摩托罗拉大学：六西格玛ppt课件

1、六西格玛数玛化的Jim Liu.Sigma(西格玛)“西格玛是一种用以丈量改良的衡量尺度。西格玛是一种丈量方法,用于确定一个流程的业绩有多好有多差;换句话说,西格玛用来确定一个公司究竟出了多少过失,无论这个公司是从事哪种行业的.西格玛与DPMO我们从“六西格玛 (Six Sigma) 作为一项衡量开场。西格玛是一项利用一致衡量尺度对“完好度的衡量。西格玛提供一种衡量改良情况的相关方法。西格玛的衡量单位是百万分之缺陷率 (DPMO) 。例如，某一程度的西格玛可以阐明消费一百万只咖啡杯的过程中有多少残次品。 所谓一致是指可以用西格玛来衡量从咖啡杯缺陷到失去销售时机的一切内容。它衡量的对象其实就是在

2、一百万次机遇中，有多少次没有到达顾客的要求即缺陷。值得庆幸的是，一百万只是一个衡量系数，我们用不着等到消费出一百万只咖啡杯才开场计算西格玛程度。.西格玛级别西格玛程度与改良后的完好度程度有关。要到达“三西格玛程度，我们在一百万次时机中只能允许 66,811 个缺陷。而在“五西格玛程度中，我们只允许 233 个缺陷。 不同西格玛程度之间的差别并不是简单地对半削减缺陷数量。西格玛程度每升高一级，缺陷数量都指数级地减少。 . 西格玛级别差别那么它在现实世界中究竟具有怎样的含义呢？请看以下“三西格玛和“六西格玛之间的区别。 三西格玛 五西格玛六西格玛每天至少 500,000 个用药处方错误以每年 2,

3、730,000,000 个用药处方错误为准 每天 1,700 个用药处方错误以每年 2,730,000,000 个用药处方错误为准每天仅 25 个用药处方错误以每年 2,730,000,000 个用药处方错误为准 每周每个电视频道 11 小时的缺点关机时间。每周每个电视频道 2 分钟的缺点关机时间 每年每个电视频道小于 2 分钟的缺点关机时间 每天奥黑尔国际机场 80 次着陆点超前或拖后。一个月 9 次着陆点超前或拖后。每年仅 2 次着陆点超前或拖后。 .6的意思就是努力到达的西格玛的完美程度Six (6)假设他要改善某件事情,首先他必需清楚目前的情况和他要到达的目的,否那么事情就不能够得到改

4、善然而数字却能带给他明晰而准确的目的.六西格玛-就是阿拉伯数字6 加上西腊字母 .但在商业和工业领域,6 含义很广,它是一种统计丈量法和管理理念.Six Sigma(6 西格玛). Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 无论做什么，在1百万次出错时机中，所允许出现的错误为3.4 次六西格玛定义Definition of Six Sigma.Mean2 Parts per Bill

5、ionCp = 2 Lower Specification Limit Upper Specification Limit六西格玛质量水准近乎于完美DefectsDefects. 是对一个流程或一种产品好坏的统计丈量方法.是业务继续改良以到达近乎完美的目的.是一个为到达继续地业务领先及世界先进程度的管理系统. 六西格玛的含义“六西格玛是一种推进业务改良的总体性方法。.六西格玛与每百万机遇3.4个缺陷(DPMO)相对应。六西格玛统计定义正态分布居中1.5Sigma偏移. 一个术语, 两种意义 什么是“六西格玛(Six Sigma)? 他能够在两方面听到人们运用这一术语作为一项衡量内容和作为一种方

6、法。区分这两者对于我们了解“六西格玛有着至关重要的意义。 “六西格玛(Six Sigma) 衡量: 以西格玛为尺度的衡量程度，其中西格玛是对完好度的一项衡量内容。 相当于百万之 3.4 的缺陷率。 “六西格玛(Six Sigma) 方法: 全面改良业务的方法。 经过降低缺陷、加工周期、对环境的影响和其他不用要的动摇来推业务过程的改良。.丈量和方法西格玛 (Sigma) 这一术语是指六西格玛方法中所运用的一种丈量单位。区分这两者有着非常重要的意义。 西格玛是一种利用一致衡量尺度对 完好度 的丈量。西格玛为他提供衡量改良效果的相关方法。 六西格玛 (6 Sigma) 程度的实现相当于 近似完美,

7、或百万分之 3.4 的缺陷率。六西格玛 (6 Sigma) 还是摩托罗拉公司总体性业务改良的方法。它是一套经适用检验的工具促进并实现了企业内部的变革。 六西格玛 有助于一劳永逸地减少过程中的动摇。 .六西格玛开展演化近二十年以来摩托罗拉公司一直经过 六西格玛 (6 Sigma) 理念指点着业务改良运动 - 这是一种强大的业务改良工具。自从 1986 引入以来 六西格玛 协助摩托罗拉公司找到了变革、顺应和进取之路 - 使公司在竞争中一直占据上风。 这些年来摩托罗拉公司不断在不断提高和改良 六西格玛 (6 Sigma) 方法。从 数码六西格玛 (Digital Six Sigma) 到一套完善的指

