某食品公司绩效管理与薪酬体系项目建议书（行业经验）

1、XX乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长平均年增长率：9平均年增长率：-1.4产量(万吨)世界排名前20位的乳业品牌全部进入了中国市场其中若干家在中国建立了自己的奶源基地与生产基地：瑞士雀巢日本森永意大利帕玛拉特等部分跨国公司选择了合作的方式，借助国内企业推广自己的品牌

2、(如：达能)发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化长远来看，中国的乳品业具有光明的前景肉类产品禽蛋类产品奶制品产品占世界总产量的比例26422年均增长236万吨95万吨36万吨世界排名超过平均水平发达国家水平148中国的乳品业需求潜力巨大资料来源：中国统计年鉴中国乳品业增长迅速中国原料奶产量(万吨)中国奶牛存栏量(万头)年均增长36.67年均增长38.65中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力：规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点大型乳品企业以及各大食品巨头和社会资本共同加入规模化扩张的行列上海光明建立呼伦贝尔乳品生产基地收购法国达能乳品厂，出让股份 在北京

3、顺义工业开发区新工厂 北京三元收购海拉尔乳品厂设立满洲里扎莱诺尔乳品公司收购北京卡芙 伊利股份 建设华北乳业基地收购上海不凡帝食品公司 新希望集团 先后收购了重庆天友、四川阳坪、成都华西等地方乳业进军湖南、湖北、浙江等地，构建了新希望的“长江乳业带”与河北天香乳业、浙江美丽健乳业、双峰乳业等进行合作维维集团销售额前10位的乳业企业占据奶粉市场的33和液体奶市场的62(2000年)资料来源：ISI采用OEM方式进行“轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障光明乳业的“轻资产”扩张杭州桥司杭江乳品厂浙江金华佳乐乳品公

4、司天津梦得思露乳品公司上海波密公司山东德州乳品公司青岛开开加管理制度治理模式信息技术流程体系人力资源管理输出通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做

5、得成功?战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系共同目标语言优先事项沟通产品/客户成本/利润 决策支持绩效指标预算责任人目标/奖励一致性员工满意度战略性焦点/反馈基准评估/最佳实践平衡计分卡目标模型提高业务水平的项目方向激励信息该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介薪资体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案项目管理/质量

6、保障变革促成123456首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议薪资体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估项目管理/质量保障变革促成123456主要工作阶段性项目成果战略理解和评估对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、特别是乳制品行业的发展状况和趋势在了解市场趋势的基础上，理解光明乳业的企业和业务战略评估并确认公司的基本使命、竞争优势和业务目标确认业务发展的方向和企业价值定位了解组织现状并提出必要微调建议整理收集公司现有的治理结构及组织架构，并进行初步分析评估访谈主要职能、业务部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题通

7、过与竞争对手的比较来评估光明乳业的组织绩效提出组织评估建议和光明乳业管理层、部门领导一起审核成果乳制品市场行业评估和发展趋势分析报告公司战略理解和评估报告组织变革能力调研报告分析相关行业组织建设最佳实践报告组织现状差距分析和微调建议保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织化的建设信息化的建议在哪里竞争？如何竞争？完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题波特的竞争力分析模

8、型法规市场进入环境法规/开放宏观经济GDP汇率技术生产技术产品技术信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素行业增长固定成本/增值间歇性供过于求产品差异品牌变换成本集中和平衡信息复杂性竞争者多样性退出障碍进入障碍规模经济所有权产品差异品牌变换成本资本需求绝对成本优势政府政策 替代威胁决定性因素替代的相对价格表现变换成本对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息

9、向后整合的能力替代产品价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润行业内部竞争分析框架示意通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素小小大大目标4目标6目标8目标3目标5目标7目标1目标2市场规模市场成长性速度确定相应的细分市场和细分客户项目成果示意需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业312光明乳业321项目成果示意并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较1. 公司使命2. 优先发展的业务

10、3. 成长目标:- 综合性的- 各业务领域的4. 竞争优势（WHAT）5. 关键能力6. 如何 （HOW） 业务设置: 策略联盟 自制/收购/联盟(网络)业务流程和主要流程的行业最佳业务实践技术信息战略方针组织定义: 宏观结构- 人员规模/主要能力7. 行动方案8. 预期成果项目1项目 2项目 3项目 n业务目标运营目标在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值业务和市场组合营销战略优先发展的业务和优先服务的客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标战略目标 (市场份额，各业务部门的销售指标) 内部目标客户 (市场分类，CSI)IT发展目标价值定位与竞争者的区别产

