员工培训存在问题分析及其发展对策探讨

1、员工培训存在问题分析及其发展对策探讨王俊龙 中铁隧道集团有限公司第一工程处摘要：21世纪的人才短缺将是一个世界现象，特别是高素质人才的短缺将是企业发展的重要制约因素，积极开发企业人力资源，开展员工培训将是缓解人才短缺和坦然面对市场的激烈竞争的重要途径。本文从分析我国企业员工培训市场存在的诸多问题入手，提出了以下几方面的应对策略：建立以学习型为先导的员工培训战略；对现阶段企业员工培训实施过程中存在的问题的九大对策；建立科学、系统的企业员工培训流程；重视对培训的评估与应用；努力克服培训误区。关键词：员工培训 培训战略 培训后遗症 培训误区21世纪的人才短缺，特别是高素质将是一个世界现象，随着世界经

2、济一体化的加快发展和我国加入世贸组织，我国企业面临着来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。加大企业现有人力资源的开发、利用力度，便成为目前解决人才短缺、挑战国际人才竞争的最主要途径。企业人力资源开发主要采取培训、教育和开发三种形式，在很大程度上，人们将培训视同为人力资源开发，因此，员工的培训是企业人力资源开发的最重要工作。无论是企业还是个人，都认识到了培训的重要性，“企业最大的经营成本是没有经过培训的员工”这一理念为企业管理者普遍接受。从企业来说，培训是提升本企业员工整体素质的有效途径，员工的整体素质作为企业人力资源的核心部分很大程度上也决定这企业的最终层面；从员工个人来说，培训是一个人学习

3、生涯的重要组成部分，它与一个人的职业生涯设计有着密切的联系，是一个人走出学校后提升人力资本的重要途径。但是目前培训领域的现实情况并不能令人满意：培训机构多如牛毛：培训市场的遍地黄金吸引越来越多的人投入其中，培训公司目前人员流动率颇高，很多人在培训机构作了一段时间后，就自立门户，裂变出无数新公司。另外，中国企业参差不齐，对培训需求的档次要求也不齐，为培训机构的良莠不齐提供了客观理由，“什么样的课程都能卖出去”。缺乏培训沟通培训前的准备工作往往忽略了面对面的沟通及针对性方案，所以出现了在企业和培训双方都互不摸底的情况下开课培训，或者是培训是只管讲课，并不了解企业和员工的情况，滔滔不绝讲下来员工却如

4、听天书，使培训失去了针对性和其应有的效果。只看过程，不看结果看到别的公司引进培训，或者是市场上流行一种培训就盲目仿效，不管效果如何，只要热闹就行。课程抄袭现象严重由于市场的供不应求，导致培训课程的粗制滥造。目前的课程抄袭现象有两种：一是“抄书”。培训机构购买大量的书刊资料，东抄西抄一番，一门课程就产生了。另一种是相互抄袭。一个优秀的培训课程刚一出来，就有大量的模仿者全方位复制，这极大地挫伤着有可贵创新能力的一些优秀培训师的积极性。 面对培训市场的现状，必须重新思考我国员工培训工作的发展战略，笔者以为应主要从以下几个方面入手：一、建立强调学习型文化为先导的员工培训战略正确的培训发展战略应考虑到企

5、业市场定位、企业文化内涵的等因素，建立强调学习性文化为先导的员工培训战略。企业员工培训的最终目的是要形成一种至上而下的学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。学习是企业创新思想的来源，构建企业文化，关键要从转变观念入手，通过观念的转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的深刻认识，进行系统化的培训机制建设，对培训过程进行科学的设计，对培训结果有效利用，以学习型文化来引导企业员工培训行为。（一）多层面、系统的员工培训需求评估战略目前国内企业员工培训未能取得令人满意的效果，其中一个最普遍的原因是对企业员工的培训需求缺乏系统、科学的培训评估分析。为做好培训需求评估，企业应从整体发展战略层面、工作