8、点方针的采用, 六西格玛 继续指点着摩托罗拉走上了战略性业务改良的康庄大道。 . 六西格玛时间轴这些年来，摩托罗拉公司根据本人的阅历，一直坚持学习、开展和改良“六西格玛 (Six Sigma) 方法。是一种经过改良的可靠的业务改良方法，它的功力比以往任何时候都更为强大，更为适用。 数玛化的六西格玛2001 2003.有效完善 因此说“六西格玛是一种近似完美的描画，它仅允许百万分之 3.4 的缺陷率。实现“六西格玛是摩托罗拉公司的终极目的之一即在每一百万个对顾客和股东有艰苦影响的产品、效力过程时机中，仅允许出现 3.4 个错误。 请想像一下这种“近似完美对他的顾客会产生怎样的影响。一百万个顾客中

9、，仅有三个顾客会在摩托罗拉产品或效力中发现错误。也就是说 999,997 个心称心足的顾客会对本人周围的朋友大讲贵组织的好话。请想象一下到达如此目的可以节省多少金钱。“六西格玛 (Six Sigma) 质量对所涉及的每一个人都具有意义艰苦的影响。 . 六西格玛方法六西格玛的胜利假设他表示本人发现了一个在下一年度节省一百万美圆的好方法，他的老板会有什么反响？他的老板能否会立刻给他加薪，或是让他按节省金额比例提成？ 也许这样的事情根本不存在，但是我们可以这样梦想。至少他的老板会欣喜假设狂。一年节省一百万美圆似乎是不能够的，然而摩托罗拉公司个人通讯事业部的“六西格玛 (Six Sigma) 专家们利

10、用“六西格玛 (Six Sigma) 在一年当中节省出不只一百万美圆。 “六西格玛 (Six Sigma) 就是这样功力无边，只需得到正确的实施，它就可以带来艰苦的改良。这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛 (Six Sigma) 以新意义的缘由。 .摩托罗拉不是在“六西格玛 (Six Sigma) 方面获得胜利的独一一家公司，以下是整个业界经过“六西格玛 (Six Sigma) 工程所获成果的一那么实例*。 降低废品节约 120,000 美圆 降低本钱每年节约 50,000 美圆 准时交付率提高到 97% ，收益提高到 97% 残次品减少 15% ，返工减少 25% 缺点关机时间缩短 30% 提

11、高消费经过量 43% ，降低消费厂 1 号缺陷 50% 提高消费才干 12-16% 1 号顾客赞扬减少 99% ，每年节约 100 多万美圆 降低制造缺陷 67% 完成 30 项“黑带和“绿带工程，节约 14,625,800 美圆 提高接听中心分析人员任务效率 23% 顾客效力突发事件减少 50% 以上 六个月中直接节约 700 多万美圆摘自文章“六西格玛调查：透过炒作 六西格玛的结果.我们总是会有各种方法-很普通的方法,但是如今想来,其中大部分大约会行之有效.多数时候,答案都很简单:“开除他们!削减冗员!去掉枯枝败叶!无论是疑问病还是流行病,一旦患上,都是很费事的.为什么要推行六西格玛.当一

12、个机构中,从高层管理人员到普通员工,都能运用六西格玛时,六西格玛的宏大作用会发扬得淋漓尽致.六西格玛的真正的力量解释起来其实很简单,“它是人的力量和过程的力量的结合.为什么要推行六西格玛.六西格玛树.好的公司同时注重不犯错误,即不浪费时间,不浪费资料;不在消费和供货效力上发生过失;不在能做到最好的事情上大意大意.一些六西格玛公司曾经懂得质量好可以节省资金,由于这意味着浪费更少,维修支出更少,并且退陪更少,从而到达了添加公司利润的目的.为什么要推行六西格玛.产品的可靠性. 今天的商界领袖面临着一个新的现实。他们必需继续完成以下内容： 按月实现财政成果利润 建立长期、可继续的业务模型 争夺人才、顾

13、客、市场份额和投资方 提供优良的顾客效力和业绩经过建立“六西格玛 (Six Sigma) 过程和提高员工才干，业界指点人可以一举完成上述一切事情。 以往的管理方法，在许多行业中曾经是强弩之末。阅历过最初的胜利之后，这些方法曾经无法产生出可继续的业务成果。 只需“六西格玛 (Six Sigma) 产生的成果不随时间的推移而衰减。由于其度量和方法促进了近于完美之业务成果中动摇的减少而且是一劳永逸地，所以它继续不懈地实现着本人的诺言。这就是摩托罗拉公司赋予“六西格玛 (Six Sigma) 以新意义的又一个缘由。 新的现实. “六西格玛 (Six Sigma) 能够是功能强大的，但是这不等于说“六西

