企业导入六标准差个案-1ppt课件

1、生產作業管理期末報告“企業導入六標準差之個案探討指導教授：盧淵源 博士報告組別 : 第 九 組 (企碩班)修課學生：賴忠孝N924010007 、池韶華N924010003 孫謙益N924010002 、何家龍M924012021 陳政男N934010023 、韓念嘉N934010026 鄒瑞富M934012025.前言 本期末報告之研讨動機為探討6 Sigma在內外環境快速變遷不確定性下，能否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程度。並藉由相關6 Sigma研讨資料、參考文獻書籍 、以及專業與企業網站，來做一系列探討 6 Sigma理論基礎研讨。最後藉由實際已導入6 Sigma

2、國內外知名企業來驗證此管理“手法優異程度，以提供本組建議與看法。.報告大綱六標準差的認識六標準差的評估六標準差的推行六標準差的個案分析. 第一部份認識六標準差.內容介紹 DMAIC and DMADV 6 Sigma的七步驟方法 6 Sigma推動的要領6 Sigma專案的選擇 6 Sigma團隊的人員 與組織架構六標準差之来源品質改善的發展歷程6 Sigma的定義與特性6 Sigma的演進6 Sigma的應用範圍, 效益與比較. 六標準差之来源 六標準差的源起應該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。 在1983年，該公司的可靠性工程師(Reliabili

3、ty Engineer)比爾史密斯(Bill Smith)指出，假设在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很能够有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被 客戶發現。換句話說， 流程錯誤率遠比最後废品 檢驗的錯誤率要來得高。 .品質改善的發展歷程 1920年代，Walter A. Shewhart根據統計學方法發展出品質管製表Control Chart的概念 1950年代，發展了AQLAcceptable Quality Level， AOQLAverage Outgoing Quality Level和LTPD Lot Tolerance Percent Defective

4、等方法 1960年代，美國國防部提出零缺點的管理要求1987年出現ISO-9000 系統1980-90年代，倡行全面品質管理方法Total Quality Management- TQM1987年Motorola 提出6 Sigma. 6 Sigma的定義與特性 定義一：由統計學衍生出的績效目標。 每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達 成顧客要求。 品質合格率達99.9997%或以上。定義二現場工程上之定義：工程師與統計師所 運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文化變革定義四Motorola之定義：一種

5、經營管理哲學， 使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低本钱、使 顧客完全滿意的經營战略.簡單“標準差換算表.6 Sigma強調以圖形與數據傳達明確的品質問題.6 Sigma的演進 1970年代，產品假设達到2 Sigma便達到標準1980年代，品質要求已提升至3 Sigma但是以3 Sigma水準，則就會在美國將發生下面嚴重問題： 每年有20,000次配錯藥事件 每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有500宗做錯手術事件 每小時有2000封信郵寄錯誤 因此之後，各種管理活動便要求6 Sigma水準.6 Sigma的應用範圍.6 Sigma的效

6、益(時間區分)短期效益： 鎖定已存在的問題決不以妥協逃避問題，而是立刻解決它確定問題改善的效益長期效益：找出潛在問題並預防其發生防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢尋找潛在的改善機會，創造低本钱、差異化、 高彈性之战略環境 .6 Sigma的效益(企業活動區分) 財務上的效益有效降低品質不良本钱(COPQ)的發生全面消除變異與浪費添加股東權益 管理上的效益達到變革管理的效果管理工具的有效運用提供企業培養未來領導幹部的機會提昇組織整體解決問題的才干.6 Sigma的效益(企業活動區分) 經營战略上的效益提昇企業笼统及市場位置能使組織战略被有效實施並與目標緊密結合提升企業標竿學習才干與競爭力資源配

7、置最正确化 企業文化上的效益提昇組織內的任务士氣及跨功能改善的運作才干塑造公司成為學習型組織養成根除問題的公司文化 與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值.6 Sigma的效益(企業活動區分) 財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大 1996-1998年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美圆，卻創造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也紛紛導入。是什麼缘由讓這些企業願意導入六標準差 ？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓任务更有效率，也是留住顧客、