11、品/服务市场定位 (品牌、定价)产品种类和产品生命周期规划最终理解并确定光明乳业的业务战略这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下属领域和目标分析框架示意A. 市场如何演变？1. 中国食品和乳制品市场以及细分市场的预测是什么？未来市场需求的驱动力是什么？特别是，国内的新政策和竞争态势将产生怎样的影响？客户预期的需求是什么？中国食品、乳制品行业的发展趋势中国的竞争环境会怎样演变（参与者、联盟、合并等）？食品行业和乳制品企业的财务表现如何？在中国，现在和将来的食品相关行业的市场份额将会怎样演变？行业的关键成功因素是什么？光明乳业的现状能够在未来的市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，光明乳业

12、的主要优势和劣势是什么？光明乳业应成长到多大规模(例如：销售收入，按品种来分的规模目标)？光明乳业的目标细分业务是什么？光明乳业应该提供什么样的产品和服务？是否要多元化经营？规模多大?光明乳业应如何区别于主要的竞争对手？如何利用企业自身优势区别出自身的市场定位、客户关系和客户服务？光明乳业的运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样的？销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售的最佳组合是什么？公司怎样利用互联网来开发市场机会和提高运作水平？公司整体组织设计的最佳方案是什么？光明乳业应选择怎样的合作伙伴以达到最优服务质量和最低成本？光明乳业是否应该利用核心能力来发展零售业，如果是，

13、需要如何发展？光明乳业应怎样发展业务，以实现以最小的风险获得最大投资回报？光明乳业实现目标的最佳途径是什么？应该制定怎样的行动计划和项目管理机制？光明乳业对这个战略和行动计划应如何衡量绩效和控制风险？B. 光明乳业有竞争力吗？表现在哪里？C. 光明乳业的远景：未来的业务和市场定位D. 光明乳业的远景：食品行业公司未来运作模式E. 光明乳业的远景：投资战略和行动计划变得更有竞争力：这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题在组织评估方面， 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力分析框架示意地理位置产品流程功能市场领域组织结构反映核心业务

14、流程组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利组织结构确保各组织单元有分权的权利组织结构确保各组织单元间的良好协作组织结构简化各组织单元间的沟通组织结构是扁平的组织结构支持企业文化组织结构确保控制的范围是可调整的组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制注：HMLN/A很好地符合标准基本符合标准不符合标准不适用工 具并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足分析框架示意1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况主要组织建设实践2行政协调式G

15、MSSSBBBB采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应战略经营单位GMBS总经理职能部门3战略经营单位方式GMBBBB单位 A单位 BSS1集权式GMSSBBB单位 A单位 B单位C充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践分析框架示意组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高产品开

16、发客户关系管理营销管理财务管理流程拥有者执行委员会总经理客户基础架构和支持流程工 具零售管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议确定公司战略方向和经营目标分配资源 制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略 获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标

17、控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分工考核最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本并确定明确的各级组织单元分工和职责项目成果示意从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议薪资体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估项目管理/质量保障变革促成123456主要工作阶段性项目成果对现有管理和业务流程进行深入分析总部各主要管理、业务流程总部与分支机构之间的关键管理、业务流程总部主要的企业运作支持流程差距分析与建议改进方向流程的改进和调整建议制作业务流程图核心流程衡

18、量指标的确定资源需要的明确与界定光明乳业的关键业务流程的理想模式与说明总部各主要业务流程总部与分支机构之间的关键业务流程总部主要的企业运作支持管理流程核心流程相对应的衡量指标在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位现有的功能定位未来的功能定位功能差异分析处理一般人事事务工作，主要负责公司的人力资源管理，如招聘、劳动合同的签订等上级理念的传达与执行者组织设计执行者推动部分技术专业人员培训人力资源制度专业经理人、咨询者及执行者变革的动力配合公司策略，不断培养与提升企业核心竞争力激励与管理员工绩效引进先进、科学的人力资源管理概念