14、格玛 (Six Sigma) 是包治百病的灵丹妙药。即使是业务改良方法也需求不断改良。 摩托罗拉经过本人翔实的阅历曾经懂得，“六西格玛 (Six Sigma) 所涉及的不仅仅是以下方面： 接受培训的人数 为获得一个“绿带Green Belt或“黑带 (Black Belt) 人才而启动一些工程 启开工程的数量“六西格玛 (Six Sigma) 所关注的是实现可继续的业务成果。摩托罗拉经过自上而下的方法保证可继续的成果，这种方法将改良工程与详细的业务战略结合起来。指点层必需推进这方面任务的开展。 精炼方法.“六西格玛 (Six Sigma) 是一种强有力的业务改良方法，它促进了企业的转型、改良和

15、变革。既然“六西格玛 (Six Sigma) 是如此强大有力，那么为什么它并不是一直胜利 呢？ 归根结蒂，关键在于时机。百分之七十以上的改良创意未能及时奏效，发扬作用。摩托罗拉经过本身的阅历领悟到，“六西格玛 (Six Sigma) 针对的是最重要工程的及时执行。一家公司也许很擅于实施改良工程，但是假设这些工程不能及时产生成果，它还有什么意义？ 胜利的真正规范不在于实施了多少改良、培训了多少员工，或他采用了哪些过程。胜利的真正规范是这些任务所产生的结果及完成这些任务所占用的时间。 丢了什么?. 这才是“六西格玛 (Six Sigma) 的意义所在。“六西格玛 (Six Sigma) 将以下内容

16、列为首要目的： 立竿见影的业务改良：“六西格玛 (Six Sigma) 方法的重点在于速度，它加速改良过程，不失时机地实现增效。可继续的成果：“六西格玛 (Six Sigma) 成果是可继续的，由于每一个工程都发明出一群有阅历高素质的员工，他们可以利用本人新学到的技艺，对本职任务的其他过程进展改良。业务改良目的. 六西格玛等式对于喜欢数学的人来说，无妨这样对待“六西格玛 (6 Sigma) 方法： 上述等式中假设短少了任何一项，我们都无法得到本人需求答案。这是摩托罗拉从本身阅历中得出的教益。.六西格玛内部角色 “六西格玛 中内含多种角色。在任何时候，他都可以担当多个角色。他可以既是一名 Gre

17、en Belt (绿带) 又是一个团队成员。一位 Black Belt (黑带 在百分之99的时间里可以是一个“团队队长，但是偶尔也可以充任团队成员。那么什么是 Green Belt (绿带) 什么是 Black Belt (黑带) 呢？ Black Belt (黑带) 和 Green Belt (绿带) 是阐明六西格玛 (6 Sigma) 受训程度与专业程度的头衔。然而它们对于一个六西格玛 (6 Sigma) 团队究竟有何作用？两者之间又有什么区别？ .黑带Black Belt (黑带) 是内部六西格玛 (6 Sigma)从业者，他们具备运用各种统计学方法的技艺，对六西格玛的胜利起着关键性的

18、作用。他们接受的培训更多，阅历更丰富，因此掌握处理困难问题所需的技艺。Black Belt (黑带) 担负着众多责任。他们： 在 Black Belt (黑带) 工程中起着队长作用。 将本人的职责与统计学、工程及人际技艺结合起来。 充任内部顾问。 处置复杂、影响力大的改良机遇。 辅导和培训 Green Belt (绿带) 。阅历丰富、有才干辅导他人并实现艰苦成果的 Black Belt (黑带) 可以提升为，Master Black Belt (黑带巨匠)。Master Black Belt (黑带巨匠) 处置极为困难的问题，辅导其他 Black Belt (黑带) 。 .绿带“六西格玛 (6

19、 Sigma) 的胜利同样离不开 Green Belt (绿带)。他们履行着许多与 Black Belt (黑带)一样的职能，但是他们的任务所要求的分析不那么复杂。Green Belt (绿带) 接受有关根本攻关技艺的培训，以及作为过程改良团队成员而有效开展任务所需统计学工具方面的培训。Green Belt (绿带) 的责任包括： 出任复杂程度较低之业务改良任务的“队长。 为团队奉献本人特有的技艺。 与团队一同提出革新方案。 完成根本功统计学分析。 就出现的问题与 Black Belt (黑带) 交换意见。 .利用改良机遇改良机遇各不一样。一些机遇影响到众多的部门和过程，要求采用高级和全面的分

20、析，同时由 Black Belt (黑带) 亲身指点。另一些业务改良机遇那么能够较为简单，可以由 Green Belt (绿带) 团队完成。由于改良机遇各不一样，所以分配给每一个机遇的团队类型也不一样。 Black Belt (黑带),Green Belt (绿带),Breakthrough (突破) 和 Blitz (突击) 团队被用于针对不同的机遇。而且由于机遇和团队千差万别，所以各团队所采用的方法也不尽一样。特定类型的问题需求特定类型的分析工具。而且只需特定类型的团队才接受过运用详细类型分析工具的培训。 . 六西格玛工程作用典型的六西格玛 (6 Sigma) 工程中有四种关键性的角色。

