人力资源管理概论(7章)课件

1、 第七章企业绩效管理体系【本章提要】本章重点阐明了企业绩效和绩效管理的概念，论述了以战略为导向的绩效管理体系的构建思想和方法，系统研讨了关键绩效指标体系的演进过程和开发方法，对绩效管理在企业中的实施过程进行了详细的论述。并且，通过一个全景案例展示了企业绩效管理体系的全貌。 课程目标通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？ 2.绩效管理实践中常见的问题有哪些？ 3.什么是以战略为导向的绩效管理体系？是如何构建的？ 4.绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？ 5.指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6.什么是关键绩

2、效指标？关键绩效指标如何开发？ 7.平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？ 8.绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？ 9.沟通在真个绩效管理体系中发挥着什么样的作用？应该如何沟通？ 【开篇案例】AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。6

3、0多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国福布斯评为全球最佳小公司，并入选亚洲周刊国际华商500强。 应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA

4、集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。【开篇案例】（续） 但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能

5、不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？ 对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从

6、大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。 应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。 主要内容 第一节 企业绩效与绩效管理的概念第二节 以战略为导向的绩效管理体系 第三节 关键绩效指标体系第四节 绩效管理实施过程 第一节企业绩效与绩效管理的概念企业绩效的概念（1）

7、绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。 如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响的话，绩效往往就会与这些因素等同起来。改变这些因素能产生良好的结果时，控制这些因素也就等于控制了绩效。 企业绩效的概念（2） 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。 企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，也就是组织的最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。 组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，二者之间的关系如下图所示。 个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行

8、为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效管理的概念 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内(涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面)。第二节以战略为导向的绩效管理体系一、目前绩效管理中的常见问题 企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖金分配沟通不足造成绩效管理遭

9、遇抵触 二、以战略为导向的绩效管理体系的基本假设 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。 三、以战略为导向的绩效管理体系模型关键绩效指标 战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励四、各级管理者在绩效管理实践中的

10、责任和作用 战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略制定部与管理者企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门与岗位企业管理部门与各级管理者人力资源管理部门五、绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系两个任务：高绩效的能力、高绩效的状态 招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配人力资源规划愿景使命职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置考试认证薪酬制度培训制度考核评价KPI指标考核制度战略目标体系绩效监控人力资源规划系统职业化行为评价系统培训系统考核评价系统薪酬分配系统六、绩效管理体系构建的基本思路与方法企业界目前主要存在六种四散

11、思路和方法构建企业绩效管理体系：（1）基于关键绩效指标（KPI)的绩效管理体系（2）基于平衡计分卡（BSC)绩效管理体系（3）基于标杆的绩效管理体系（4）基于经济增加值的绩效管理体系（5）面向流程的绩效管理体系（6）360度绩效管理体系第三节关键绩效指标体系一、关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断

12、增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别 战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与

13、运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。

14、与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。建立战略导向的企业KPI指标体系的意义使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 二、企业绩效评价指标体系的演进过程 启示：经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成

15、本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。三、平衡计分卡1992年，罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）、大卫P诺顿（DavidPNorton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡：良好绩效的测评体系，第一次提出了

16、平衡计分卡的概念。他们1993年在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡的实际应用，1996年在哈佛商业评论上发表了论文把平衡计分卡作为战略管理体系的基石，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既

17、具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。 平衡计分卡的四个方面及其相互关系我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标在企业内应用平衡计分卡的一般步骤 准备 第一轮访问记录第一轮研讨会 第二轮访问记录 第二轮研讨会 第三轮研讨会 完成 定期检查和改进 企业应用平衡计分卡的障碍与困难 企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面：沟通与共识上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考核认识方面的障碍 常见的应用困难主要包括以下

18、一些方面： 指标的创建和量化方面 平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化 实施的成本方面 企业实施平衡计分卡应注意的问题 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 四、关键绩效指标体系的构建KPI的开发过程 战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数目标设置的标准目标必须表明达到最终期望结果的活动目标的描述必须具体，不能笼

19、统和抽象目标必须表述行动。比如提高 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应每位管理者的目标数量都应该是有限的 CSF（成功关键因素）设置的标准每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量” KPI（关键

20、绩效指标）设置的标准SMART原则 KPI定义最好使用百分比 KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年 KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果 KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值 案例P35翟老第四节绩效管理实施过程一、绩效管理实施过程 目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励 二、目标体系建立1.目标体系框架 X年战略规划公 司KPI指标和管理要项X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解KPI指标和管理要项改进部 门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员 工X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进分解KPI指标和管理要项分解

21、改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书（绩效计划）员工考核表（绩效计划）2.绩效计划的确定原则 这里所说的绩效计划，也可以称之为绩效契约、绩效合同，是目标体系的组成单元，是看得见摸得着的东西，比如部门的目标责任书、员工绩效考核表。绩效计划的确定需要遵循一些基本的原则： 绩效计划是考核者和被考核者的契约 绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果 绩效计划是考核者和被考核者的契约 包含的内容：约定的绩效期间，被考核者要达到 的绩效目标是什么？各项工作目标的权重如何分布？如何去评判工作目标的完成情况？绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果 在沟通的过