8、爭取新市場、建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前独一以顧客為導向的績效評量工具。.6 Sigma與其他品質管理方法之比較.6 Sigma與TQM的差異(管理方法)6 SigmaTQM目標每百萬次3.4次缺陷缺乏明確績效衡量標準循環D : DefineM：MeasureA：Analysis I ：ImproveC：ControlP：PlanD：DoC：CheckA：Action教育培育黑、綠、藍帶等教育程序無特定的訓練模式執行跨流程部門執行大部份仍重視生產及製造.6 Sigma改善的想法 .6 Sigma的七步驟方法 步驟： 尋找問題 研讨現時生產方法 找出各種缘由 計劃及制定解決方法 檢查效

9、果 把有效方法制度化 檢討效果並發展新目標七步驟結合Walter Shewhart的PDCA週期Plan計劃Do實行Check檢查Act制定，達成Motorola不斷改善 的目標 .DMAIC與DMADV異同.6 Sigma的DMAIC 五階段的改善步驟循環DMAIC： Define 定義專案目標客需 Measure 衡量作業流程表現 Analysis 分析不良變異要素 Improve 移除不良變異要素 Control 維持改善後的流程.6 Sigma改善的循環 .286 Sigma的DMAIC D M A I C.6 Sigma的DMADV vs DMADOV 實行DFSS的五大步驟DMAD

10、V) Define 訂定專案目標客需 Measure衡量顧客需求 Analysis 分析能够流程符合顧客 Design 設計細部流程符合顧客 Optimize最正确化設計流程) Verify 驗證流程績效才干.1). 現在與理想/希望的績效有落差2). 不明白問題的源頭3). 沒有預定的解決方案,替代的解決 方案也不明確6 Sigma專案的條件資格 .內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1). 企業的關鍵性品質CTQ2). 與組織的重點任务目標CTXs有差距Gap者3). 客戶埋怨客訴4). 關鍵性特質製程才干較差者六標準差水準較 低者 - Sigma Level較低者5). 第一次就胜利的產

11、出率Rolled Throughput Yield欠佳者6 Sigma專案的選擇(內部) .內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6). 與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者7). 高單價或高本钱作業或流程8). 變異較大之作業或流程9). 設備利用率較差者或停 ? 頻率較高者 ? 10). 製程中損耗或排放廢棄物量較大者11). 瓶頸作業或流程 6 Sigma專案的選擇(內部) .外部專案可以透過下面幾個方向去選擇： 1). 可以提升客戶產能2). 可以降低客戶生產本钱3). 可以提升客戶滿意度4). 可以提升客戶競爭力5). 可以提升客戶產品品質6). 可以提升產品供應穩定性Supply Rel

12、iability6 Sigma專案的選擇(外部) .6 Sigma團隊的人員組成 盟主(Champions)受過完好訓練的高階主管黑帶大師(MBB) 受過完好訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責黑帶(BB) 6 Sigma的主力中樞，負責推動改良任务綠帶(GB) 經過訓練以6 Sigma專案為普通性事務任务的人專案成員(Member) 接受部分6 Sigma 訓練的個人.6 Sigma團隊的人員組成.6 Sigma團隊的組織架構.內容介紹 6 Sigma的本钱 6 Sigma的潛在效益6 Sigma的效果顯現時間六標準差之潛藏真相6 Sigma的好處評估組織的體質.6 Sigma潛藏真相1.

13、企業經營作業典範和技艺(Best Practices)2.客製化的選擇和準則(Customizable)3.創造競爭優勢(Strategic Competence)4.發揮企業最大綜效(Synergy Maximum)5.提升企業流程變革速度(Process change).6 Sigma好處1.維持胜利不墜2.人人設定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例(如Motorola的4年改進100X目標)5.倡導學習與交叉傳授(Learning Organization)6.執行战略性的變革.第一步 : 評估組織當前“能耐1.組織的战略夠不夠明確 ?2.有能够完成組織的財務和成長目標 ?3.組織