21、Sponsor (发起人) Champion (担任人) Team Leader(团队领队) Team Member (团队成员) 一个团队要有效地发扬作用，上述四种角色必需全部到位。但是，根据公司的详细需求，一个人可以身兼两职。重要的是一切必需完成的义务都 可以完成。. Sponsor (发起人) 虽然不直接介入“六西格玛 (6 Sigma) 工程的日常运作，但是对于一个工程的圆满完成来说，他是必不可少的。作为指点人团队的一分子，Sponsor (发起人) 参与改良机遇确实认并具有一切权。 普通情况下，Sponsor (发起人) 的作用如下： 自始至终对一个工程的作用负全责。 提供工程资源。

22、 每月或每季度对成果、妨碍和主要措施进展审议。 根据需求扫除妨碍，支持工程担任人的任务。Sponsor (发起人) 的参与能够决议着工程的成败。 发起人.担任人工程要顺利开展，Champion (担任人) 的积极参与是必不可少的。Champion (担任人) 的作用是充任Sponsor (发起人)与团队之间纽带，保证团队获得胜利所必需的资源。Champion (担任人) 对工程提供直接的支持。 普通情况下，Champion (担任人) 的作用如下： 对成果、困难和主要措施进展每周一次的审议。 每周一次召开团队例会，讨论进展情况。 根据需求对主要业绩衡量项中的变化做出反响。 支持 Team Le

23、ader (团队领队)，根据需求扫除妨碍。 协助保证工程向正确的方向进展。 . 团队领队 Team Leader (团队领队) 对中心六西格玛 (6 Sigma) 团队进展直接的指点，同时积极参与工程的日常任务。领队 (Leader) 的角色普通由 Black Belt (黑带) 担任，但是在规模较小的工程中，也可以任命 Green Belt (绿带) 担任。 普通情况下，Team Leader (团队领队)的作用如下 经过某种指定的、系统化的方法指点改良工程。 与 Champion (担任人) 一同任务，起草、评审工程进展情况、获得必要的资源、扫除妨碍。 找出并规定改良工程的主要阶段、期限和

24、度量。 制定每周、每月和每个季度的评审方案，监视团队任务的开展。 根据需求支持团队成员的任务。.团队成员 Team Member (团队成员)的奉献是一切工程胜利的关键。 团队成员虽然大多无才干完成 Black Belt (黑带)那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供 Black Belt (黑带)所缺乏的独特阅历。Green Belt (绿带)工程中的团队成员能够包括 Green Belt (绿带)或其他属于非“六西格玛 (6 Sigma) 专家的员工。在 Black Belt (黑带)或 Breakthrough (突破) 团队中， Black Belt (黑带), Green Belt

25、(绿带)和其他非“六西格玛 (6 Sigma) 专家都可以充任 Team Member (团队成员)的角色。 普通情况下 Team Member (团队成员)的作用如下： 助“领队 按规定的方法任务 保证遵守团队宪章和期限 接受并执行分配的义务 提出本人的看法、意见和想象。.团队角色归纳. 界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改良(IMPROVE), 控制(CONTROL) 过程在大多数情况下，Black Belt (黑带) 和Green Belt (绿带) 利用 DMAIC 分析工具集来完本钱人的工程，推进过程业绩到达前所未有的程度。 DMAIC 过程

26、分为五大步骤，经过对工程管理、攻关和各种统计学工具的有效整合，构成一套系统化的改良现有过程与产品的战略。 每一个步骤都有其根本目的和一套应实现的主要内容，因此我们一直清楚对本人和对本团队的等待。DMAIC 代表以下内容： 确定时机(Define opportunities) 衡量绩效(Measure performance) 分析机遇(Analyze opportunity) 改良绩效(Improve performance) 控制绩效(Control performance) DMAIC方法.Black Belt (黑带) 和Green Belt (绿带) 利用DMAIC 分析工具集来改良本

27、人的过程绩效。和摩托罗拉公司所采用的其他成套分析工具一样，DMAIC 由一个明确的多阶段过程构成。 该过程的每一个阶段都有一套详细的活动、处理详细问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容。 以下图概括出DMAIC 过程的五大阶段，并列出了其各自的根本目的。当DMAIC 工具集被运用于某一改良机遇后，它将把绩效程度提高到前所未有的高度。 阶段根本目的界定 - 什么是最重要的?定义工程目的和应向内部及外部顾客提供的内容。衡量 - 我们如今做得怎样样?对过程进展衡量，确定当前 分析 - 错在哪里?分析并确定缺陷的根本缘由。改良 - 需求采取哪些措施?经过永久性地消除缺陷来改良本过程。控制 - 我们假设