6、层面以及员工个人层面进行分析。公司整体发展战略层面分析指的是确定整个公司的培训需求，以保证培训计划符合公司的整体发展目标和战略要求。在工作层面分析中，要分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力。其中包括各种技术技能、管理技能以及营销技能等培训需求。个人层面分析是将员工目前的工作绩效于企业的员工绩效标准进行比较，寻找两者的差距，从而针对这些差距进行培训，个人层面的分析信息来源主要是业绩考评记录和员工个人提出的培训需求。通过对这三个层面的员工培训需求的分析，企业就能依据一个完整的需求系统对员工进行培训，且能达到公司战略需求与员工个人需求的有机整合。企业培训中，培训方式的选择是决定培训绩效的一

7、个重要环节。由于培训手段的不断开发，层出不穷的培训方式出现在我们面前，每一种培训方式都有自己的特色和适用场合，如何根据具体情形对各种方式进行科学选择，在实际培训工作中常常困扰者培训者。 理论研究表明，培训目标、受训者情况（其中包括学员构成、工作可离度、工作压力）是影响培训方式选择的关键因素。 培训目标：例如，当培训目标是为了使受训者获取一般的理论知识，自学是首选方式，讲授是次选方式。当培训的目的是为了改变受训者态度与提高人际交往能力时，应当首选角色扮演方式，而放弃讲授或视听等单向交流的模式。当培训的目的是为了使受训者提高处理工作的实际能力时，应首选案例研究或情景模拟的培训方式。 受训者构成：一

8、般根据受训者的职务特征、技术心理成熟度以及个性特征来选择培训方式。如对于技术人员或一般的工作人员应优先选择师带徒的讲授法培训方式；对于中层人员，必须锻炼他们的协调能力，因而应首选个案研究、讨论法等实战的培训方式；对核心技术人员，由于其具有较高的技术背景和较强的自学能力，采用企业内部网进行培训是一种较好的方式。 受训者工作可离度：对那些难以离岗接受培训的员工（如一线操作人员），合理的解决方式是采用分散的（如自学）培训方式。对工作可离性高的员工，在企业统筹安排下，采用集中培训方式能提高培训的控制力和培训的效果。 受训者的压力：对面临激烈竞争岗位上的员工，由于面临企业内外强大的压力，采用控制力较低，

9、成本低的自学方式较合适。对工作地点灵活多变的营销人员，采用内部网进行培训应是企业的首选。由于受训者的培训方式主要受以上四个因素的交叉影响，对一个具有复杂系统的综合型企业来说，为建立一个科学性较强的培训体系，应首先构建一个指标体系，根据权重的大小，综合积分，最后做出明智的选择。（二）深度培训战略 培训内容将直接影响培训结果能否满足企业的需求。从调查结果分析，绝大多数企业的培训仍停留在面上培训，过分强调培训的专用性，强调对员工综合素质的培养。当代企业的发展要求公司的任何一个员工不是被动的接受指挥，而要积极参与，因此既要掌握完成本职工作所需的技能，还需对企业的发展战略有清晰的理解，使自己的工作努力与

10、企业的发展方向一致，员工必须带有明确的目的性和使命感。此外，当代企业要求员工富于协作精神，在工作中取长补短，精诚协作，积极创新，不断提高工作效率。目前企业所需的深度培训战略主要应包括以下两个方面：1、企业的深度培训战略的实施不应是临时的，而是一个长期的，与企业远景、发展目标和价值观相吻合的培训战略计划。目前国内多数企业对培训未作系统规划，定位不明确，培训效果不明确显，培训难以到位。企业领导或人力资源规划部门只重眼前利益，而不考虑企业的长远发展和当代对企业发展的深远影响。培训内容的设计只满足企业目前需求，忽视对企业未来所需的人才培训和知识储备，导致高层人才时常断档。2、企业的深度培训战略要求对培