14、有才干及效率地回應內外變動 ?.第二步 : 評估組織當前“績效1.我們目前的整體企業效果如何 ? (有足夠改進空間讓6 Sigma大展身手?)2.我們能多有效地重視和做到顧客需求 ? (改進的最好時機何時?)3.我們的營運效率有多好 ? (對顧客的認識及衡量系統有效?).第三步 : 檢討變革與改進之系統才干1.當前的改進和變革管理系統有效嗎 ?2.跨功能的流程能否管理妥當 ?3.哪些變革措施能够與它相生或相抵 ? (意在確認執行6 Sigma的時機及準備狀況!).評估總結 : 三個“關鍵問題1.根據財務平衡目標,文化和競爭的 需求,我們有必要改變嗎 ?2.我們推行6 Sigma時,具備足夠的

15、战略性理由嗎 ?3.我們當前改進系統和才干,能否可以 支撐和維持我們的成長和競爭力 ?.他們有答案嗎 ?現在就可以導入還是要再等一下?.執行6 Sigma本钱1.全職執行人員的直接薪資2.高階主管,小組成員,流程負責人的 所花費時間本钱與間接薪資3.培訓與諮詢的顧問費4.執行改進專案的一切本钱及相關支出.預估潛在效益的盲點1.無法將一切問題的本钱加以量化2. 6 Sigma未導入,本钱節省程度都是 猜測值3.外來的影響難以量化4.他不能够樣樣來的.多久可以看見效果1.專家名言 : “每件事都超乎預期的久, 旣使他已經預期它會比預期來的久2.正常完成第一波的“DMAIC需求6到9 個月時間應該會

16、看見效果的. 第三部份推行六標準差.內容介紹 6 Sigma的黑帶大師 (MBB)6 Sigma的黑帶(BB)6 Sigma的綠帶(GB) 如何推動6 Sigma六標準差目標的三層面6 Sigma的行動步驟6 Sigma的導入流程6 Sigma的管理內容6 Sigma的高階主管 (Champion).如何著手進行 ?在何處施力 ?.6 Sigma目標的三個層面 目標 界定 企業轉型 文化變遷及變革 (例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法) 战略改進 鎖定關鍵战略或營運弱點或機會 (例如:加快產品開發,提高SCM效率) 解決問題 矫正高本钱重做或延誤 (例如:降低過期交貨的數量或縮短交期).6 Sig

17、ma行動步驟(坡道)1.確認中心流程與關鍵顧客(企業轉型切入點) 2.界定顧客需求(战略改進切入點) 3.衡量現有績效4.排定改進措施的優先順序,並分析與執行 (解決問題切入點) 5.擴充並整合6 Sigma系統.步驟1 : 確認中心流程與關鍵顧客1.確認中心企業流程 2.定義流程產出與關鍵顧客 3.制定高層中心步驟流程圖.步驟2 : 界定顧客需求1.搜集顧客資料 : 研商顧客心聲战略 2.研商績效標準和要求聲明 3.分析並設定要求的優先順序: 評估每個商業战略.步驟3 : 衡量現有績效1.依據顧客要求、計劃與執行績效的衡量2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會.步驟4 : 設定優先順序、分析

18、和執行 改進措施1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據 2a.分析、發展和執行專門解決問題 根源的方案 2b.設計/再設計並執行有效的新任务流程.步驟5 : 擴充並整合6 Sigma系統1.執行持續的衡量和行動以維持改進效果 2.界定流程擁有和管理的責任 3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差.6 Sigma導入的留意重點1.規劃本人的路 2.界定他的目標 3.牢守可行原則4.採用試行战略 5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁. 6 Sigma導入流程 .6 Sigma的管理內容.建立願景 為何我們要做6 Sigma ?確認公司战略 6 Sigma如何輔助企業战略?提供資源移除障礙/衝突

19、緩衝 支持文化改造高階主管的角色(Champion;CEO).鼓勵員工承擔風險與創造改變監看成果確認6 Sigma的計分卡並保管其他可供計算 的結果在改變的地方結合系統與組織結構 與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果高階主管的角色(Champion;CEO). (公司高階主管)有意願推動6 Sigma成為公司文化 並擔任推手職務者具專案領導文化建構才干具6 Sigma技術領導才干組織團隊運作規劃才干黑帶大師Major Black Belt的資格.發展企業願景展開並持續熱情發展一個完美的組織架構幫助專案的確認與排序以6 Sigma的展開方式在各部門發展战略性 的決策 延續專案的利