28、保证工艺程度?我们假设保证工艺程度 DMAIC 的五阶段.六西格玛改良过程目的主要活动可实现的主要内容找出并认证改良机遇，开发业务过程，界定主要顾客需求，预备建立有效的工程团队。找出评价胜利、满足主要顾客需求所需的关键性衡量项，为衡量过程业绩表现而着手开发有效的搜集数据的方法。 了解六西格玛计算的内容，为本团队正在分析的过程规定基准西格玛。整理并分析机遇，找出详细的问题，起草一份通俗问题陈说。找出并认证根本缘由和本团队正在重点分析的问题，落实杜绝“真正的根本缘由。确定真实的动摇源和导致顾客不满的潜在失败方式。找出、评价并选择正确的改良处理方案。开发变革管理方法，协助本组织顺应由于处理方案的实施

29、而引出的改革。 了解规划任务及按方案执行的重要性，确定为保证明现规定成果而有待于采取的措施。 了解如何推行所获得的阅历，找出类似的情况并对机遇/过程进展规范化处置，制定出相关的方案。 团队宪章行动方案流程图迅速取胜的机遇主要顾客需求做好预备的团队输入、处置和输出目的可操作的定义数据采集的格式与方案基准业绩积极的团队气氛数据分析经认证的根本缘由动摇源FMEA问题陈说能够的处理方案处理方案流程图和文件实施阶段的划分改良的影响与益处大纲变革 过程控制系统规范与程序培训团队评价变革实施方案潜在问题分析示范与方案结果胜利的阅历训练有素的同事类似的机遇对机遇进展规范化处置能够采用的工具与技巧业务个案目的陈

30、说工程方案机遇陈说工程范围团队人选团队宪章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行动方案Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho错误方式与效果分析西格玛目的(CCR)差距西格玛目的(CCR)差距工程重点$CCRs输入过程输出CCR过程目的过程目的输出目的输入目的检查表Costs Energy-saver light bulbs

31、 $9,000 Installation by employee 500 Cost of lost production 1,500 Total cost $11,000Benefits - Year 1 Reduce electric bill by 8% $5,000 Warranty for 5 years 1,800 Total benefits $6,800Cost BenefitForcefield AnalysisForces Working for IdeaForces Working against Idea目的与问题陈说效果Problem Statement量化的根本缘由2

32、5%50%CCR差距西格玛=XUCLLCL西格玛=XCCR差距X过程控制系统工程任务方案CCR认证/找出业务机遇认证/制定团队宪章明确过程并绘制过程图明确快速取胜和提高的过程将顾客的声音转化为主要顾客需求起草团队准那么。 明确输入、处置、输出等目的起草可操作的定义和衡量方案采集并分析数据确定能否存在特殊的缘由确定西格玛业绩搜集其他基准业绩数据整理过程整理数据并找出详细问题起草问题陈说找出根本缘由设计根本缘由认证分析 认证根本缘由比较法动摇源研讨失败方式与效果分析回归分析过程控制与才干实验设计反响外表方法处理方案构思确定处理方案的影响：益处评价并选择处理方案起草过程图和高级方案起草并讲解纲要向一

33、切有关方面传达处理方案起草示范方案和示范处理方案认证由于处理方案而引出的根本缘由西格玛改良的降低 确定实现目的所必需的其他处理方案找出类似的情况，对机遇进展规范化处置将处理方案融入日常任务过程并对之进展管理 吸收学到的阅历明确团队的下一步行动，以及针对其他机遇的方案1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改良业绩5.0控制业绩执行执行执行执行执行.确定时机 什么是最重要的？ 目的：找出并认证可以实现本组织目的和最大收益的改良机遇，拟定业务过程，定义 顾客主要需求，预备以有效的工程团队为单位发扬作用。应实现的主要内容包括： 担任人 行动方案 过程图 快速取胜的时机 顾客主要需求 预备就绪

34、的团队 .衡量绩效 我们如今做得怎样样？ 目的：确定评价成败所必需的主要衡量项，满足顾客主要需求，开场制定有效搜集数据的方法，以便衡量过程业绩。了解六西格玛 (6 Sigma) 计算的内容，为本团队正在分析的过程建立&应实现的主要内容： 输入目的、过程目的和输出目的 操作定义 数据收格式及方案 基准绩效 积极的团队气氛 .分析时机 错在哪里？ 目的：对机遇进展整理和分析，找出详细的问题，起草一份简单明了的问题陈说。 找出并认证根本缘由，以便团队有的放矢。 确定真正的变因和导致顾客不称心的潜在失败方式。应实现的主要内容包括： 数据分析 经认证的根本缘由 变因n 失效方式分析(FMEA) 问题陈说

35、 能够的处理方案 .改良时机 需求采取哪些措施？ 目的：明确、评价和选择正确的改良方案。制定变革管理战略，协助本组织在实施处理方案的过程中顺应所引入的改革。应实现的主要内容包括：处理方案 流程图和文件 试行结果 实施阶段的划分 改良的影响与益处 大纲 改革方案 .控制绩效 我们如何保证工艺程度？ 目的：了解方案和根据方案实施的重要性，确定保证明现预定结果而应采取的战略。了解如何推行已获得的阅历，找出推行的时机过程，并进展规范化处置，同时起草有关方案。应实现的主要内容包括： 过程控制体系 规范与步骤 培训 团队评价 改革实施方案 潜在问题分析 方案结果 胜利的阅历 训练有素的同事 类似的机遇 规