11、训结果进行科学、严肃的考评，跟据考评结果决定员工的奖金、晋升，并对培训内容的设计、培训方式的选择进行积极的反馈，不断优化，从而激发员工的学习热情。企业高层领导应起积极的倡导作用，要有明确的培训目标、内容和方式，培训与实践紧密结合，提高培训的针对性和实用性，随时评价绩效，根据需要随时调整培训战略和内容。（三）员工培训与组织创新有机整合战略1、组织结构的设计有利于提高技术员工的劳动技能，实行以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织机构。将部分决策权下放到车间及工人，是工人有全自动协调生产，进行设备的防护维修，解决及其故障等。2、 进行以提高员工知识技能为基础的制度设计，如职业生涯训练制度

12、、企业内部沟通制度等。企业业绩的取得依靠人才的存量，更靠人才的能量。人才存量不足，对企业的发展是有危害的，而数量足，但人才的能量得不到充分发挥，同样会影响企业的发展。提供透明而具诱惑力的发展前景，是成功管理人力资源的最好办法。3、建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性。目前国内许多企业的培训流于形式，这与企业未能对培训进行有效的激励是分不开的。培训是人力资源开发的最重要手段，培训与员工的职业发展密切结合是提高员工培训积极性以及培训效果的最重要的因素。4、 建立学习型组织，营造企业的创新氛围。学习型组织是员工发挥创新才能的稳定平台和组织保障，比培训具有更大的弹性和整体综合效能。学习型组

13、织要求员工具有较高的素质，更重要的是具备学习能力、获取信息和利用信息能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的相互交流和思想碰撞产生创新的冲动。学习型组织能够快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念更新、战略创新、制度创新、市场创新，是企业培训的最高境界。二、充分认识现阶段培训市场存在的问题，寻求相应的应对措施由于现阶段培训市场的高温，培训机构多如牛毛，培训咨询机构虽然数量不少但良莠不齐，这就造成了很多问题，如何做好培训，帮助企业解决问题？以下有九种对策：（一）向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构见解、收费情况等。（二）检察培训机构的信誉，了解已接受过该机构服务的公司的评价

14、，判断该机构是否能提供你所需要的服务。（三）查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。注意，通用教材不是转为你设计的教材。（四）了解培训讲师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。 （五）如果是内训课程，培训机构应在企业内进行相识的培训需求调查，然后根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。（六）培训结束后是否提供评估和跟踪服务。（七）内训课程应尽量征求公司内部各部门需求，以派更多人员参加。（八）非关键培训项目可以考虑选择公开课程。（九）培训结束后应收及参加人员意见，对该培训提供者进行培训评估并存档。目前，培训的自主化是当今企业

15、培训的主流。但是，企业培训往往要求多、层次广，于是，培训的社会化应运而生。中小企业由于自身实力和培训资源的有限性，其培训需求往往有社会性培训机构来满足。但我国目前尚缺乏对社会培训机构的规范管理，社会上不乏浑水摸鱼的培训骗子，他们在伤害企业培训外包信心的同时随意拷贝别人的课程，不仅造成侵权，而且搅乱了培训市场，这需要政府的行为来规范，更多的需要企业要以一个成熟的心态面对培训市场。三、建立正确的培训实施流程解决培训市场问题的同时，现阶段企业员工培训实施过程中是最关心的问题是怎样来实施培训呢？一个完整的培训实施过程要包括那些环节呢？我认为应注意以下几方面：（一）培训前6问 1、员工是因为缺乏知识和技

16、能而不能顺利完成工作吗？2、能否通过改进设备和流程来提高工作效率3、现行的政策和标准是否合理4、是否可以通过改进沟通和协作来解决问题5、用人是否得当6、是不是支援部门的问题（二）了解员工的培训需求（三）培训机构的遴选1、向不同的培训机构索要相关信息。包括培训课程，培训机构见解，收费情况等2、考察培训机构的信誉，了解已接受过该机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供你所需要的服务。3、不要在一棵树上吊死，至少选择3-4家你认为较为合适的培训机构进行对比。4、至于培训机构有决策权的人联系，否则就是浪费时间。（四）培训的安排1、经费预算2、参训人员3、培训时间4、培训地点5、培训评估6、培训结果的