20、益到其他的地方黑帶大師MBB的角色.將突破战略流程及其結果延續及推廣到市場分享最正确實作經驗建立並監控團隊的流程與最正确化的結果挑選、激勵黑帶，選擇最好的人為黑帶發展一套獎勵與認可的系統 指導黑帶黑帶大師MBB的角色.進度追蹤審核專案用衡量指標來確認結果為實行突破战略發展綜合訓練計畫 以6 Sigma的展開方式在各部門發展战略性 的決策 延續專案的利益到其他的地方黑帶大師MBB的角色. 具備領導技巧與才干 有潛力因應公司未來的發展 具統計知識與技艺 具問題改善與解決的技艺 強而有力的小組建構才干黑帶Black Belt的 根本資格.應用突破战略的知識領導團隊去執行專案將知的功能性專業知識納入專

21、案向高階主管回報專案進度作結案報告 在時間內做出成果黑帶Black Belt的角色.黑帶Black Belt的角色準備突破的專案評估去確認利益決定並應用最有效的工具讓數據說話確認障礙確認專案資源. 需求時尋求Champion的協助 不需經由授權即能擁有影響力 一個突破战略的實行者 激勵Champion的思索方式 教授與指導突破战略的方法與工具 管理專案的風險 確保成果可以持續 將學習過程文件化黑帶Black Belt的角色.領導者：在組織內創造一個專業意見的網絡. 教 師：對所在地的員工提供正式的訓練， 教授新的战略與工具。教 練：對員工提供一對一的援助移 交：利用教育訓練、分組討論、專案研討

22、， 將新的战略與工具交給員工黑帶Black Belt的角色.發 現：為突破战略與工具找出適當的機會確 認：經由與其他企業的协作關係找出適當 的機會影 響：利用突破战略與工具，將胜利經驗推 薦給其他部門/組織黑帶Black Belt的角色. 流程與產品的知識 盼望去引導改變 有意願並能夠學習數學觀念 專案領導技巧 了解組織 團隊任务者黑帶Black Belt的先決條件. 自我激勵 受他人尊崇 願意接納新知 重視結果 盼望去學習新的想法黑帶Black Belt的先決條件. 熟习所屬部門的作業流程，並熟練 資料的蒐集 根本的統計技艺以協助BB彙整正確的數據 具備高度學習意願 能配合組織發展 培訓中的

23、主管人員綠帶Green Belt根本資格. 協助BB各階段的分析作業 參與6課程訓練並學習6的技艺與手法 提供所轄專業知識 專案文件建檔與管理 參加專案改善會議 擔任改善專案的小組成員並搜集相關資料 參與並協助專案移交綠帶Green Belt的角色.由上而下逐渐建立6的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6工具為主的溝通方式建立6的任务環境 如何推動6 Sigma ?.培養黑帶團隊以本人的黑帶培訓現場作業人員以本人的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6的公司 如何推動6 Sigma ?. 第四部份六標準差個案分析.內容介紹個案一 美國奇異公司個案二 某印刷公司個案三 印度

24、韓國等國家個案四 美國IBM公司個案五 日本ABB公司個案六 多家知名企業結論與建議.The Goal To be a 6-sigma company by the year 2000 - which means achieving less than 4 defects per million opportunities in a process or procedure. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our p

25、roducts become their only real value choice! Jack Welch, Chairman & CEO General ElectricBenefits for Our Customers Enhanced Product Quality- Product quality improvement in GE Plastics materials can help enhance the quality and marketability of our customers end products. Predictable Delivery- We exp

26、ect our reliability and consistency to allow for more flexible and efficient procedures in our customers manufacturing processes Productivity Impact- We want to improve customer efficiencies through simpler ordering procedures and minimized supply-side errors. Faster Response- Improvements to GE Pla