36、范化的机遇 . 六西格玛目的和关键 今天的业务环境曾经发生变化，以往的业务改良方法不再奏效。六西格玛 (6 Sigma) 曾经取而代之，成为业界适用性最强 、最成熟和最有效的业务改良方法。数字化 (Digital) 等新的理念在继续推进六西格玛的向前开展，使它的功能愈加强大。 “六西格玛业务改良运动有两大目的：立竿见影的业务改良 可继续的成果 六西格 (6 Sigma) 成以为实现上述目的离不开五大关键，其中包括指点方针、全面的方法、经过专题团队促进成果的实现、运用成套六西格玛分析工具和数字化改造。.新的六西格玛要求- 到达目的 借助多年的阅历，摩托罗拉公司曾经找到了五项为使“六西格玛 (Si

37、x Sigma) 发扬作用而必备的要素： “六西格玛指点方针 全面的指点改良任务的方法 经过专题团队促进成果 “六西格玛分析工具及运用这些工具的规范化、规范化方法 数字化改良，其中包括利用可反复运用的网络工具进展实真实在的改良，一劳永逸地彻底根除缺陷大部分培训时间用在学习如何运用“六西格玛分析工具上。但是请记住，这只是整个培训课程的一部分。他们还需求牢记其他主要要素。它们缺一不可，否那么“六西格玛无法有效地发扬作用。 .新的六西格玛- 四项指点原那么以前，不是一切的人都认识到“指点方针 (Leadership Principles) 乃是“六西格玛 (Six Sigma) 至关重要的组成部分。

38、摩托罗拉经过阅历教训认识到，只需树立起一整套指点方针，指点层才可以找到促进成果实现、支持团队任务的最正确途径。这一真知灼见表达在四项“六西格玛指点方针中: 结合：指点层应该保证一切的改良工程均与本组织的战略目的坚持一致。发动：指点层应该提供明确的方向、可行范围、胜利的规范和严厉的评审，从而为各团队采取实践行动发明条件。催化：指点层应该经过严厉的时间管理、必要的培训和紧迫的期限，推开工程获得立竿见影的效果。治理：指点层必需真实监视工程的开展，定期进展严厉的评审，及时纠正偏向。 . 一个总体方案变动最小化减少动摇是“六西格玛 (Six Sigma) 的重中之重。动摇导致缺陷，而缺陷导致顾客不满。

39、只需是摩托罗拉交付的产品或效力偏离了顾客的需求，即使它仍在顾客情愿接受的范围内，顾客的称心度和忠实度也会降低。为保证顾客的称心度、忠实度和回头率，我们必需杜绝产生动摇的根源。消费任何产品或提供任何效力时，无论涉及到任何人，我们每次都需求一直如一地做到这一点。只需这样，我们才干使顾客称心。为永久性地根除动摇，摩托罗拉公司进一步开展了“六西格玛 (Six Sigma) 方法，利用信息系统确保业务改良的一劳永逸。摩托罗拉公司称这一任务为“数码六西格玛 (Digital Six Sigma) 。.“结合要求指点层保证做到一切改良工程都与本组织的战略目的坚持一致。说起来容易做到难。公司的战略目的是什么？

40、指点层如何知道能否正在向这些目的迈进？指点应该结合哪些重要的Y？结合要求指点层保证做到一切改良工程都与本组织的战略目的坚持一致。说起来容易做到难。 “结合的第一步是指点人团队起草出一个记分卡 (Scorecard) 。这是一项至关重要的工具，是“六西格玛 (Six Sigma) 业务改良运动的基石。它将公司战略转化为战术性的操作工程。 这一记分卡 (Scorecard) 还定义出企业可以用来确定胜利与否的度量。在体育竞赛中，记分卡通知人们哪一方取胜，与此一样，我们的记分卡通知指点层本公司在实现本身目的方面战果如何？记分卡. 经过对记分卡的分析，指点层可以确定本组织的弱项，然后在这些弱项中找出改

41、良的机遇。经过这种方式的结合，指点层可以确保“六西格玛 (Six Sigma) 工程弥补了本组织的最薄弱之处。 假设工程所针对的不是重要的Y，那么我们将会把珍贵的资源、时间和资金都浪费在对业务没有促进作用的活动上，或是我们处理的问题根本就是驴唇不对马嘴。例如，我们不需求把时间都花在改良食堂蓝梅冰激凌的口味上，由于它根本不会满足顾客的主要需求。结合与记分卡.为找出业务改良的机遇，摩托罗拉大学开设了“指点层助推学习班。在这一为期两天的学习班中，指点人团队利用记分卡来廓清需求改良的过程，明确改良对象，同时认清胜利实现本工程 (Y) 所需的主要业绩要素 (X) 在未与以下内容获得一致之前，指点层不应启

