魅力为其赢得了更多股东、员工、外界媒体、用户的支持拥戴和追随。4.2招聘4.2.1案例回顾腾讯招聘要求： 招聘时就要招适合的人才而不是后期改造；匹配高级人才需求；部挖潜，精兵简政 4.2.2理论解读4.2.2.1胜任力素质模型（1）概念及特征概念：胜任素质模型就是个体为完成*项工作、达成*一绩效目标所应具备的系列不同素质

16、要素的组合，分为在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。特征包括以下几个层面：知识*一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是*一领域的权威）；特质*人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定外显行为的在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。（2）测评要素一般能力：1、逻辑思维能力：通过分析

17、与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的在联系、本质特征及变化规律的能力。 2、语言表达能力：清楚流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。 领导能力： 1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。 2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。 3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。 5、创新能力：发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。

18、 6、应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力。 7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）4.2.2.2深度透析腾讯正是选取了胜任素质模型，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。符合腾讯的愿景与招聘初衷，尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。4.2.3招聘方式与渠道的选择4.2.3

19、.1案例回顾在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是融入得很好”。唯一离开公司的创始人曾青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、南鹏、敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定

20、发展。在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。4.2.3.2理论解读招聘可采取招与外招两大基本方式。招快捷便利省事，员工积极性高，适应能力强，但易引发不公平部操作，且出现上任后员工易排斥新任领导现象；外招，成本高费时，但人才筛选余地空间大，新领导岗位适应时间长。4.1.2.3深度透析在外部招聘时，腾讯坚持招聘时就招适合的人才而不是后期的改造。外招人才

21、的知识，技能，文化水平纵容很高，但是若是个人的态度与企业愿景不符，追求的目标不一致，靠后期的改造是改变不了的况且加大成本也是费精力的事，况且彼此的满意度与认可度均不会高。在对招聘时腾讯坚持部挖潜，精兵简政，相信从很多项目会腾出很多人手，实现部挖潜。要从本质出发，该调转、该调拨的，要有大局观，应该放就放。所以腾讯自此一律采用严格规的招聘制度流程，各阶层所有员工必须奔向同一愿景，企业与员工间形成默契，将公司打造成最受尊敬的互联网企业。4.3培训4.3.1培训需求腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系，加速员工成长。根据员工管理和专业的职业发展双通道体系，员工从进入公司开始，就要接受全方位的培

22、训，包括： 1、新人培训=3.5天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流程等容，让员工快速了解腾讯，认识未来的工作伙伴）+岗位培训（掌握岗位技能）+1对1导师（在工作、生活及文化方面帮助员工，给予他们更多经验的传递）； 2、职业培训=职业化素质培训+专业技能培训（让员工的职业化程度和专业水平获得持续不断的提升）； 3、管理培训：分层分级的领导力培训体系，无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。4.3.2腾讯学院腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学，创办的初衷是为了更好地组织部员工持续的培训，注重企业人

23、才的系统发展与培养，做到容腾讯化，从而形成完善部人才培养体系。腾讯学院期望做到的，不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。腾讯学院走整合企业部资源为主、外部培训为辅的培训思路。企业部的授课和课程设计，主要由腾讯的中高管理层、技术管理员工来进行，以求深化培训课程与师资的腾讯化，让腾讯公司的管理实践与经验沉淀为部分享的课程。基于此，腾讯学院实施了从职业发展到领导力的两大类培训体系。比如，新进员工，主要是以企业训为主，接受公司的理念、企业文化的学习。而在可以展望的将来，腾讯学院力求一半以上的领导力课程，都由本院资源进行课程设计并培训。 此外，腾讯学院仍会寻求外部培训，

24、筛选出适合企业理念和人才发展项目设计的课程和师资，开阔视野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商业理论和技能、接触当下的案例分析，以此来保持培训知识和技能的更新。为了避免部培训与外部培训的理念冲突的情况出现，腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态度，尽量保证外训和腾讯公司的发展理念、公司愿景和培训理念相一致。4.4绩效管理考核4.4.1腾讯的绩效管理体系绩效考核体系构成：腾讯的绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流44程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员

25、工行为结果进行考核；以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。管理组织与职责：执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则

26、须上报集团管理中心，经领导批准后实施。各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订部实施方案，经总经理审定后实施。公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。各级管理者都是各自职责围绩效管理的责任人。适用围：本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。绩效指标定义：绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要容。腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和

27、行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。考核周期和考评方式：各级企业和部门均进行年度综合述职考评。实行季度自我考评，公司主管部门对其进行季度考评监控。成员企业实行月度自我考评，主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。公司和成员企业各部门实行月度考评。月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周完成。考核标准：考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结合。考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥

28、、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。4.4.2理论解读4.4.2.1SMART目标管理法SMART管理方法，又称目标管理法，是管理学中经常使用的管理方法。是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.

29、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）4.4.3深度透析 腾讯公司通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。建立规的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌。4

30、.5激励4.5.1案例回顾腾讯发布公告称，公司董事会决议向1250人发出818.118万股股票奖励，约占该公司现有发行股本的0.453%，以及经配后继续扩大的已发行股本的0.451%。逾5000人的庞大互联网企业，其中四分之一的员工都将得到公司股票的奖励。4.5.2理论解读腾讯向部分员工发放股权是对员工的激励手段。4.5.2.1赫茨伯格双因素理论双因素理论，又称激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带

31、来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：不满意”的对立面应该是没有不满意”。激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：满意”的对立面应该是没有满意”将赫茨伯格

32、双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。4.5.2.2马斯洛需求理论马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛在1943年在人类激励理论论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。1五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。2需求层次理论有两个基本

33、出发点，一是人人都有需要，*层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。3一般来说，*一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。4五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对

34、行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。5马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。4.5.3深度透析激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。腾讯公司重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,建立起适应企业特色、时代特点和员工需