27、stics processes will help ensure rapid response to your changing needs. .個案(一):奇異公司 公司背景 湯碼士愛迪生在1878年創立。2002年企業總資產高達5750億美圆， 營收總額達1317億美圆，淨利達151 億美圆，每股盈餘為0.73美圆，全球 股東總數高達4百萬人。全球擁有13個事業體系。.個案(一):奇異公司擴大6 Sigma的張力 80年代，摩托羅拉只將這一理論用於 生産製造過程的質量管理 。奇異則把它應用於公司所經營的一切 。推行6 Sigma的阻力 既不在生産部門，也不屬於商業運作 部門的人說，這套方法

28、不適用於我， 他無法測量出我的功能Ex.NBC 。這是個無底洞，奇異永遠填不滿 。.個案(一):奇異公司奇異在傑克威爾許領導下的四個歷程 19811985 : 重組 19881992 : 群策群力運動 19921995：加速變革進程 19962000：6 Sigma風氣.個案(一):奇異公司6 Sigma的人員培訓 爲了使公司能創造出看得見的利益，威 爾許認為公司的黑帶人數怎麽多也不過分 員工幾乎都接受6 Sigma中的綠帶GB訓 練，使員工瞭解到6 Sigma對奇異的重要性從1998年1月開始，任何人不論資歷深淺， 未遭到黑帶或綠帶培訓，一概不 得提拔到管理崗位上.個案(一):奇異公司在日常

29、生活中降低本钱 員工必須兼顧品質與本钱。沒有明訂所謂的降低本钱目標，因為那就 是日常應該留意，而不是等到異常再來觀 察，那就顯得太遲了 。人才運用;要求全球分公司拔擢當地員工環保的概念落實在經營上 Ex.無片X光 。節省通話本钱與無紙化 。.個案(一):奇異公司一切變革以客戶立場衡量 假设不能為顧客省錢，那麼員工就不能 拿年終紅利，並以此做為評量主管才干 的準則 。產品開發必須符合顧客的需求 ，才干保 有長期的市場競爭位置 。.六標準差在奇異公司的中心精神:產品品質不可或缺的監督工具這對客戶而言是最正确的品質保證缺點 永遠為達到客戶的需求而不斷的改進可以忍受的極限比他可接受的極限還要再多一點變

30、數客戶的需求與感覺穩定可靠的操作程序 品質保證加上不斷的進步未達到六標準差從不停顿 不斷設法改進以接近或達成客戶的需求個案(一):奇異公司.一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與製程等目的，總計節省了好幾十億美圆奇異(GE)公司因為導入六標準差帶來顯著的效果為：奇異融資公司(服務業)，因為改善了顧客回應速度 每年省下百萬美圆奇異電力系統團隊，因為改善了回應電力公司的 作業流程，每年因此而省下數百萬美圆1996-1998年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美圆，卻創造了25億美金的報酬 GE導入6 Sigma的驚人成就.醫療系統

31、部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院創造超過一億美圆的效益飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節省了三億二千多萬美圆 “GE produces annual benefits of over $2.5 billion across the organization from Six Sigma.GE導入6 Sigma的偉大績效.其他個案個案二 某印刷公司個案三 印度與韓國等國家個案四 IBM公司個案五 日本ABB公司個案六 多家知名企業.Six Sigma Academy clients.The Six Sigma Breakthrough Strategy is becoming

32、the competitive tool that is used throughout all industries.Period ofDesignPeriod ofRefinementPeriod ofResultsPeriod ofCompetitiveAwarenessPeriod of “NewTechnology1985 19921993-19941994-19961996-19971997-1998TIABBAllied SignalBombardierLockheedMartinMotorolaGeneralElectricGeneralElectricSonyNokia Mo

33、bilePhonesCraneSiebe, plcPolaroidCorporationAvery DennisonShimano61999-00; DuPont, Dow, Seagate, Ford, American Express.3M, A.B. Dick Company, Abbott Labs, Adolph Coors, Advanced Micro Devices, Aerospace Corp, Airborne, Alcoa, Allen Bradley, Allied Signal, Ampex, Apple Computers, Applied Magnetics,