42、动任何“六西格玛 (Six Sigma) 工程: 顾客需求 主要过程 度量 绩效要素 指点层助推.第二项“指点方针是“发动。这一方针要求指点层将重点集中在：: 团队授权 采用有重点的工程管理方法 完善公司制度，为员工采举行动发明条件“发动这一项方针明确规定出范围，让员工放手任务，并根据需求进展培训。发动的关键在于重点以往业务改良任务的失败缘由之一就是短少有重点的措施。工程的开展与公司记分牌坚持一致才是真正的重点。 发动起来的团队有了参与改良任务的合法理由他们可以看到给顾客带来的益处。工程的开展具有重要意义，而且他们知道这一点。他们清楚地知道必需完成哪些任务，清楚本人应该用什么规范来衡量胜利与否

43、。 重点 .百分之七十以上的改良创意未能及时获得理想而有效的成果。为使工程产生作用，我们必需尽快获得成果，这就是所谓“催化的内容。第三条“指点方针是“催化。它涉及三大组成部分： 实际教学 时间管理 卓有效果的规划 催化的组成部分.实际教学 为尽快将“学习与“运用联络起来，“催化这一指点方针采用“实际教学法。 所谓实际教学是将传统培训与直接运用结合在一同。我们经过某一实践工程的任务接受培训，从而有大量的时机运用本人新学到的知识。我们教员不单纯是一位培训教官，同时也是一位教练，他在我们的实践工程中提供协助。 与传统的教学方法相比，实际教学加快了改良的步伐。我们不仅仅是在接受培训，同时还在完成一个有

44、价值的工程。除此之外，“催化要求专家及时提供支持。根据团队的需求，辅导应及时到位。.截止期限除四到六个月的时间框架外，“催化这一指点方针还要求团队规定完成期限，同时经过严厉审议的同意。 可加以管理的期限为成果的产生添加了应有的紧迫感，同时保证了时间管理的有效开展。 最后，“催化要求指点层做出有效的规划，将各方面的改良任务一致同来。只需在各团队不反复任务和不相互妨碍的情况下，我们才干获得更大的成果。只需指点层选对了与记分卡一致的改良机遇，立竿见影的成果才会尽快产生。 . 治理要求第四项“指点方针是“治理。指点层选定某一改良机遇后，他们的任务尚未完成。指点人必需自始至终对工程的胜利担任。“治理要求

45、指点人促进成果的实现。 对某一“六西格玛 (Six Sigma) 工程进展治理时，我们应该做到以下几点： 需求有一个定期交流的方案和一个明确的评审过程 积极推进团队和他们的工程 在团队及整个组织中鼓励积极的对话和知识共享。 .对工程进展定期和严厉的审议有助于团队及时纠正错误。经常性的审议可以保证工程的开展与其规定的目的相符，而且所实现的成果不会偏离目的。各团队应该与指点层每周举行一次例会，及时发现问题，尽快处理问题。 当我们对整个组织的各个工程都进展正确的治理后，一切的成果将综合在一同。工程推进了过程改良，过程改良推进了记分卡的作用。最后的结果是，公司正在有效地实现本人的战略目的。这就叫作“综

46、合评审过程，它保证了全公司的一致。 只需经过坚持不懈的监视和评审，胜利的结果才能够坚持下去。浅尝辄止是不够的。“治理远不只此。 例行的严厉的调查.成套分析工具改良机遇千差万别，为每一个机遇指定的团队类型也各不一样，所以针对各种机遇的战略也不尽一样。摩托罗拉利用多种成套分析工具分析不同的改良机遇。下表对这些工具集及其用途进展了总结。 分析工具常见用途Ford Global 8D用于将绩效恢复到以前的程度。DMADV用于新的过程、产品或效力自动而不是被动亦称之为 DFSS (为六西格玛而设计)DMAIC用于到达前所未有的绩效程度。Green Belt (绿带) 运用的成套工具DMADDD用于促进某

47、一过程的节约增效。. 成套分析工具摩托罗拉采用多种成套的分析工具处理形形色色的问题。每一套分析工具都含有一个明确、多阶段的过程。而且针对这一过程中的各个阶段，都有一套详细活动、处理详细问题的工具和技巧，同时还列出了应实现的内容。这些分析工具包括以下内容： 福特 8D: 这套分析工具用于企业需求将绩效复原到以前的程度时。它针对“特殊缘由。Ford Global 8D (福特 8D): 是一种 改善这一差距的处理问题方法。DMADV (界定衡量分析设计核实) ：也叫做DFSS(为六西格玛而设计) 。这套工具用于企业需求某一新产品过程或效力时。利用这一套工具， Black Belt (黑带) 对投产

