组织的构造和创新设计讲义

1、组织的构造和创新设计讲义杜邦公司的组织设计演变整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 杜邦公司的组织设计演变这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模不大，直到1902年

2、合资时才2，400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。 职能型组织结构。1918年左右，公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展 。 杜邦公司的组织设计演变事业部制的采用。在第一次世界大战中的大幅扩展，以

3、及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。这除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。 1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式是错误的。杜邦公司的组织设计演变除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是

4、采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。 第六章 组织结构与设计 了解组织结构的基本观点学会分析与诊断结构的状态组织结构的分化与整合有效组织结构的基本特征第一节 组织结构的基本观点组织结构的假设与变项组织并非一种结构，还包括成员对组织结构的认识与定位、组织实际运转状况、设计组织结构的基本变项组织结构的假设组织存在是为了达到某一目标每一组织都有适合其运转的结构环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效专门化有利于发挥个人才智权威与以事为本是最佳的沟通与控制结构可

5、以有系统地设计和实行重新设计和改组结构能解决不适应问题组织结构的变项组织规模 组织规模对组织发展的影响有结构的程序化、结构的分化、结构的专业化、工作的常规性、组织的非人格化、组织主要负责人直接干预的减少组织的复杂性 组织复杂化水平分化垂直分化空间分化组织的形式化 标志着组织结构的稳定性与可预测性特征组织结构的要素分析地位构成 影响地位因素职位、工作的重要性程度、是否善于合作、工作熟练程度角色结构 组织是角色构成的角色集结构规范 组织结构的规范性取决于其成员的认同程度结构权威 权威存在于社会组织中，也依附于职位第二节 组织结构的分化与整合水平分化与整合 指组织将要完成的总任务划分为各种子任务，将

6、之分派到组织各单位与个人垂直分化与整合 组织的等级和层次结构的确定，以利于有效的整合与控制水平分化与整合水平分化的类型 按功能分化、按程序或设备分化、按人群或服务对象分化及其按地区分化水平分化的整合 整合前阶段 接触阶段通过组织规划、增加资源份额与相互调整方式进行 互动阶段此阶段要将组织目标内化到个人当中 后互动阶段指组织的目标发生变异现象后所应有的一个控制阶段垂直分化与整合垂直分化的设计 关于该设计观点很多，目前多认同权变利于的观点，即组织结构的设计应随着环境的变化而变化垂直分化的正功能：明确权责关系、澄清组织目标、明确权责范围、消除上下分歧、减轻主管负担、规范组织运作、垂直分化的负功能：缺

7、乏适应能力、狭隘的本位主义、阻碍理性决策、忽视动态因素、易形成上下级的隔阂、易造成爬组织阶梯的竞赛、妨碍快速升迁、阻碍信息的沟通组织设计的原则组织结构是组织设计的表现形式组织设计是以效率为基本原则的组织设计的原则组织设计的传统原则 目标任务原则、有效管理跨度原则、分工协作原则、统一指挥原则、责权对等原则、精简与效率原则、统一领导与分级管理原则组织设计的动态原则 职权与知识结合、直线主管与幕僚的职权、集权与分权的平衡、组织和地位的弹性第三节 组织设计的基本形式组织设计是对组织结构的设计组织结构的基本内容是指组织内部各个职位、部门之间正式确定的、比较稳定的相互关系模式直线职能制结构形式又称区域管理

8、制，以直线为基础，在各级生产管理者之下设置相应的职能部门，从事专业管理其结构特点是各级主管者没有专业分工，所有管理职能都集中于一人之手，下级单位只接受一个领导的指令，上下级关系简单、明确、清楚直线职能制结构形式该结构的优点是既有直线式统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处；管理者能够对本部门的生产、技术、经营活动进行有效的指挥和组织缺点是组织内部下级职员缺乏必要的自主权、各专业职能部门的联系较弱、组织之间信息传递速度较慢等矩阵组织结构形式又称规划矩阵结构或规划目标结构，它是那些按职能划分的部门和产品，或按工程项目和服务项目划分的小组结合成的矩阵，称为矩阵结构它有三种形式，工程矩阵结构、产品

9、矩阵结构、项目矩阵结构工程矩阵结构最初用于航空业和军工制造业，它根据工程发展和工程负责人对人员和其他资源的需要，把人员分派到各个工程中工程管理者被授予该工程的全部职权，工程管理者从头到尾对工程负责，以保证工程在预算范围内完成产品矩阵结构它与工程矩阵结构类似，但与之不同的是，每种产品不必然有开端和结束。该结构一般在多产品的组织中被广泛应用，常被用于新产品的引进，产品管理者对产品的日程安排有全部职权项目矩阵结构它是指组织需要处理和协调一系列跨领域的项目时所采取的一种组织结构。项目是指涉及和协调各种不同工作领域的一个工作职责，以达到某种特定的目标它涉及连续性项目，在政府和教育组织机构中比较普及矩阵结

10、构组织的优缺点优点：使组织各部门之间的联系得到加强，集权与分权结合起来，有利于提高效率和合作；结合各部门专业人员，提高积极性与创造性；灵活性、机动性和适应性；提高中层与基层的责任感缺点：命令不统一带来问题；人员频繁流动增加管理费用；缺乏长期性而削弱责任感，工作场所变动对成员行为性伤害M型组织形式“M型”组织，又称事业部组织或多部门结构，它是“由一个总公司机构和几个以产品为基础的或地方性的分支机构组成，其中每个分支又包括职能不尽相同的若干部门，而这些部门单位又被进一步划分为依据地理或产品基础来分配的工作单位” 其管理原则是一种集中管理、分散经营，适用于规模庞大、产品种类众多、各产品工艺差别较大市

11、场变化较快的大型企业M型组织的优缺点优点：使最高层集中于管理工作，也扩大了管理跨度；有较大的稳定性与适应性；上级松散管理提高了下级积极性与主动性；有利于总公司评定经营成果，促进公司整体利益与各事业部利益的协调一致缺点：职能机构重叠，造成浪费；独立核算，本位主义；职权下放，协调较难；激烈竞争，造成封锁第四节 有效结构的基本特征结构要有效率和效能结构要具备创新能力结构要具备灵活性与适应性结构要有利于人力资源的发挥与发展结构要有利于整合与协调评判组织有效性的标准绩效标准效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现

12、既定目标的程度 活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度性能标准稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化形态标准复杂性 (Complexity)集权化 (Centralization)正规化 (Formalization)美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织