19、，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系并向各部门提供专业咨询积极推动组织变革管理；以人员技能的程序培养和更新为目的，塑造“以市场为导向，以客户为中心”的新企业文化培育员工技能，包括技能的确认、取得与发展；活化人力运用；经验、技术交流依各部门业务特性，制定有效、适用的绩效评估方式与标准，包括薪资、奖金制度以取得员工的共识与认同；逐步加强员工指也生涯规划与咨询功能，鼓励员工的积极表现项目成果示意及其强调的设计原则和设计重点管理流程设计重点人力资源管理流程流程 3.1人力规划 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪资规划 3.5 晋升管理项目成果示意3.1人力规划人力资源规划是一个持续的动

20、态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的

21、切实有效3.4 薪资规划分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合企业实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议项目成果示意和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障项目成果示意通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱总经理产品规划客户服务销售管理配送产品开发营销推广采购生产产业营销产品规划与开发采购生产和物流管理销售管理财务人力资源信息系统与支持财务管理与决策支持人力资源管理信息技术支持客户服务一体化的企业运作计划与管理项目成果示意在明

22、确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系薪资体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估项目管理/质量保障变革促成123456主要工作阶段性项目成果评估当前的绩效考核体系确定绩效考核体系的基本原则明确绩效管理初步架构和关键成功要素设计绩效评估指标体系制定绩效考核方法进行充分讨论和沟通，并组织对有关人员的培训制定进一步的实施计划，供管理层参考对目前绩效评估考核体系的评估意见绩效考核的基本原则及总体架构绩效考核评估指标体系绩效考核评估考核方法绩效考核体系的后续实施计划我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效

23、管理体系从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则交付的成果步骤的目的具体的任务分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求和希望达成的目标分析评估组织设计原则对绩效体系的要求分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求综合评估分析，确定绩效管理体系的设计原则和制定标准草案同管理层进行沟通，确认提出的设计原则和标准草案，并将其作为指导下一步工作的基础和出发点从战略和组织要求出发，制定光明乳业的绩效管理体系的设计原则战略和组织对绩效考核体系的要求绩效体系的设计原则和制定标准从战略出发，确定

24、绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系设计原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕光

25、明乳业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上项目成果示意整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励

26、员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运

27、营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力指标间应有明确的因果关联平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向(+)正面影响( + )( + )( + )项目成果示意并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标关键成功因

28、素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标项目成果示意并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指

29、标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效” 和 “全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则而最重要

30、的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用项目成果示意在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域交付的成果步骤的目的具体的任务确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素分析关键成功要素，按照其影响因素和对企业的影响程度分成财务、客户、内部运营和学习与成长这四个平衡记分卡层面初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应的关键绩

31、效领域同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并作出必要修订合补充影响企业经营业绩的关键成功要素同关键成功要素相对应的关键绩效领域学习与成长面实施变革计划以提高经营效果培养掌握多种技能的员工队伍建立信息系统内部营运面制造出质量一流的产品实施一流的生产系统和生产工序提高开工率提供满足市场需求的产品保持生产设施的运营效率关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业发展需要的不同层面的关键成功要素客户面增加客户满意度和忠诚度保持带来利润的客户财务面提高利润率增加营业额减少库存关键绩效领域的制定这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？这些领域是否和企业的市场价值定

32、位一致？衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？请在平衡卡的每个方面定义出3个关键绩效领域项目成果示意从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系交付的成果步骤的目的具体的任务从绩效体系的制定原则和关键绩效领域出发，制定KPI指标体系从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训根据绩效体系设计指导原则和关键绩效体系，制定符合企业发展需要的整体绩效指标体系根据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指标体系分解到主要部门和核心岗位就提出的KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋商讨论， 就体系本身、权重和考核频次

33、等要点达成一致设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要表单等，作为进一步实施的基础同管理层进行深入讨论， 最终确定KPI指标体系和分解方案KPI指标体系绩效考核体系的重要管理制度和相应表单绩效考核办法草案绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理

34、水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4项目成果示意在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等项目成果示意还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自终端甲渠道的销售收入增加来自终端乙渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售

35、收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端甲平均销售收入终端乙平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入终端甲销售收入终端乙销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理渠道丙销售收入代理渠道丁销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场

36、部外贸部项目成果示意我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程项目成果示意流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核

37、方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式项目成果示意扣分项（）考核对象加分项（）考核对象出勤率所有岗位提出流程和制度合理化建议数量所有岗位检验失误次数品质部相关岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位