48、前的任务进展优化。 DMAIC(设计衡量分析改良控制)：Green Belt (绿带) 和 Black Belt (黑带) 利用这一框架来促进业务改良，协助企业的过程业绩到达前所未有的程度。DMADD(界定衡量分析设计数字化削减): DMADDD 是摩托罗拉公司数字化任务的一部分，用于经过实现 数码 (Digital) 改良来削减过程本钱。如此的改良经过找出无价值工序和利用简单的网络化工具对这某些工序进展自动化处置，从而大幅度提高工效。这种做法将员工从繁重的任务中解放出来，转入更为重要的岗位。. 集中在Y上 能否听到人们说过“把重点集中在Y上？或许他们能够听某人说起过X和Y。他们究竟在议论什么

49、？ “六西格玛 (Six Sigma) 采用简约的方式，其中包括以下字母： Y: 所谓 Y 是指有意义的结果, 或正在努力实现的衡量目的。 人们说起 Y 时, 他们实践上是指本人希望实现的内容。X: X 代表作用于的变量, 或决议他能否可以实现本人目的的要素。影响着实现的业绩。 一家企业要开展或甚至要生存，它一定有一些必需予以满足的Y。假设指点层没有把重点放在这些Y上，那么企业就会蒙受损失并最终走向衰败。我们所说的四项“指点方针确保指点层将本人的任务重点集中在实现真正有意义的成果上。 Focus on Big Y.我们应该非常清楚本人努力改良的内容 (也就是Y)，和为实现这些内容而应该采取的关

50、键性措施(也就是X)，这乃是简化业务改良任务的关键。例如，我们说某家公司出现了现金流问题。一家公司要开展业务，就必需采取特定的措施，保证留存足够的现金。这些措施叫作X，它决议着最终结果，即开展业务所需的周转金。 收缴应收款项、归还公司贷款或支付公司办公楼租金等措施(也就是X)，影响到本公司有多少周转金可用于开展业务(也就是Y)缺乏足够的周转金，企业在实现其财务目的时就会发生问题。公司也许星期一会有进账，但是假设星期五是发薪的日子，那么星期一就于事无补了。注重现金流转这一重要的Y，即意味着对进展调控，直到实现最正确的现金流转。 X 和 Y.强壮的新六西格玛摩托罗拉在不断学习，它仍在继续改良“六西

51、格玛 (Six Sigma) 。“六西格玛方法在继续扩展本人的功力,今天的“六西格玛 (Six Sigma) 涉及： 职业经理人的一切权：由于“六西格玛 (Six Sigma) 涉及到自上而下的方法，所以实践上是指点层在推进这一过程而不是妨碍这一过程业务战略：“六西格玛 (Six Sigma) 不仅仅是一项有关质量的创意。一切工程都与一个详细的业务战略相联络，提供显著的业务成果。现有根底设备：“六西格玛 (Six Sigma) 团队的组建包括规定的指点人和分工，其中包括公司的职业经理人。 真正跨职能cross-functional的改良：“六西格玛 (Six Sigma) 在公司的各个方面产生

52、作用，其中包括买卖和效力领域。它远远不限于制造缺陷的防止。“六西格玛 (Six Sigma) 促进各方面动摇的降低，其结果是真正的完善。 永久性改良：经过“数码六西格玛 (Digital Six Sigma)，改良是一劳永逸的，由于改良的实施依托的不是某一个人。“数码六西格玛还采用新方法，经过对人工任务的自动化处置，推进过程中的本钱效益。投资报答培训：培训的根底在于“实践需求。团队成员接受的培训是可以直接运用到当前各自的任务工程中去。数字化座舱(Digital cockpit) ：这是一项针对主要度量的追踪工具。它使指点者可以掌控“六西格玛工程的进展情况，扩展成果。 . 六西格玛的革新数码六西

53、格玛 (Digital Six Sigma) 是对摩托罗拉经典业务改良方法的一次艰苦革新。数码六西格玛是一次宏大的改良，由于它可以一劳永逸地杜绝酿成缺陷的变因。经过实施可反复运用的网络化改良，数码六西格玛 彻底消灭了缺陷。A key innovation to Motorolas classic business improvement method is Digital Six Sigma. Digital Six Sigma is a dramatic improvement, because it permanently eliminates targeted sources of va

54、riation that cause defects. By implementing reusable web-enabled improvements, Digital Six Sigma eradicates defects from the face of the earth. 摩托罗拉曾经找到了另一条改良“六西格玛 (Six Sigma) 的道路数字化。“数码六西格玛 (Digital Six Sigma) 涉及对“经典六西格玛的三项改良： 数字化利用信息技术一劳永逸地消除呵斥缺陷的动摇源。 数字化对非增值人工任务进展自动化处置，提高任务效率。 数字化座舱 (Digital cockpit) 显示艰苦措施的进展情况。 数码六西格玛. 数字化 摩托罗拉的数字化改良任务带来一整套新的更好方法、工具和技巧。这方面的任务包括： 由于有了上述改良，今天“六西格玛 (Six Sigma) 比以往任何时间都更加功能强大，更加适用于当今动荡的业界环境。 e-Training：在短短几个月而不是几年时间里，培训和测试数以