17、应用四、培训结果的应用大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，化在培训上的钱也越来越多。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱再培训上，化的钱有什么效果，就成为领导头疼的问题。甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因子”，那么，如何评价培训效果，把有限的培训费用化在刀刃上，使培训成为员工和企业发展的“激励因素”一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要哪些技能和素质；然后根据需要设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个封闭式的流程。要是培训有效果，这四个步骤缺一不可。至于培训效果的评估，主要包括

18、四个层面：（一）反映层面反映层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方式、材料、设施、场地等。对这个层面的评估，首先要有总体的评价，比如咨问学员：你感觉这个怎么样？你会向其他人推荐这个课程吗？但这也容易产生一些问题如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈等。这个层面的评估易于操作，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；结合问卷、座谈、面谈等方式；不同主题的可一起开时，要注

19、意及时反馈等。（二）学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论等多种形式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能是报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训采用考试的方法；对要认真对待结果的正式培训也应该采取演示、讲演、讨论等方式。（三）行为层面行为层面的评估，主要有观察、主观的评价、客户的评价、同事的评价等

20、评价方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以是高层领导和直接主管上级看到培训的效果，使他们支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合。一般可以考虑以下解决办法：（1）选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。（2）注意选择合适的评价时间即在培训结束多长时间后再来评价：时间间隔太短，学员可能会还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；时间间隔太长，多因多果的影响增强，难以评测。 （3）主管的配合很重要。要取得学员

21、主管的配合，首先要让他了解，学员参加了这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训是就让他知道在时候需要予以配合。（4）充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和经理也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。（四）结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投

22、资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内很难有结果；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关，在多大程度上有关系。要解决这些问题，办法是选择其他相因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（与其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。五、对培训“后遗症”的思考培

23、训后遗症是培训计划、内容、方式方法、培训者动机、培训与企业文化和管理制度的冲突等方面引起的负面效应。只有从企业培训战略的高度来全面系统的看待培训，不仅可以最小的投入获得最大的产出，而且也可很好的预防一些“培训后遗症 ”。据一份对经理层培训调查统计，“培训后遗症”大体上可分表现为人才流失、丧失自信心、“短路”、有病乱投医、顾此失彼、眼高手底等等。对这些症状及其表现作初步的归纳大体可分为8种：（一）由于求知欲望太强或者太弱，反而对培训无法以正常的接受；（二）对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感；（三）参加培训后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业向没有正确的认识，过于乐观，

24、盲目自信；（四）参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症；（五）不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应；（六）不参加培训不好，参加培训却感到自身差距大，彻底失去进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信；（七）求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性；（八）参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、无法踏实工作。 究其产生的原因应从管理者本身和企业两方面找。从管理者自身来看，培训效果跟他的态度有关，跟他的学习能力有关、知识结构、工作经验、现实工作、甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人一启发的，就像橡皮筋

25、被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是培训很多 ，却是无用或让人厌倦。有些经理人对自身评估有误，培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是就会产生一些负效应。有些是经理人本身评估有误，培训后产生了“眼高手低”的毛病，但是多数人还是得明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。从企业来看：有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待等等。应对措施：如何消除这些“后遗症”，这是一个仁者见仁、智者见智的问题，不会有标准的答案，业内人士认为，主要有9个方面值得注意：（一）要与公司发展战略相关，高层支持；（二）要符合预定的人力资源策略；（三）事先了解培训的需求，明确培训目标；（四）明确培训对象和具体培训预算；（五）培训内容的选择要有针对性或与工作内容相关；（六）选择好合适的培训机构和培训师；（七）合理