38、消防安保事故安保部相关岗位获得国家级、省级荣誉称号相关岗位渠道缺货次数拓展部、商务部相关岗位工作态度所有岗位违反公司管理制度所有岗位同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做准备交付的成果步骤的目的具体的任务帮助光明乳业有关人员充分了解绩效考核体系和其制定实施步骤从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训同绩效体系设计向结合，制定绩效管理体系的培训材料和培训准备同光明乳业的项目组成员密切工作，保证其充分参与绩效体系的设计工作，能够深入了解绩效管理体系的设计方法和工作内容，并能够独立对体系进行必要调整举办高层

39、人员参与地绩效管理体系研讨会，包括绩效管理办法的介绍和绩效管理管理业务模拟，保证管理层思想的统一绩效管理体系培训资料草案绩效管理体系研讨会最后，我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案交付的成果步骤的目的具体的任务帮助光明乳业制定绩效管理体系的初步实施步骤和方案从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训同管理层深入沟通，制定切实可行的绩效管理体系实施方案，包括实施计划，推广步骤和涉及人员配合绩效管理体系的推广，协助光明乳业开展对涉及人员的绩效管理体系培训工作，统一相关人员对该体系的认识和了解绩效管理体系实施计划绩效管理体系的后期培训

40、同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系薪资体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估项目管理/质量保障变革促成123456主要工作阶段性项目成果岗位确认和评估确认光明乳业现有的重要岗位，并对其岗位说明进行确认进行岗位评估，排定相对的岗位重要程度现有薪资体系评估分析整理收集公司现有的薪资情况，并进行分析评估行业对标和薪资战略的制定进行行业对标分析，找出存在的主要差距同管理层讨论，确定未来的薪资战略和薪资定位薪资体系设计根据薪资定位和差距分析结果，制定的新的薪资福利体系架构和福利制定与之相适应的薪资管理制度和计算方法经过确认的岗位说明书岗位评估报告现有薪资结构

41、分析报告差距分析和薪资战略建议未来的薪资福利体系和相应计算方法薪资体系的制定将按照下列方法进行岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必要时进行微调交付的成果步骤的目的具体的任务确认光明乳业现有岗位和其描述，在必要时进行补充修改岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位根据组织和流程需要，评估现有岗位并审核相应的岗位描述文档根据实际情况，在必要时对岗位编制和描述进行调整和补充经过确认的岗位职责说明书根据光明乳业现有岗位要求和相应描述，对其进行评估和审核，并进行必要的修订，

42、形成符合战略、组织和流程要求的新的岗位职责描述. 工作说明书的主要用途 人才召募 培训 绩效评估 职位与薪酬管理 职能字典主要分为三个部分 基本管理职能 专业管理职能 个人素质工作角色说明策略发展专业领导业务执行能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖 管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的达成专业功能领袖 工作内容以达成部门内短期目标为导向团队工作的一份子业务管理负责部门内特定专业领域之管理工作内容以达成部门向职能字典依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力项目成果示意然后根据既定的评估标准，衡

43、量岗位的相对重要程度，作为薪资体系设计的重要输入交付的成果步骤的目的具体的任务按照既定标准， 对岗位相对重要程度进行权衡，并据此定义公司内部的岗级设置岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位根据光明乳业的实际情况，提出针对性的岗位评估标准根据岗位描述，按照重要程度衡量标准对相关岗位进行评估同有关人员讨论岗位评估初步结果，并进行必要调整根据岗位评估的最终结果，按照其相对重要程度序列定义公司内部的岗级设置岗位评估标准岗位评估结果（岗位相对重要程度序列）基于岗位评估结果的岗位序列和岗级设置岗位评估标准是衡量岗位相对重要程度的基本标准，从技能、付出劳动和承担责任等三个方面对岗

44、位的重要程度进行综合评判岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值，以显示其在不同性质岗位中的重要程度根据评估得出的岗位对应点值，将岗位按照重要程度排序，并分成相应的岗级，作为薪资评估和设计基础项目成果示意在开展岗位评估工作的同时，我们还将对现有的薪资体系进行深