22、程中考核者需要向被考核者说明的内容：组织整体的绩效目标和计划是什么？为了完成整体目标，以被考核者的期望是什么？被考核者的工作标准是什么？完成期限如何确定？被 考核者需要向考核者表达的内容：自己对工作目标的认识是什么？自己设想将如何完成工作？自己对所承担的工作的疑惑是什么？自己需要哪些资源和支持？3.绩效计划的确定程序 准备阶段 1、准备信息：组织、部门、个人； 2、沟通方式确定与准备。沟通阶段确认阶段 沟通阶段要遵循的一些基本原则相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰 双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一件和建议 应该承认被考核者

23、是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见 考核者的责任主要在于如何使被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起 双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功 确认阶段需要确认的内容经过认真的准备和充分的沟通之后，形成了初步的绩效计划。最后还需要对绩效计划进行审定和确认，以保证绩效计划完成了以下的结果和目的： 绩效目标和计划与被考核者的工作指责是一致的 被考核者的工作目标与公司的组织的总体目标紧密相联，并且被考核

24、者清楚的知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系 考核者和被考核者对被考核者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、在完成任务过程中享有的权限都达成了共识 考核者和被考核者双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了考核者所能提供的支持和帮助 形成了一个经过双方确认的文档，该文档中包含员工的工作目标、衡量工作目标完成情况的标准或者方法、各个工作目标的权重，并且考核者和被考核者都在这份文档上签字确认。 三、绩效监控体系的建立1.绩效沟通的必要性 在绩效计划确定完成到考核期末绩效评价之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组织或者部门的运作状况，与被考核

25、者保持持续的沟通。这是非常重要和必要的。一方面，竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整。 另一方面，从管理的角度来讲，即使没有大的环境变化和调整，考核者和被考核者也都需要沟通。对于企业的各级管理者来说，很难做到定期的和每一个员工都进行程度相同的沟通，需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控体系。 2.绩效监控体系的设计原则 经营战略对监控体系贯穿始终。绩效监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标（KPI）。因为，所有这些关键绩效指标在开发时都指向企业战略，保障了各业务模块指标之间清晰的关系。 监控重点放在关键业绩指标上。在监控指标体

26、系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。 3.绩效监控体系的设计思路 绩效监控表KPI库统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（）新添统计数据统计来源部门A部门C部门B员工甲员工乙员工丙员工丁前台后台绩效监控体系运行过程的三个环节 第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中； 第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者； 第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些

27、比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。 4.对指标体系进行修正需要注意的几点所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。 四、绩效考评的实施1.绩效考评的内容和意义 定义：绩效考评，也可以称之为绩效考核、绩效评价。是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。 内容：绩效考评包括组织考核与员工考核，组织考

28、核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。 意义：绩效考评是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。 绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。2.绩效考评的主要方法 图尺度评价法 关键事

29、件法 交替排序法配对比较法强制比例法图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：等级符号 等级 评价尺度 评价等级说明 O杰出（Outstanding） 10090 在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。V很好（Very Good） 9080 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。 G好（Good） 8070 是一

30、种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。 I需要改进（Improvement needed） 7060 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。 U不令人满意（Unsatisfactory） 60分以下 工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。 N不做评价（Not rated） 在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。 关键事件法（一） 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核

31、者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点：（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。

32、 关键事件法（二） 下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。 工作责任 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏

33、交替排序法 定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。操作方法是：（1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。 配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较

34、时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。比如下表就是一个配对比较法应用的例子。ABCDE“”的个数A2B4C3D0E1对比人姓名 在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正

35、。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。下表是一个预设的强制比例实例。等级 对应绩效状况 比例分布 A绩效最高的 15% B绩效较高的 20% C绩效一般的 30% D绩效低于要求水平的 20% E绩效很低的 10% 3.绩效考评中常见的问题 绩效评价标准模糊不清晕轮效应居中趋势偏松或者偏紧倾向考核者的个人偏见 4.绩效考评中常见问题的对策第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。 第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一种方法都有其优点和不

36、足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合。 5.绩效管理制度 绩效考评的实施过程涉及到谁来进行绩效考评、什么时候进行、以何种方式进行等等一系列问题。对于绩效考评的详细描述将会集中体现在绩效管理制度之中。绩效管理制度是对整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中描述。 【案例】AAA集团绩效考核的困惑和郁闷 AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。6

37、0多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国福布斯评为全球最佳小公司，并入选亚洲周刊国际华商500强。 应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA

38、集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。【案例】（续） 但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做

39、的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？ 对AAA集团经过系统分析之后发现，重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的

40、方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。 应该说，AAA集团面临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？【案例分析】AAA集团绩效管理体系面临的新问题 AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的时间。企业的各级管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。 体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家众说纷纭： “对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这