34、ASQC, Atmel, Baxter Pharmaseal, Beatrice Foods, Bell Helicopter, Boeing, Bombardier, Borden, Bristol Meyers - Squibb, Bryn Mawr Hospital, Campbell Soup, Cellular 1, Chevron, Citicorp, City of Austin, TX, City of Dallas, TX, Clorox, Cooper Ind, Dannon, Defense Mapping Agency, Delnosa ( Delco Electron

35、ics in Mexico), Digital Equipment Corp, DTM Corp, Du Pont, Eastmen Kodak, Electronic Systems Center, Empak, Florida Dept. of Corrections, Ford Motor Company, GEC Marconi, General Dynamics, General Electric, Hazeltine Corp, Hewlett packard, Holly Sugar, Honeywell, Intel, Junior Achievement, Kaiser Al

36、uminum, Kraft General Foods, Larson & Darby, Inc, Laser Magnetic Storage, Lear Astronics已導入的美國知名企業.Lenox China, Littton Data Systems, Lockhee Martin, Loral, Los Alamos National labs, Martin Marietta, McDonnell Douglas, Merix, Microsoft, Morton Intl, Motorola, NASA, Natl Institute of Corrections, Nat

37、l Institute of Standards, Natl Semiconductor, Natural Gas Pipeline Company of America,Northrop Corp, PACE, Parkview Hospital, Pentagon, Pharmacia, PRC, Inc, Qualified Specialists, Ramtron Corp, Rockwell Intl,Rohm & Haas, Seagate, Society of Plastics Egineers, Solar Optical, Sony, Star Quality, Storg

38、ae Tek, Symbios Logic, Synthes, Technicomp, Tessco, Texaco, Texas Commerce Bank, Texas Dept. of Transportation, Texas Instruments, Titleist, Trane,TRW, Ultratech Stepper, United States Air Force, United States Army,United technologies, UPS, USAA, Verbatim, Walbro Automotive, Walker parking, Woodward

39、 Governor, Xerox 已導入的美國知名企業.SIX SIGMA BLACK BELTAt Motorola, Continuous Improvement is an ongoing quest. Motorola was part of the consortium which conceived the Six Sigma concept over twelve years ago. For more than a decade Motorola has implemented the Six Sigma process with dramatic results: Incre

40、ased productivity an average of 12.3% per year. Reduced the cost of poor quality by more than 84%. Eliminated 99.7% of in-process defects. Saved more than $11Billion in manufacturing costs. Realized an average annual compounded growth rate of 17% in revenues, earnings, and stock price. The success o

41、f Six Sigma led to the development of a Black Belt level of expertise. Today, throughout Motorola, an extensive infrastructure of trained experts lead increasing dedication to virtually defect free processes.Now, Motorola Universitys Consulting and Training Services offers Six Sigma Black Belt train

42、ing and certification to the suppliers, channel partners, and customers of Motorola Inc.Motorola reduced manufacturing costs by $1.4 billion from 1987-1994.Six Sigma reportedly saved Motorola $15 billion over the last 11 years.“摩托羅拉(Motorola)從1987到1997推行六標準差 10年間所獲得的成 效為：每年銷售成長五倍省下的本钱高達140億美圆推行兩年後獲頒

43、美國國家品質獎(1988年)Motorola導入6 Sigma的驚人效果.台灣杜邦三年來因母公司大力提倡省下四千萬美圆福特六和推動兩年，也累積出四百萬美圆的效益瑞儀光電由華宇企管導入六標準差所獲致的驚人效益：短短半年內，不良率由8000ppm大幅降為 1500ppm台灣企業導入6 Sigma的驚人效果.Kodak is entering the new century with three great assets that will create powerful momentum for us.Our first great asset is our people, including t

44、he men and women featured on these pages. Kodak people are playing to win by aggressively driving change and improvement in every part of our business, from the research laboratory to the manufacturing plant to the customers door. As one example, we have certified more than 300 people in Black Belt