45、入了解和分析评估交付的成果步骤的目的具体的任务了解光明乳业的薪资体系现状岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位收集现有的各岗位全面薪资数据，并进行分析汇总奖现有薪资体系结构按年度全面薪资架构进行重新整理同有关人员确认现有薪资结构体系现有薪资架构列表收集现有的薪资数据，并进行整理分析项目成果示意在了解现状的基础上，根据行业薪资报告进行对标分析，并进而提出薪资体系的整体定位交付的成果步骤的目的具体的任务同行业薪资数据进行对标分析，并在差距分析基础上提出并确认相应的薪资战略定位岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位结合岗位评估，按照其岗级设置将

46、现有薪资体系统行业数据进行对标分析，并确定存在地差距从企业战略和发展目标出发，提出薪资体系和薪资定位的初步建议通管理层进行深入沟通，确定上述建议，作为薪资体系设计的基础输入薪资体系差距分析行业对标数据分析薪资定位建议和反馈意见根据获得的行业数据和岗位评估的初步结果，分析现有的薪资体系中存在的主要差距项目成果示意在此基础上提出未来薪资体系的基本定位，同管理层进行充分讨论和沟通项目成果示意最终确定具体的薪资福利体系以及相关的制度和方法交付的成果步骤的目的具体的任务根据行业数据，薪资定位等信息确定薪资体系及相应的制度和保障措施岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位设计具体

47、的薪资体系相应的薪资福利办法和制度制定同绩效管理体系相适应的薪资计算和发放办法薪资福利体系薪资管理办法薪资计算方法薪资体系包括薪资建议和具体的薪资数值建议项目成果示意还包括具体的薪资分配方式，计算方法，以及同绩效体系相配合的具体措施等内容项目成果示意同样制定出具体的薪资体系实施计划，实现平稳有序的过渡交付的成果步骤的目的具体的任务同光明乳业一道制定具体的实施方法和计划岗位确定岗位评估薪资体系设计实施计划薪资现状评估差距分析和薪资定位同管理层深入沟通，制定切实可行的薪资体系实施方案，包括实施计划，推广步骤和涉及人员等配合薪资管理体系的推广，协助开展相关人员的培训工作薪资体系实施计划薪资管理的后期

48、培训初步的薪资体系实施计划和主要步骤项目成果示意毕博管理咨询将通过贯穿项目始终的强有力的项目管理及质量保障确保整个项目有序、高效的进展薪资体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估项目管理/质量保障变革促成123456主要工作阶段性项目成果基于项目计划及交付品交付时间表的进度追踪阶段性的正式管理报告项目团队内的阶段性沟通正式的问题汇报及决议程序正式的项目范围管理程序正式的递交、回顾及批准交付品的程序阶段性项目报告项目中出现的问题及其处理过程纪要定期项目进度报告项目沟通报告项目的实施必然导致企业的变革，而咨询公司协助企业实现变革则是项目真正取得成功的关键薪资体系设计绩效

49、管理体系设计核心管理、业务流程评估企业战略和组织现状评估项目管理/质量保障变革促成123456主要工作阶段性项目成果建立客户转变促成工作小组，设定小组架构和职责进行转变促成培训，是员工理解转变促成的意义并主动配合进行沟通对象评估和沟通渠道评估，制定沟通计划指导客户转变促成小组参与转变促成工作，初步传授毕博管理咨询的方法和知识与客户小组共同执行转变促成计划，工作中心逐步从毕博管理咨询转移至客户转变促成小组评估项目执行过程，向领导反映，提出建议的解决方案审核客户完成的项目绩效考评结果，提供参考意见项目实施效果反馈通过有效沟通、深入培训和完善的转变架构等方式，帮助企业成功变革下图简单描绘了在企业实施

50、变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触 反感寻求退路绝望了解现状 悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状 乐观主动完成持续发展通过有效沟通使A最小化ABCD通过深入的培训提高个人和团队能力使B最小化设计完善的转变促成架构和流程建立项目绩效考核体系使C、D最大化并在项目的进行过程中，积极进行知识转移，保证项目成功及变革促成 企业变革和项目开展的需要培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具尤其是当企业决意进行变革

51、，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为企业变革成功过程中必不可少的有力保障知识的转移和经验的交流毕博管理咨询在为客户提供服务时，希望通过项目的完整过程，使客户掌握企业变革项目的主要工作方法及实施变革的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，客户能够拥有自己的一支团队持续地进行优化为光明乳业培养人才通过完整地传授专业知识、工作方法和程序，培养光明乳业的专门管理人才通过项目进行持续的知识共享和转移将客户融入项目小组成为主要成员为未来的项目实施提供可重复使用的模板和可重复的流程项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查在项目进行过程中，增加客户项目组成员的职责;培养客户独立地开

52、展项目工作，并对项目成果进行必要调整的能力客户的知识知识转移团队的职责和责任核心团队培训员工培训转移计划团队形成毕博管理咨询在管理创新项目中培训及知识转移的主要方法毕博管理咨询与光明乳业在项目进程中通过参与度的变化来体现知识转移的进程我们的咨询服务是一种极富参与性的服务方式，我们建议客户与毕博公司共同组成一个项目组。这将有利于项目进行过程中双方及时进行沟通和知识的传授，避免由于人为分割成两个项目组而出现各自为政、信息不对称等局面。在项目过程中我们将通过与光明乳业项目小组成员共同工作和组织各种培训等形式进行知识的传授。项目完成后，客户将拥有一批知识丰富的企业内部咨询员，他们将掌握一些复杂而实用的

53、分析技术和先进的咨询技能。这可以使您的员工成为一种“企业变革的传播者”，即使在毕博咨询小组完成项目之后，他们仍有能力继续推进企业的持续变革和管理运作的完善。毕博管理咨询公司的参与程度项目过程光明乳业的参与程度目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介项目小组主要由战略、组织和流程设计，绩效设计等方面的人员组成项目的日常管理毕博： 1名 经理光明乳业：待定毕博：朱农飞董事光明乳业： 待定项目指导委员会毕博：黄辉总裁质量监督毕博：1名资深顾问1名顾问 光明乳业

54、：待定战略和组织评估毕博：1名资深顾问1名顾问 光明乳业：待定流程评估和设计毕博：1名资深顾问1名顾问 光明乳业：待定绩效体系设计初步的项目计划主要项目工作相应1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周确认业务战略和组织架构对行业发展趋势和潜在影响进行分析预测对现有业务策略、组织架构进行理解评估提出对战略和组织架构的微调建议确认现有的核心管理、业务流程体系收集现有流程体系对流程体系进行理解评估和差距分析提出必要的流程体系改进建议设计绩效管理体系确定绩效体系的设计原则和关键绩效领域设计绩效指标体系和相关流程、制度和办法开展相应培训和讨论设计薪资福利体系了解薪资体系的现状并进行差距分析

55、提出薪资体系设计原则和初步建议详细设计薪资体系的标准和各种制度、方法重要项目节点目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting)正式更名为BearingPoint；10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司一个统一的全球性团队完成上市创建独立的企业认识独立的必要性 值得信赖的顾问1897年，毕马威公司前身Peat Marwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。（客户

56、为Westinghouse Electric and Manufacturing Co. ）1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公

57、司。毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。毕博管理咨询公司发展的主要里程碑从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破我们的咨询团队 平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者营业收入全球咨询顾问数量我们的业务以每年两位数递增，2001年收入达到32亿美金Bill GatesChairman, Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕博管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO, C

58、isco SystemsJohn Chambers“思科与毕博管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一“通过业务转型，毕博(BearingPoint)确立了在五大中的领先地位“The AMR Research Alert on Enterprise Applications, January 4, 2000Qwest 和毕博(BearingPoint)联合, 与其他联合模式的

59、独特之处在于一个基础架构的供应商(Qwest) 联合到了第一流的系统集成商.Qwest/BearingPoint venture differs fromother consortium arrangements because an infrastructure provider is partnered with a Tier 1 systems integrator.GartnerGroup/Dataquest, Ben Pring, “Enterprise Application Rental: Establishing the Architecture of Competition”

60、 November 22, 1999企业应该寻找象毕博(BearingPoint)这样的以树立行业典范为己任的公司作自己的服务供应商。Forrester Research, Christine Spivey Overby,“e-Business Strategy Needs Help” February 2000分析家对毕博(BearingPoint)的评价毕博(BearingPoint)提供了从业务、策略一直到技术的电子商务一体化方案. Forrester:Forrester 将毕博(BearingPoint)列为 电子商务的首选服务供应商之一毕博(BearingPoint)有能力提供从业务