45、and Quality Improvement Facilitator 2000 programs aimed at moving the organization toward Six Sigma (fewer than 3.4 defects per million opportunities) quality. In addition to enhanced customer satisfaction, more than $100 million in cost savings can already be attributed to their efforts. Our second

46、 great asset is the trust and loyalty of our customers. According to the highly regarded Equitrend survey of brand quality, Kodak was rated number one by consumers, above all other brands, during the past decade. Plus, there is compelling evidence that the luster of the Kodak brand shines just as br

47、ightly on our newest digital products and services. A study of Internet users, reported by The Wall Street Journal in 1999, found Kodak rated among the top 10 technology brands nationwide. George M.C. FisherChairman of the BoardDaniel A. CarpPresident and Chief Executive Officer.Additionally, Seagat

48、e has implemented Six Sigma quality methodologies throughout all functions of the Company, with nearly 300 Six Sigma black belts now in the ranks. To be the most efficient supplier to our customers, we have established quality standards to improve and optimize everything we do, from product design a

49、nd manufacturing to product delivery and support.To become the most responsive and highest quality technology supplier in the world, Seagate has invested millions of dollars in these initiatives, resulting in a transformation that is creating an even stronger company that will continue to win in its

50、 core business, and at the same time, take advantage of new market opportunities.Implementing Six Sigma at DowMIDLAND, Mich. September 29, 1999 The Dow Chemical Company today announced that it has launched a corporate-wide program to incorporate the Six Sigma methodology into all of its businesses,

51、as part of its Phase II transformation strategy. Dow is moving to become a premier company that represents best-in-class performance for each of its stakeholders. One of the tools Dow is using to achieve this vision is Six Sigma. Dows innovative approach to Six Sigma is driven from the outside in an

52、d focuses on what is of greatest value to the customer. By doing so, Dow intends to go beyond customer satisfaction and create a customer loyalty advantage. Currently, Dow is assessing processes in its business units and functions and determining where they fall on the sigma scale. The company is al

53、so in the process of training the employees who will be responsible for driving Six Sigma implementation senior management leaders (called Champions), primary teachers of the program and its intricacies (called Master Black Belts), and project managers (called Black Belts). In 2000, Dow plans to tra

54、in 1,001 Black Belts.As part of Dows overall growth strategy, the company plans to commit its suppliers to adopt Six Sigma improvements, design its future plants and processes for Six Sigma, and implement Six Sigma globally across all of its businesses.Excerpts from CEO Keynote address, Quality New

55、Jersey ConferenceDec. 6, 1999Now, as we launch the new Honeywell, we are integrating the Baldrige-based Honeywell Quality Value assessment process into AlliedSignals proven Six Sigma strategic toolkit. With this combination, we are creating a powerful new quality system we call Six Sigma Plus.We bel

56、ieve Six Sigma Plus can drive growth and productivity by energizing our people and providing them with the skills to:Create more value for our customers, Improve our processes, And capitalize on the power of the Internet. For the new company, Six Sigma Plus is: A holistic process that lets us manage

57、 the company, based on priorities driven by customer requirements; An engine for growth, productivity and performance; A strong suit that our shareowners respect; A vehicle for energizing, inspiring and empowering employees; And, most importantly, a strategy to ensure that customers take their right

58、ful place at the very center of our universe. In the new Honeywell, Im determined to make Six Sigma Plus a way of life for 120,000 superior people around the world. .MORRIS TOWNSHIP, New Jersey, April 13, 2000 Honeywell NYSE: HON said today that sales in the first quarter were a record $6.04 billion

59、, up 8% compared to sales in the first quarter of 1999. Excluding the effects of foreign exchange, divestitures and acquisitions, sales were up 4% in the quarter.First-quarter earnings per share were a record $0.63, a 15% increase over 1999 first-quarter earnings per share of $0.55. Operating margin

60、 expanded to 13.8% from 12.4%. Margins widened due to a 6% productivity improvement, driven by ongoing Six Sigma Plus programs and cost reductions. Free cash flow before dividends grew 56% to a record $265 million. Our exciting first-quarter results demonstrate that the merger is behind us and that